案例背景：
超競爭時(shí)代的來臨，汽配制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不僅有速度、質(zhì)量和服務(wù)，還有成本。在目前原材料飛漲、人力成本增加、價(jià)格競爭激烈等諸多困境之下，粗放式的管理沒有出路，只有對成本進(jìn)行主動(dòng)控制，實(shí)行精細(xì)化管理，才是企業(yè)正確的發(fā)展路徑。
某工廠是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，客戶為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內(nèi)外知名汽車主機(jī)廠。當(dāng)前，整車價(jià)格、利潤水平在持續(xù)下降，為了生存，主機(jī)廠不斷向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本壓力。作為汽車零部件供應(yīng)商，為了消化成本壓力，該企業(yè)推行了限額領(lǐng)料制度半年多效果依然差強(qiáng)人意，問題出在哪兒了呢？
什么是限額領(lǐng)料
限額領(lǐng)料就是指計(jì)劃部門要求生產(chǎn)部門根據(jù)限額領(lǐng)料單進(jìn)行限制數(shù)量的領(lǐng)料。一般限額領(lǐng)料單上會(huì)印有理論領(lǐng)用數(shù)量、車間庫存量和計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量等欄。計(jì)劃部門根據(jù)BOM定額算出的理論領(lǐng)用數(shù)量，然后扣除車間庫存量，對于合格率不高的產(chǎn)品還會(huì)加上一定寬量生成計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫發(fā)料人員以此來確定是否發(fā)料。如果要領(lǐng)的料累計(jì)已超過計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫就不能發(fā)料。若是生產(chǎn)任務(wù)超過原定計(jì)劃或生產(chǎn)中質(zhì)量異常等原因，需要在限額以外領(lǐng)料時(shí)，必須提出申請，說明原因，經(jīng)過計(jì)劃部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能超額發(fā)料。
制造業(yè)材料成本占總成本的比例較大，生產(chǎn)部門往往只管使用不管成本，覺得反正材料都在公司，肉爛在鍋里，按期交貨就行，管理粗放造成材料浪費(fèi)嚴(yán)重。實(shí)行限額領(lǐng)料就是在事前和事中控制物料發(fā)放，使物料管理精細(xì)化、浪費(fèi)小化。限額領(lǐng)料的好處顯而易見：減少車間在制物料；節(jié)省材料，減少浪費(fèi)；避免物料堆放雜亂和批次混淆，同時(shí)節(jié)省了現(xiàn)場空間。但管理總是要付出成本的，限額領(lǐng)料無疑會(huì)增加手續(xù)、降低效率，所以不是所有物料都適合限額領(lǐng)料。一般來講，用料品種比較固定而又需要多次領(lǐng)用的物料，以及價(jià)值較高，能數(shù)得清楚的物料應(yīng)采用限額領(lǐng)料。
限額領(lǐng)料存在的問題
經(jīng)過了解，在沒有實(shí)行限額領(lǐng)料前，計(jì)劃部門只要求車間到什么時(shí)間交多少貨，車間自己計(jì)算用料數(shù)量，他們往往就把今后兩三天的生產(chǎn)用料領(lǐng)出。實(shí)行限額領(lǐng)料后，計(jì)劃部門按次日一天的生產(chǎn)任務(wù)備料，車間只能領(lǐng)當(dāng)天的用料，無可否認(rèn)材料消耗得到了很大程度的控制，但生產(chǎn)中質(zhì)量異常等沒有真實(shí)反映，產(chǎn)品合格率沒有得到有效控制。這是因?yàn)椋河捎诓牧隙~不準(zhǔn)，車間每次生產(chǎn)后往往會(huì)有一些余料，比如輔料油漆，日積月累形成車間小倉庫。遇到生產(chǎn)過程出現(xiàn)不良需再投料，車間就調(diào)用這個(gè)小倉庫中的物料。車間小倉庫庫存變動(dòng)頻繁，計(jì)劃部門不易掌握，全憑車間自己上報(bào)，這就成為一個(gè)黑洞，也是個(gè)管理盲點(diǎn)。車間上報(bào)的產(chǎn)品合格率、工時(shí)利用率都很高，而過程中出現(xiàn)的質(zhì)量異常和追加投料卻沒有真實(shí)反映。即使上報(bào)，為了日后工作的配合，計(jì)劃部門又不能每次都給予車間處罰。另外，計(jì)劃部門要憑生產(chǎn)超領(lǐng)單和質(zhì)保部的判定意見做出是否允許超額領(lǐng)料的意見，而質(zhì)保部的判定意見總是顯得很滯后，這在噴漆噴涂線表現(xiàn)的尤為突出。不良品處理有降級、返工和報(bào)廢，如果需要返工，生產(chǎn)部讓計(jì)劃部安排返工計(jì)劃，而計(jì)劃部把返工計(jì)劃排下去時(shí)，又發(fā)現(xiàn)這批不良品不能返工，于是計(jì)劃常常被推倒重來。
解決限額領(lǐng)料問題的策略
從根本解決這些問題，可以從以下幾方面入手：1、修正材料定額，定額要能體現(xiàn)先進(jìn)合理的標(biāo)準(zhǔn)。上ERP后，系統(tǒng)在進(jìn)行MRP運(yùn)算的時(shí)候會(huì)自動(dòng)顯示材料需求量和允許領(lǐng)用量。如果BOM用量、物料損耗率、采購寬量、提前期設(shè)置不合理，或沒有及時(shí)去維護(hù)，就會(huì)造成早采購、多采購或少采購、生產(chǎn)缺料等問題，數(shù)據(jù)不可靠系統(tǒng)就用不起來，上ERP就沒有意義。所以，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確是限額領(lǐng)料能否順利實(shí)施的前提，也是分析用料差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。2、先清理、后取消車間小倉庫。多點(diǎn)庫存，對大家來講都安全，反正有地方放。于是，各環(huán)節(jié)都重復(fù)設(shè)置庫存緩沖，造成物料積壓和沉淀嚴(yán)重，也掩蓋了眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、質(zhì)量不穩(wěn)定等。車間小倉庫是造成不能真實(shí)反映生產(chǎn)異常情況，不能控制產(chǎn)品合格率的直接原因。生產(chǎn)過程質(zhì)量異常多是由來料不良和批次差異、設(shè)備異常、車間人為等原因造成，從管理角度來看，生產(chǎn)過程質(zhì)量異常和超額領(lǐng)料并不可怕，但要能夠如實(shí)反映出來，分析原因?qū)ΠY下藥，還要有責(zé)任追蹤和相應(yīng)的懲罰制度，否則成本差異會(huì)越來越大，造成管理失控。取消車間小倉庫，一切將大白于天下，生產(chǎn)再出現(xiàn)質(zhì)量異常需要再投料，只有去公司倉庫領(lǐng)料，填寫超額領(lǐng)料單，公司對生產(chǎn)過程就有了監(jiān)督和控制。取消車間小倉庫，如果生產(chǎn)在夜班出現(xiàn)異常急需領(lǐng)料，公司倉庫應(yīng)安排有人值班，這樣保證車間不停工下線，或順利切換其他生產(chǎn)任務(wù)。取消車間小倉庫，車間沒有緩沖庫存可以利用，這對采購提出了更高要求，原材料必須保質(zhì)保量，否則要去追究責(zé)任時(shí)，車間就會(huì)說是由于材料問題導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量異常。各負(fù)其責(zé)，分工明確，才能減少了部門間推諉扯皮的機(jī)會(huì)。3、設(shè)置半成品倉庫，車間上下工序間在制品禁止直接流轉(zhuǎn)。目前的情況是在制品堆放在戶外，當(dāng)然不會(huì)24小時(shí)看管，下道工序生產(chǎn)時(shí)自己去拉，上下工序間物料流轉(zhuǎn)雖然填寫物料流轉(zhuǎn)單，但交接數(shù)目不準(zhǔn)，無法精確控制。設(shè)置半成品倉庫后，物料集中放置集中管理，上道工序的產(chǎn)出品先辦理入庫，后道工序開工前再從這個(gè)半成品倉庫中領(lǐng)出，這樣物料出庫入庫登記清楚，各車間投入產(chǎn)出分得明白，杜絕物料挪用、浪費(fèi)、丟失等現(xiàn)象。目前有些物料特別是化工品，常常到了用時(shí)才知道已經(jīng)過了有效期，可以實(shí)行批次/序列號管理，實(shí)現(xiàn)物料先進(jìn)先出，避免形成呆滯。并且在ERP系統(tǒng)里設(shè)置相應(yīng)的有效期到期提醒，這樣實(shí)時(shí)掌握物料狀態(tài)，物流各環(huán)節(jié)質(zhì)量可追溯。
理順供產(chǎn)銷重在各部門協(xié)同和執(zhí)行
限額領(lǐng)料推行效果不好，究其問題不單單是怎么限額，怎么領(lǐng)料的問題，而是企業(yè)整個(gè)供產(chǎn)銷流程的問題，而理順產(chǎn)供銷流程是個(gè)系統(tǒng)工程，還與企業(yè)文化和執(zhí)行力有關(guān)。
面對多變的市場需求以及客戶本身預(yù)測不準(zhǔn)影響生產(chǎn)計(jì)劃編排，如何快速應(yīng)變，與客戶計(jì)劃協(xié)同，如何做好工序管理和生產(chǎn)調(diào)度，達(dá)到柔性生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。目前的問題是，計(jì)劃部安排生產(chǎn)計(jì)劃，車間去領(lǐng)料時(shí)才發(fā)現(xiàn)缺料，不得不停工待料。這一方面是因?yàn)閹齑娌粶?zhǔn)導(dǎo)致計(jì)劃安排不準(zhǔn)，另一方面計(jì)劃要及時(shí)跟催采購，確保物料及時(shí)到位。采購部門對計(jì)劃部門下達(dá)的物料需求計(jì)劃要根據(jù)實(shí)際進(jìn)行分析和平衡，綜合考慮采購批量、安全庫存量、采購提前期、物料配套率等因素，不是機(jī)械照搬地去下單。采購還應(yīng)與計(jì)劃部門配合，對不同物料制定不同的訂貨策略。比如，采購周期長的物品，安全庫存可以設(shè)置得高一些。價(jià)值較高的物料，安全庫存和采購批量應(yīng)設(shè)置得小一點(diǎn)。根據(jù)80/20原則實(shí)行物料ABC分類，A類物料占宗物料數(shù)的10%左右，但其價(jià)值占到60-70%。對A類物料，MRP計(jì)算需求，JIT送貨，通過加大交貨頻率來減少庫存。對于B類物料，采用經(jīng)濟(jì)采購批量來做采購計(jì)劃，使采購成本與庫存持有成本之和小。對C類物料和公用物料一般采取比較保守的庫存策略，設(shè)置一部分安全庫存，用傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法來做比較粗燥的控制。一個(gè)好的符合實(shí)際的采購計(jì)劃能夠有效降低庫存，提高材料配套率。另外，采購的另一個(gè)重點(diǎn)工作是考察、選擇和評估供應(yīng)商，對表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商及時(shí)采取措施，如提出改進(jìn)意見、檢查改進(jìn)效果，直至取消其供貨資格，從而減少來料不良和退換貨率。采購把好前關(guān)，才不至于物料經(jīng)常到了現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)問題。
領(lǐng)料業(yè)務(wù)的其他策略
在多品種、小批量的生產(chǎn)趨勢下，在推行限額領(lǐng)料的時(shí)候，還可以采取多種策略實(shí)現(xiàn)物料精細(xì)管理，減少浪費(fèi)。比如，變上門領(lǐng)料為送料上門。通過備料作業(yè)，生產(chǎn)物料已經(jīng)按生產(chǎn)批次準(zhǔn)備好，在領(lǐng)用或者發(fā)放時(shí)，可以按生產(chǎn)產(chǎn)品所需物料整套發(fā)出。實(shí)行送料上門不僅可以使生產(chǎn)人員省去領(lǐng)料的時(shí)間，用更多的時(shí)間從事直接生產(chǎn)，同時(shí)也節(jié)省了在生產(chǎn)現(xiàn)場整理物料的時(shí)間，避免了多人同時(shí)去倉庫領(lǐng)料產(chǎn)生混亂，而且可以讓倉庫管理員有了壓力，使其經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線，了解生產(chǎn)情況，更好地為生產(chǎn)服務(wù)。另外，還可以考慮采用倒沖領(lǐng)料方式。倒沖領(lǐng)料適合于物料價(jià)值不高，為了減少辦理領(lǐng)料手續(xù)工作量，采用先耗用再記賬的方法，或者物料由于包裝或本身的特點(diǎn)，在領(lǐng)用時(shí)必須按一定數(shù)量領(lǐng)用，比如塑料粒和油漆。倒沖領(lǐng)料先不開領(lǐng)料單，而是先使用物料，在做完繳庫后系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生領(lǐng)料單。月末盤點(diǎn)材料實(shí)際用了多少，標(biāo)準(zhǔn)消耗定額該是多少，再將差異分?jǐn)偟接唵沃小?BR> 制造企業(yè)在推行管理創(chuàng)新和精細(xì)化的過程中，查找漏洞、理順流程等基礎(chǔ)性工作是個(gè)前提，這是繞不開的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，很多工作做不到位、成效不大的原因多出于此。因此，推行限額領(lǐng)料，推行企業(yè)信息化建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理是第一課。
超競爭時(shí)代的來臨，汽配制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不僅有速度、質(zhì)量和服務(wù)，還有成本。在目前原材料飛漲、人力成本增加、價(jià)格競爭激烈等諸多困境之下，粗放式的管理沒有出路，只有對成本進(jìn)行主動(dòng)控制，實(shí)行精細(xì)化管理，才是企業(yè)正確的發(fā)展路徑。
某工廠是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，客戶為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內(nèi)外知名汽車主機(jī)廠。當(dāng)前，整車價(jià)格、利潤水平在持續(xù)下降，為了生存，主機(jī)廠不斷向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本壓力。作為汽車零部件供應(yīng)商，為了消化成本壓力，該企業(yè)推行了限額領(lǐng)料制度半年多效果依然差強(qiáng)人意，問題出在哪兒了呢？
什么是限額領(lǐng)料
限額領(lǐng)料就是指計(jì)劃部門要求生產(chǎn)部門根據(jù)限額領(lǐng)料單進(jìn)行限制數(shù)量的領(lǐng)料。一般限額領(lǐng)料單上會(huì)印有理論領(lǐng)用數(shù)量、車間庫存量和計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量等欄。計(jì)劃部門根據(jù)BOM定額算出的理論領(lǐng)用數(shù)量，然后扣除車間庫存量，對于合格率不高的產(chǎn)品還會(huì)加上一定寬量生成計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫發(fā)料人員以此來確定是否發(fā)料。如果要領(lǐng)的料累計(jì)已超過計(jì)劃領(lǐng)用數(shù)量，倉庫就不能發(fā)料。若是生產(chǎn)任務(wù)超過原定計(jì)劃或生產(chǎn)中質(zhì)量異常等原因，需要在限額以外領(lǐng)料時(shí)，必須提出申請，說明原因，經(jīng)過計(jì)劃部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能超額發(fā)料。
制造業(yè)材料成本占總成本的比例較大，生產(chǎn)部門往往只管使用不管成本，覺得反正材料都在公司，肉爛在鍋里，按期交貨就行，管理粗放造成材料浪費(fèi)嚴(yán)重。實(shí)行限額領(lǐng)料就是在事前和事中控制物料發(fā)放，使物料管理精細(xì)化、浪費(fèi)小化。限額領(lǐng)料的好處顯而易見：減少車間在制物料；節(jié)省材料，減少浪費(fèi)；避免物料堆放雜亂和批次混淆，同時(shí)節(jié)省了現(xiàn)場空間。但管理總是要付出成本的，限額領(lǐng)料無疑會(huì)增加手續(xù)、降低效率，所以不是所有物料都適合限額領(lǐng)料。一般來講，用料品種比較固定而又需要多次領(lǐng)用的物料，以及價(jià)值較高，能數(shù)得清楚的物料應(yīng)采用限額領(lǐng)料。
限額領(lǐng)料存在的問題
經(jīng)過了解，在沒有實(shí)行限額領(lǐng)料前，計(jì)劃部門只要求車間到什么時(shí)間交多少貨，車間自己計(jì)算用料數(shù)量，他們往往就把今后兩三天的生產(chǎn)用料領(lǐng)出。實(shí)行限額領(lǐng)料后，計(jì)劃部門按次日一天的生產(chǎn)任務(wù)備料，車間只能領(lǐng)當(dāng)天的用料，無可否認(rèn)材料消耗得到了很大程度的控制，但生產(chǎn)中質(zhì)量異常等沒有真實(shí)反映，產(chǎn)品合格率沒有得到有效控制。這是因?yàn)椋河捎诓牧隙~不準(zhǔn)，車間每次生產(chǎn)后往往會(huì)有一些余料，比如輔料油漆，日積月累形成車間小倉庫。遇到生產(chǎn)過程出現(xiàn)不良需再投料，車間就調(diào)用這個(gè)小倉庫中的物料。車間小倉庫庫存變動(dòng)頻繁，計(jì)劃部門不易掌握，全憑車間自己上報(bào)，這就成為一個(gè)黑洞，也是個(gè)管理盲點(diǎn)。車間上報(bào)的產(chǎn)品合格率、工時(shí)利用率都很高，而過程中出現(xiàn)的質(zhì)量異常和追加投料卻沒有真實(shí)反映。即使上報(bào)，為了日后工作的配合，計(jì)劃部門又不能每次都給予車間處罰。另外，計(jì)劃部門要憑生產(chǎn)超領(lǐng)單和質(zhì)保部的判定意見做出是否允許超額領(lǐng)料的意見，而質(zhì)保部的判定意見總是顯得很滯后，這在噴漆噴涂線表現(xiàn)的尤為突出。不良品處理有降級、返工和報(bào)廢，如果需要返工，生產(chǎn)部讓計(jì)劃部安排返工計(jì)劃，而計(jì)劃部把返工計(jì)劃排下去時(shí)，又發(fā)現(xiàn)這批不良品不能返工，于是計(jì)劃常常被推倒重來。
解決限額領(lǐng)料問題的策略
從根本解決這些問題，可以從以下幾方面入手：1、修正材料定額，定額要能體現(xiàn)先進(jìn)合理的標(biāo)準(zhǔn)。上ERP后，系統(tǒng)在進(jìn)行MRP運(yùn)算的時(shí)候會(huì)自動(dòng)顯示材料需求量和允許領(lǐng)用量。如果BOM用量、物料損耗率、采購寬量、提前期設(shè)置不合理，或沒有及時(shí)去維護(hù)，就會(huì)造成早采購、多采購或少采購、生產(chǎn)缺料等問題，數(shù)據(jù)不可靠系統(tǒng)就用不起來，上ERP就沒有意義。所以，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確是限額領(lǐng)料能否順利實(shí)施的前提，也是分析用料差異和提出改進(jìn)措施的依據(jù)。2、先清理、后取消車間小倉庫。多點(diǎn)庫存，對大家來講都安全，反正有地方放。于是，各環(huán)節(jié)都重復(fù)設(shè)置庫存緩沖，造成物料積壓和沉淀嚴(yán)重，也掩蓋了眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、質(zhì)量不穩(wěn)定等。車間小倉庫是造成不能真實(shí)反映生產(chǎn)異常情況，不能控制產(chǎn)品合格率的直接原因。生產(chǎn)過程質(zhì)量異常多是由來料不良和批次差異、設(shè)備異常、車間人為等原因造成，從管理角度來看，生產(chǎn)過程質(zhì)量異常和超額領(lǐng)料并不可怕，但要能夠如實(shí)反映出來，分析原因?qū)ΠY下藥，還要有責(zé)任追蹤和相應(yīng)的懲罰制度，否則成本差異會(huì)越來越大，造成管理失控。取消車間小倉庫，一切將大白于天下，生產(chǎn)再出現(xiàn)質(zhì)量異常需要再投料，只有去公司倉庫領(lǐng)料，填寫超額領(lǐng)料單，公司對生產(chǎn)過程就有了監(jiān)督和控制。取消車間小倉庫，如果生產(chǎn)在夜班出現(xiàn)異常急需領(lǐng)料，公司倉庫應(yīng)安排有人值班，這樣保證車間不停工下線，或順利切換其他生產(chǎn)任務(wù)。取消車間小倉庫，車間沒有緩沖庫存可以利用，這對采購提出了更高要求，原材料必須保質(zhì)保量，否則要去追究責(zé)任時(shí)，車間就會(huì)說是由于材料問題導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量異常。各負(fù)其責(zé)，分工明確，才能減少了部門間推諉扯皮的機(jī)會(huì)。3、設(shè)置半成品倉庫，車間上下工序間在制品禁止直接流轉(zhuǎn)。目前的情況是在制品堆放在戶外，當(dāng)然不會(huì)24小時(shí)看管，下道工序生產(chǎn)時(shí)自己去拉，上下工序間物料流轉(zhuǎn)雖然填寫物料流轉(zhuǎn)單，但交接數(shù)目不準(zhǔn)，無法精確控制。設(shè)置半成品倉庫后，物料集中放置集中管理，上道工序的產(chǎn)出品先辦理入庫，后道工序開工前再從這個(gè)半成品倉庫中領(lǐng)出，這樣物料出庫入庫登記清楚，各車間投入產(chǎn)出分得明白，杜絕物料挪用、浪費(fèi)、丟失等現(xiàn)象。目前有些物料特別是化工品，常常到了用時(shí)才知道已經(jīng)過了有效期，可以實(shí)行批次/序列號管理，實(shí)現(xiàn)物料先進(jìn)先出，避免形成呆滯。并且在ERP系統(tǒng)里設(shè)置相應(yīng)的有效期到期提醒，這樣實(shí)時(shí)掌握物料狀態(tài)，物流各環(huán)節(jié)質(zhì)量可追溯。
理順供產(chǎn)銷重在各部門協(xié)同和執(zhí)行
限額領(lǐng)料推行效果不好，究其問題不單單是怎么限額，怎么領(lǐng)料的問題，而是企業(yè)整個(gè)供產(chǎn)銷流程的問題，而理順產(chǎn)供銷流程是個(gè)系統(tǒng)工程，還與企業(yè)文化和執(zhí)行力有關(guān)。
面對多變的市場需求以及客戶本身預(yù)測不準(zhǔn)影響生產(chǎn)計(jì)劃編排，如何快速應(yīng)變，與客戶計(jì)劃協(xié)同，如何做好工序管理和生產(chǎn)調(diào)度，達(dá)到柔性生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。目前的問題是，計(jì)劃部安排生產(chǎn)計(jì)劃，車間去領(lǐng)料時(shí)才發(fā)現(xiàn)缺料，不得不停工待料。這一方面是因?yàn)閹齑娌粶?zhǔn)導(dǎo)致計(jì)劃安排不準(zhǔn)，另一方面計(jì)劃要及時(shí)跟催采購，確保物料及時(shí)到位。采購部門對計(jì)劃部門下達(dá)的物料需求計(jì)劃要根據(jù)實(shí)際進(jìn)行分析和平衡，綜合考慮采購批量、安全庫存量、采購提前期、物料配套率等因素，不是機(jī)械照搬地去下單。采購還應(yīng)與計(jì)劃部門配合，對不同物料制定不同的訂貨策略。比如，采購周期長的物品，安全庫存可以設(shè)置得高一些。價(jià)值較高的物料，安全庫存和采購批量應(yīng)設(shè)置得小一點(diǎn)。根據(jù)80/20原則實(shí)行物料ABC分類，A類物料占宗物料數(shù)的10%左右，但其價(jià)值占到60-70%。對A類物料，MRP計(jì)算需求，JIT送貨，通過加大交貨頻率來減少庫存。對于B類物料，采用經(jīng)濟(jì)采購批量來做采購計(jì)劃，使采購成本與庫存持有成本之和小。對C類物料和公用物料一般采取比較保守的庫存策略，設(shè)置一部分安全庫存，用傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法來做比較粗燥的控制。一個(gè)好的符合實(shí)際的采購計(jì)劃能夠有效降低庫存，提高材料配套率。另外，采購的另一個(gè)重點(diǎn)工作是考察、選擇和評估供應(yīng)商，對表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商及時(shí)采取措施，如提出改進(jìn)意見、檢查改進(jìn)效果，直至取消其供貨資格，從而減少來料不良和退換貨率。采購把好前關(guān)，才不至于物料經(jīng)常到了現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)問題。
領(lǐng)料業(yè)務(wù)的其他策略
在多品種、小批量的生產(chǎn)趨勢下，在推行限額領(lǐng)料的時(shí)候，還可以采取多種策略實(shí)現(xiàn)物料精細(xì)管理，減少浪費(fèi)。比如，變上門領(lǐng)料為送料上門。通過備料作業(yè)，生產(chǎn)物料已經(jīng)按生產(chǎn)批次準(zhǔn)備好，在領(lǐng)用或者發(fā)放時(shí)，可以按生產(chǎn)產(chǎn)品所需物料整套發(fā)出。實(shí)行送料上門不僅可以使生產(chǎn)人員省去領(lǐng)料的時(shí)間，用更多的時(shí)間從事直接生產(chǎn)，同時(shí)也節(jié)省了在生產(chǎn)現(xiàn)場整理物料的時(shí)間，避免了多人同時(shí)去倉庫領(lǐng)料產(chǎn)生混亂，而且可以讓倉庫管理員有了壓力，使其經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線，了解生產(chǎn)情況，更好地為生產(chǎn)服務(wù)。另外，還可以考慮采用倒沖領(lǐng)料方式。倒沖領(lǐng)料適合于物料價(jià)值不高，為了減少辦理領(lǐng)料手續(xù)工作量，采用先耗用再記賬的方法，或者物料由于包裝或本身的特點(diǎn)，在領(lǐng)用時(shí)必須按一定數(shù)量領(lǐng)用，比如塑料粒和油漆。倒沖領(lǐng)料先不開領(lǐng)料單，而是先使用物料，在做完繳庫后系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生領(lǐng)料單。月末盤點(diǎn)材料實(shí)際用了多少，標(biāo)準(zhǔn)消耗定額該是多少，再將差異分?jǐn)偟接唵沃小?BR> 制造企業(yè)在推行管理創(chuàng)新和精細(xì)化的過程中，查找漏洞、理順流程等基礎(chǔ)性工作是個(gè)前提，這是繞不開的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，很多工作做不到位、成效不大的原因多出于此。因此，推行限額領(lǐng)料，推行企業(yè)信息化建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理是第一課。