人力資源績效計劃書（匯總22篇）

    計劃的制定不僅需要我們個人的思考和努力，也需要與他人的交流和協(xié)調。在制定計劃時，可以先列出所有需要完成的任務和事項，然后根據(jù)優(yōu)先級進行排序。以下是一些成功人士常用的計劃制定方法，希望能對你有所幫助。
    人力資源績效計劃書篇一
    十七大報告中指出：堅持節(jié)約資源和保護環(huán)境的基本國策，關系到人們?nèi)罕娗猩砝婧椭腥A民族的生存發(fā)展。新中國成立，尤其是改革開放以來，我國經(jīng)濟社會的發(fā)展取得了舉世矚目的成就，但是，在資源和環(huán)境方面卻付出了巨大的代價。我國經(jīng)濟社會的發(fā)展已經(jīng)進入新的歷史階段，建設“資源節(jié)約型，環(huán)境友好型”社會迫在眉睫。切實保護和合理利用各種資源，提高資源的利用率，這關系到我國經(jīng)濟社會的發(fā)展和中華民族的興衰成敗，具有全局性和戰(zhàn)略性的重大決策。而這其中人力資源尤為重要。
    2.項目介紹
    1）、 博文資源再利用有限公司的功能模型
    高校人力資源系統(tǒng)
    **社會外包企業(yè)系統(tǒng)
    具體實施操作系統(tǒng)
    1
    （2）、機構詳解
    a、項目確定：
    b、項目策劃：
    c、項目操作：
    d、項目服務：
    3.項目宗旨
    二．行業(yè)與市場分析
    1. 舊書業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
    易市場潛力巨大，也為雙方提供了一個互利的良好平臺。
    2、供求斷層缺乏監(jiān)管舊書回收亟待規(guī)范
    3.市場介紹
    據(jù)統(tǒng)計，2015年僅武漢在校大學生人數(shù)就達104萬，若以每位學生每學年僅購買150元的新教材，而這些學生若買舊教材的話（舊教材的價格是新教材原價基礎上三到四折），以四折計則每位學生每年可以節(jié)約的教材費為90元，而104萬學生呢，每年總共是9360萬，這個數(shù)字是多么的驚人啊，要是算到全國，那這個數(shù)據(jù)將無法想象?？上攵f書回收循環(huán)利用的市場潛力無比巨大。
    4.目標客戶群
    全國各個高校學生及社會企業(yè)
    5.競爭對手分析
    舊書回收的對手主要有兩個：一是同行業(yè)；二是中介公司。
    新書商不會與本項目成為對手，因為同樣一本書在都不影響閱讀的情況下舊書占據(jù)價格上的絕對優(yōu)勢。而對于同行業(yè)，只能是優(yōu)勝劣汰，所以要不斷的提高服務質量和信譽、產(chǎn)品質量，以最好的產(chǎn)品最低的價格最多的種類來贏得更多的顧客的信任。對于盜版書商，我們的優(yōu)勢在于書的質量絕對過硬，價格上的絕對實惠，服務的周到與保障體系。
    6.未來10年舊書市場銷售預測
    我國雖然成為了世界第二大經(jīng)濟體，但是由于人口基數(shù)大，所以我國的書本教材不會在短期內(nèi)由電子書等替代，反而會因為時間的推移、政策的改變使教材的改版頻率降低來促進教材的重復使用。在舊書重復使用的不斷推廣，舊書的循環(huán)使用會將會成為一種潮流。
    三．項目發(fā)展計劃與目標
    本項目的總目標是成立“**人力資源外包公司”，并將業(yè)務拓展到除書
    籍以外的回收可循環(huán)利用的物品。為了達成這個目標，創(chuàng)業(yè)計劃分四個階段：
    第一階段目標：成立“博文舊書回收站”，獲得大量的各種教輔書籍。 實現(xiàn)手段：1)、調研市場行情。
    2）、租借產(chǎn)地，成立“博文舊書回收站”，對武漢市各大高校進行舊書回收。
    3）、對回收來的舊書進行分門別類，對有再使用價值的書籍進
    行入庫保存。
    4)、對于無用書籍作為廢紙銷售到其它回收站。
    實現(xiàn)時間：一年。
    第二階段目標：成立“博文舊書店”，達成收——銷一體化，再將一階段回收的書投放到市場，并積累資金；同時還進行一階段的舊書回收工作。
    實現(xiàn)手段：1）、在地理位置合適的地方再租借面積較大的地方。
    2）、發(fā)展校園回收代理。
    3）、主要以單本和批量銷售開始獲得大幅盈利，積累更多后期
    發(fā)展資金。
    4）、重復第一階段各個工作。
    實現(xiàn)時間：一年————二年（具體視情況）。
    第三階段目標：成立“博文回收公司”（此時回收站與書店屬于本公司旗下機構），逐步擴大回收與銷售網(wǎng)絡，逐步建立完備的管理、售后服務體系。
    實現(xiàn)手段：1）、通過市場調查，做好業(yè)務發(fā)展定位。
    2）、租借寫字樓與大型倉庫。
    3）、引進各種所需要的專業(yè)人才，為公司的穩(wěn)步發(fā)展注入新鮮
    的血液。
    4）、大力發(fā)展回收與銷售網(wǎng)絡，同時做好門戶網(wǎng)站。
    5）、建立完備售后服務體系。
    實現(xiàn)時間：一年——二年（具體視發(fā)展情況而定）。
    第四階段目標：業(yè)務范圍擴展，將公司壯大。
    實現(xiàn)手段：1）、不只局限于書籍循環(huán)，還有一些其他物品。
    四．市場與銷售
    1．市場計劃
    先立足于我校及隔壁武漢生物學院進行回收工作(理由：我校與隔壁學校較近，便于進行實戰(zhàn)訓練積累經(jīng)驗。)，逐步擴大回收范圍，銷售面對整個武漢高校學生。
    2、銷售策略
    第一階段：在我校與隔壁學習進行書籍循環(huán)利用的主題宣傳，將循環(huán)利用的觀念深入人心，然后進行回收工作。
    第二階段：以書店和門戶網(wǎng)站為平臺擴大宣傳面與力度，讓更多的學生了解。實體書店銷售的同時，還通過淘寶、易趣、拍拍、有啊、京東商城等進行銷售與回收。
    第三階段：在各個高校建立書屋，作為該校宣傳、回收、銷售、交換、售后服務的平臺和整個網(wǎng)絡體系中的`一個點。通過該網(wǎng)站與各個高校校方保持聯(lián)系，并建立合作關系；通過該網(wǎng)站進行宣傳、回收、銷售、交換、售后服務；誠招加盟、代理：招收加盟商，或者是回收代理、銷售代理。
    第四階段：將業(yè)務方范圍擴展至小工藝品加工。
    五．財務計劃與風險控制
    1、初期資金需求
    租房+回收書籍成本+交通工具
    2.風險控制
    1)、在回收環(huán)節(jié)控制書的質量、種類，盡量降低書籍的自損率。
    2）、倉庫必須保證干燥通風，防火、防潮、防蟲、防鼠
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    前言：為什么要創(chuàng)建“人力資源管理公司”？
    回答：1、自給自足；
    2、為剩余勞動力找到去處并賺取服務費；
    3、為勞動力拓寬選擇，為每個勞動者建立個人檔案，跟進服務，跟蹤去向，保證他們
    一直有工作能夠養(yǎng)家糊口、提升自己，為更多的人提供幫助，為國家貢獻力量，為
    下崗職工找到新的生活方向，為他們規(guī)劃幸福人生；
    4、儲備充足的人力資源隨時準備為我所用，有人的時候，可以考慮開拓更多的市場；
    5、由專業(yè)的人做專業(yè)的事，招聘人力資源方面的專才來運營，可省去現(xiàn)在的招聘壓力；
    6、創(chuàng)建全市最優(yōu)口碑的服務一條龍公司，從人才供應---人才分配----人才回收---- 人才再分配，商業(yè)鏈健全，降低企業(yè)運營風險。
    第一部分 策劃書摘要
    一、 服務簡介
    沈陽***人力資源公司---吉祥三“?！狈?BR>    1、 保安服務
    （1）招聘類型：
    ——保安員
    ——特保人員
    ——保安管理者
    （2）服務地點：推薦保安類型的工作人員到國家政府機關、金融機構、旅游景點、大專院校、賓館飯店、高科技園區(qū)、物業(yè)公司、著名小區(qū)、醫(yī)院、公司等地工作。
    2、 保潔服務
    （1） 招聘類型：
    ——保潔員
    ——家政保潔員（兼職）
    ——保潔員管理者
    （2）服務地點：推薦保潔員類型的工作人員工作地相同。
    3、 保姆服務
    （1） 招聘類型：
    ——家政保姆（收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做飯等）
    ——月嫂（為坐月子的產(chǎn)婦提供服務）
    ——保姆、月嫂管理者
    （2） 服務地點：個人家。
    二、 服務特色
    何為人力資源公司？將非常稀缺的勞動力與同樣非常稀缺的空缺職位匹配起來，是公司與個人之間的“媒人”。人力資源公司的服務對象是誰？----是公司而不是個人，我們把公司需要的人包裝成優(yōu)質產(chǎn)品并貼上我們的標簽以期賣個好價錢，就像蘋果貼上了環(huán)保標簽一樣，讓人吃的安心，買的放心。
    為了一出馬就殺出聲威，將吉祥三“?！狈盏奶厣O計如下，僅供參考：
    1、 為應聘成功并且表現(xiàn)優(yōu)秀者上五險一金，以此來吸引年輕人的加盟；
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    2、 提供專業(yè)的培訓：
    ——保安技能培訓
    ——保潔技能培訓
    ——保姆技能培訓
    ——月嫂技能培訓
    讓更多沒有一技之長的人可以有用武之地，通過簽署協(xié)議（3年），如未滿三年離職將扣取其培訓費等手段對其進行約束。
    3、 建立合作和實習基地
    目前我們有自己的保安公司，可將業(yè)務拓展到三“?！保蔀樯蜿栕畲蟮娜氨！陛斔凸荆M可能保證經(jīng)過培訓可以上崗的員工有工作、有錢賺。
    4、 設置公司晉升等級
    表現(xiàn)突出可培養(yǎng)為管理者的保安、保潔、保姆給予更多機會和更高工資。
    5、“推薦”獎的設置
    5、 提供住宿（可有可無，有則更好）
    為公司應聘成功的員工提供住宿，讓外地人在沈陽也有工作機會，增加自己的勞動力市場供應能力（外地人、農(nóng)村人對低端工作的需求量更大）。
    6、 只做三“?！表椖浚谏蜿柎虺鰧I(yè)品牌形象和口碑，當服務人員溢出時可推薦給其
    他保安公司，賺取服務費；
    要有承諾，在面試時可提高面試人質量，節(jié)省后續(xù)不和諧工作時間。
    三、 服務流程
    業(yè)為彈性派遣（即派遣協(xié)議以完成階段性任務為限，任務一旦完成，派遣人員即可退回）；
    2、派遣崗位：非核心崗位；
    工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現(xiàn)的問題；
    客戶的認可）
    作人員都有約束和管理；也可采取我們開工資，客戶監(jiān)管；也可采取客戶開工資，我們只收取服務費。
    6、勞動關系：按照勞動法，與員工簽訂和解除（終止）勞動合同；
    培訓、各項規(guī)章制度培訓、安全培訓等，培訓考核成績歸入個人檔案，發(fā)放《派遣員工手冊》，指導員工在派遣服務期間的日常行為規(guī)范。
    慰問等；
    9、員工溝通：對員工的工作成績、技能、勞動態(tài)度、生活情況、思想動態(tài)進行有效溝通；
    證卡辦理、安全教育等服等。
    四、 人力資源公司創(chuàng)辦條件、流程
    1、先去人事局領取《人才中介服務許可證》，再去工商注冊公司；
    2、起5個公司名“核名”用；
    ——到會計師事務所領取“銀行詢證函”
    ——注冊公司，到工商局領取各種表格
    ——憑營業(yè)執(zhí)照到公安局制定的刻章社刻章 ——辦理企業(yè)組織機構代碼證
    從一“保”到三“?！遍_拓了保潔保姆市場，如公司暫時無法開拓保潔保姆市場，可將該人力資源出售給專門做保潔保姆的公司，以收取費用。
    人力資源績效計劃書篇二
    1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經(jīng)總經(jīng)理批準后，人力資源部負責招聘，月底由招聘管-理-員統(tǒng)計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發(fā)各部門備核，無時限要求者暫定60日。
    1.2人事服務滿意度：此指標包括對外服務態(tài)度，培訓安排、招聘質量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續(xù)辦理等方面的滿意度調查，制定調查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。
    1.3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，(1)培訓范圍包括列于部門工作計劃的培訓和公司批準的臨時培訓計劃執(zhí)行率;(2)培訓滿意度針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統(tǒng)計滿意率，根據(jù)以往的效果和評價結果，暫定比較滿意80%以上為優(yōu)秀。
    數(shù)據(jù)提報流程見培訓管-理-員。
    1.4人力資源基礎信息管理：部門經(jīng)理隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查兩次。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：部門經(jīng)理
    1.5下屬員工管理成效：公司統(tǒng)一發(fā)放《下屬員工管理成效問卷調查》，被調查對象根據(jù)調查項目進行評定，經(jīng)理級人員成績由績效管-理-員統(tǒng)計，主管及班長級由部門內(nèi)勤完成。
    數(shù)據(jù)來源：問卷數(shù)據(jù) ?數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員、部門行政內(nèi)勤 數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2、招聘管-理-員
    2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管
    2.2工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中招聘部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準確/有效、健康證管理、員工人事手續(xù)/合同等相關崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據(jù)人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據(jù)主管與經(jīng)理審核批準的分析結果確定儲備哪個崗位、什么專業(yè)或特長的人才及儲備數(shù)量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯(lián)系/溝通時間/聯(lián)系結果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數(shù)量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數(shù)據(jù)不真實一人次扣3分。
    3、培訓管-理-員
    3.1培訓效果滿意度：針對每次培訓由培訓機構或管-理-員制定滿意度調查表，統(tǒng)計滿意率，培訓次數(shù)多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓，取累計月度的平均值，評估標準暫定為80%以上為優(yōu)秀。
    數(shù)據(jù)來源：培訓滿意度調查表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    3.2培訓人次完成率：培訓計劃參訓人數(shù)由培訓管-理-員根據(jù)經(jīng)理審批結果予以在通知中列明，實際參訓人數(shù)以簽到表中人數(shù)為準。評估標準根據(jù)前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據(jù)從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經(jīng)申請可不計入考核，作為計算基數(shù)的計劃以最近申請調整確定的為準。
    數(shù)據(jù)提供：通知、簽到表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓所有檔案、員工資料表中相關信息、職務職資料、相關的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。
    4、薪酬管-理-員
    4.1日常工作完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    4.2薪酬差錯次數(shù)：a、員工憑工資條，發(fā)現(xiàn)因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務部協(xié)調進行工資調整，財務部對其差錯進行統(tǒng)計，核實的錯誤3人次以內(nèi)為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發(fā)現(xiàn)違反考勤紀律一次扣10分;工作不認真，有問題不深究導致失誤每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數(shù)、金額，或其他差錯，每人次扣1分。
    數(shù)據(jù)來源：員工提報、工資表 ? 數(shù)據(jù)提供：財務專人、主管
    4.3薪酬計算發(fā)放及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因績效考核結果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。
    數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：財務管理部、人力資源主管
    4.4工作服務滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中薪酬部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉正定級等相關人事文件存檔或其它與本崗位相關的信息。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    5、績效管-理-員
    5.1考核結果提供的及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因部門上報延遲或不合格調整，晚于規(guī)定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內(nèi)累積晚三次本項為0)。
    5.2考核結果統(tǒng)計的差錯次數(shù)：員工根據(jù)工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統(tǒng)計并協(xié)調財務調整工資。
    數(shù)據(jù)來源：工資條、員工提報 ?數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    5.3考核服務和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調查問卷》中績效部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    5.4交辦事項完成效率和質量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結構更新維護等。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    注：滿意度調查表另制，非倒分指標標準另定，工作完成時限另定。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源kpi績效考核。
    人力資源績效計劃書篇三
    1、負責前臺服務熱線的接聽和電話轉接、做好來電咨詢工作、重要事項認真記錄并傳達給相關人員、不遺漏、延誤。
    2、負責來訪客戶的接待、基本咨詢和引見、嚴格執(zhí)行公司的接待服務規(guī)范、保持良好的禮節(jié)禮貌。
    3、負責擬制并做好上級領導或合作商的交流、視察、匯報的接待工作。
    4、熟悉并掌握基本的電話禮儀和商務禮儀、做好基本的接待工作。增強主動服務意識、能夠積極有效的完成各項工作。
    5、對工作有強烈的責任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各項工作。
    1、負責公司前臺或咨詢接待室的衛(wèi)生清潔及桌椅擺放、并保持干凈整潔。
    2、負責區(qū)域衛(wèi)生和綠植日常維護。
    1、對公司內(nèi)部刊物、稿件的投送工作。
    2、前期的稿件征集、收集稿件、編輯并且打印出版、進行后期的刊物發(fā)放。
    3、創(chuàng)建公司企業(yè)文化宣傳園地、對其進行制作和更新、讓公司員工在工作之余學習一些課外知識、感受公司的企業(yè)文化和精神。
    4、能夠熟練公司的各種文化建設、并且能對員工和外界人員的宣傳做到準確、詳盡、讓自己成為公司文化的宣傳者和傳播者。
    考勤管理是企業(yè)管理的基礎、客觀、公正的考勤、能為薪酬制度、獎罰制度的實施提供可靠的依據(jù)、對調動員工工作的積極性具有重要的意義。
    1、人事考勤表制作和復核。
    2、進行各部門工作人員上班下班復核工作、主要察看遲到早退現(xiàn)象。
    3、上班期間外出處理個人私事或無事外出不見蹤影等、進行詳細記錄。
    4、對于請事假、病假、因公出差、法定休假等詳細記錄。
    5、對打卡指紋進行統(tǒng)計、整理、核對、及未打卡進行記錄。
    1、每日早晨對各部門工作服、工牌、早餐、辦公室衛(wèi)生等基本情況的監(jiān)督、檢查、并詳細記錄定期匯總。
    2、每日工作時間內(nèi)有無玩手機、聚眾閑聊、吃零食等無關事件的監(jiān)督及記錄。
    3、對各部門員工在工作時間有無脫崗、串崗及其他崗位瀆職的情況進行記錄。
    1、進行各類通知、通報、聯(lián)絡單的簽收工作。
    2、負責公司文件處理工作、日常的打印、復印、掃描、傳真等工作。
    3、負責各類信件、包裹、報刊雜志的簽收及發(fā)送工作。
    4、協(xié)助人事專員進行招聘、面試、新員工入職等人事工作。
    5、協(xié)助行政人員進行公司各項培訓工作、宣傳工作及公司開展的大型活動等。
    人力資源績效計劃書篇四
    數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準 ，考核的內(nèi)容一定要是自己可控的 ，形容詞不做量化考核的標準 ，考核標準要遵循三個定量原則 ，考核標準要應用逆推法 ，上級一定要和員工達成一致。
    “績效考核往往流于形式，考核量化有難度?其原因很可能是在制定考核標準是進入了誤區(qū)，沒掌握好要點?！苯眨称髽I(yè)管理培訓集團邀請原蒙牛副總裁兼人力資源總監(jiān)張文老師來到浙江杭州，為廣大浙商講授該公司實戰(zhàn)mini-emba之《目標管理與績效考核》課程。張文指出，績效考核標志的制定要注意六大要點。
    數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準
    在非量化的指標中，數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數(shù)量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。很多人在做績效考核的時候常用“某某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。
    考核的內(nèi)容一定要是自己可控的
    形容詞不做量化考核的標準
    在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什么程度下才是算完善?什么情況下算是及時?作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內(nèi)送到，加急文檔3小時內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
    考核標準要遵循三個定量原則
    考核標準要應用逆推法
    任何的考核標準的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質量、成本、時間期限、客戶(上級)的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內(nèi)。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶(上級)的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
    上級一定要和員工達成一致
    對每項工作目標進行討論并達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的承諾并對每一項目標設定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源?？偨Y這次討論的結果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核標準。
    人力資源績效計劃書篇五
    摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
    1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
    企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
    2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
    3.針對問題的協(xié)調性。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
    4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
    績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
    既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
    1.p(計劃)。
    績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
    2.d(實施)。
    績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
    3.c(檢查)。
    對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
    4.a(處置)。
    績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
    為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
    1.員工技能。
    員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
    2.外部環(huán)境。
    外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
    3.內(nèi)部條件。
    內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
    4.激勵效應。
    激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
    激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
    1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
    績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
    2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
    產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
    3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
    針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
    4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
    在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
    5.要慎重利用激勵手段。
    要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    [1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
    人力資源績效計劃書篇六
    為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
    1、造就一支業(yè)務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
    2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
    3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據(jù)，以達到公平、公正、公開的目的。
    2、客觀、公平、公正、公開的原則。
    凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：
    1、試用期內(nèi)，尚未轉正的員工;
    2、全年連續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。
    成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
    1、績效管理委員會構成
    主任：
    副主任：
    成員：
    2、各成員職責
    （2）委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。
    （3）委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯總反饋到考核委員會。
    考核分為年中考核和年終考核。具體時間安排如下表：
    考核類別考核時間復核時間考核終定時間
    年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日
    年終考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日
    注：
    1、考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到辦公室。
    2、復核時間是指績效管理委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁的時間。
    3、考核終定時間是辦公室將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。
    4、以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）
    1、考核內(nèi)容
    考核內(nèi)容分為工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權重不同，不同部門類的員工，其考核標準權重也不同，著重工作業(yè)績考核。每類考核內(nèi)容下分若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。
    2、考核標準
    考核標準按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設計考核標準和量表;根據(jù)部門性質和功能的特點將員工分為經(jīng)營管理類和職能管理類兩大類，并專門設計考核標準和量表。兩類員工考核權重比例如下表：
    部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類
    工作績效70%50%
    工作能力15%30%
    工作態(tài)度15%
    注：
    1、員工考核總評分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分
    2、經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財務審計部
    3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。
    考核形式分本人自評和上級評議。各級計算權重分別為：本人自評占20%、上級評議占80%。
    辦公室根據(jù)每階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時間進度安排等事項?？己顺绦蛉缦拢?BR>    1、本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表要求打分;
    2、上級評議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。
    3、部門主管將每位被考核者的各級考核結果按照考核標準權重的規(guī)定用加權平均法進行匯總，把考核結果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時限內(nèi)提交辦公室。
    4、辦公室根據(jù)部門考核結果進行審批，并填寫考核結果運用意見。
    5、提交考核管理委員會主任（總經(jīng)理）審批。
    6、辦公室把員工考核結果單下發(fā)員工個人，同時，進行考核資料歸檔。
    每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋霾蛔?，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結果。
    1、績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。
    2、績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。
    3、績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和分歧等信息。
    4、績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：
    （1）年中考核績效面談結果于每年7月11日前匯總到辦公室;
    （2）年終考核績效面談結果于次年1月15日前匯總到辦公室。
    1、考核結果的等級
    考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：
    等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職
    2、考核結果的應用
    績效考核結果將應用于:崗位調整、人事調配、人事晉升、薪資調整、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：
    （1）績效考核結果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎金元的獎勵;
    （2）績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金元的獎勵;
    （3）績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調整;
    （4）績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調整，但如果連續(xù)兩次考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。
    （5）績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調崗、辭退等懲罰處理。
    考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設立的特殊程序。員工如對考核結果有重大異議的,可在接到考核結果的3天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松暝V程序如下：
    2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復核和調查審定。
    3、績效管理委員會最終裁定把最后考核結果反饋到申訴人。
    員工考核資料必須謹慎保管和保密,并做好歸檔管理工作?？己速Y料管理工作具體規(guī)定如下:
    1、辦公室負責保管所有被考核人的考核資料;
    2、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結果;
    4、每次考核結果進入個人檔案;
    3、需要查閱有關考核資料時，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。
    （1）本方案的解釋權歸辦公室。
    （2）本方案的最終決定權、修改權和廢除權歸績效管理委員會。
    （3）本方案自發(fā)文之日起生效。
    人力資源績效計劃書篇七
     隨著經(jīng)濟發(fā)展，時代進步，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才之間的比拼也日趨白熱化。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
     目前，關于績效管理的定義有很多種，一般而言，對于績效主要是指任職員工通過自身的努力工作所獲得的工作效率、行為、對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度，等等?？冃Ч芾恚饕且詥T工為中心，通過干預其活動情況，使每個員工的價值都能夠得到充分發(fā)揮并改善組織績效，并且有效地實現(xiàn)組織日常管理目標的一系列管理活動。而績效考核是由考核者對被考核者發(fā)起的，以記錄、觀察并進行評比被考核者日常崗位行為的一種管理行為，從實際出發(fā)，對組織成員能力進行培養(yǎng)、開發(fā)、利用的一系列評價措施。定期的績效考核能夠切實反映員工在一定周期內(nèi)任職崗位的工作情況，并且也能夠一定程度反映員工是否有能力擔任更高級別的職務。績效管理環(huán)節(jié)中對員工定期有組織的、客觀的進行評價是重要環(huán)節(jié)之一，其最終目的是能夠通過有效的績效評價結果促進員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值和經(jīng)濟收益。
     人力資源管理現(xiàn)今已經(jīng)成為企業(yè)和組織發(fā)展的戰(zhàn)略性部署選擇，其中績效考核負責著很重要的內(nèi)容，并且能夠在長期的績效考核中為人力資源管理提供確切詳細的員工評價信息，科學的績效考核才能夠體現(xiàn)科學的人力資源管理體系。
     1、績效考核對于人員任用是重要的基礎依據(jù)?？冃Э己四軌驅T工情況進行具體系統(tǒng)的綜合評價，并自然形成評比結果，對每個員工的能力、態(tài)度、工作狀態(tài)、專長等都能夠體現(xiàn)，這對于如何安置崗位，如何達到最佳匹配等都是最有效的依據(jù)。
     2、績效考核對于員工調度與職務升降是重要的依據(jù)。企業(yè)如何用人是人力資源中重要的.一環(huán)，用人應揚長避短，這就要求在員工調度和職務升降前要對其工作情況進行詳細了解，績效考核可以完整地提供員工在工作期間的工作成就、態(tài)度、知識、技能運用程度等一系列完整情況，能夠客觀地進行對比評價，從而作為員工調度和職務升降的有效依據(jù)。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，績效考核能夠有效地對人力資源進行最優(yōu)化配置。
     3、績效考核是薪酬獎勵的有效依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬分配必須要遵循兩大原則：公平、效率。以績效考核為標準，將員工情況分別體現(xiàn)到薪酬體系中，并作為重要依據(jù)，公平公正。在進行薪資調整、分配時，也可以以績效考核為參考依據(jù)。
     雖然我國對于績效考核已經(jīng)推廣實施很久，但是在實施過程中出現(xiàn)了很多問題，并且很少有企業(yè)能夠通過績效考核達到預期的人力資管管理目的，究其原因主要體現(xiàn)在以下幾方面：
     1、績效考核目的不明確。大部分企業(yè)將績效考核的作用與薪酬直接聯(lián)系，并且大部分作為了唯一的目的，這就使得績效考核的最終體現(xiàn)是工資水平，而并不是績效，這使得績效管理走入了很深的誤區(qū)。薪酬與績效相結合是績效考核所連帶的產(chǎn)物，而并非是主要的目的所向?？冃Э己说闹饕康氖悄軌驅T工進行公平客觀的評價，使企業(yè)和員工都能夠了解自身情況，以作為完善自身的依據(jù)信息，并提升企業(yè)績效。
     2、員工對績效考核工作的不理解。企業(yè)實施績效考核的出發(fā)點是好的，但是員工一般都會出現(xiàn)不理解的心理和行為表現(xiàn)，有的還存在抵觸心理，認為這是對員工自己的苛刻要求，并且可能是故意制造的下崗政策，這使得績效考核工作難以順利有效地實施并發(fā)揮作用。
     3、可量化所占指標比重較低?？冃Э己说闹攸c在于“績效”二字，但是大部分企業(yè)對于績效考核避重就輕，往往只是對出勤、德行進行考核，而在實際工作環(huán)境下需要量化細化的考核內(nèi)容則作為次要信息一筆帶過。這就難以對員工情況進行有效考核，使績效考核形同虛設。
     4、考核主觀性太強。績效考核最終都會作為評比標準進行公示，有的企業(yè)將考核簡單的分為：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等較為簡單的劃分情況，但是實際操作中難以清晰準確地對其進行套用，這就使得績效考核完畢后，難以使員工信服，企業(yè)績效考核標準的不完善，往往憑借考核者主觀意識進行考核評分評比，致使這一結果對員工影響較大。
     5、考核周期設置不合理?，F(xiàn)在大部分的企業(yè)設置考核周期是一年，在實際工作中，人員考核周期根據(jù)不同的崗位和工作性質有著不同的要求，對于人力資源管理而言，一年可能太久。不同的績效指標對應不同的考核周期，企業(yè)要根據(jù)不同的工作內(nèi)容，制定不同的考核方案和考核周期。
     6、考核關系不夠合理。目前，多數(shù)企業(yè)采取專門的小組進行績效考核評估信息，雖然有利于公平、公正、客觀、公開地進行績效考核評比，但是并非直接地對績效指標進行獲得，這可能造成績效考核片面性，難以全面體現(xiàn)員工情況。
     7、對考核結果不重視。企業(yè)實施績效考核管理雖然由來已久，但是并沒有對最終考核結果進行有效反饋并進行獎懲，這就使得考核結果難以得到利用，投入很大的人力物力卻最終不了了之，企業(yè)對績效考核管理重視程度不夠。
     1、提升績效考核管理理念。目前，我國企業(yè)對于績效考核管理的理解還是比較淺層次的，觀念上相對落后，企業(yè)管理者不能僅僅認為績效管理是對員工進行管理的工具，其目的不僅僅是為了制定薪酬分配標準。企業(yè)管理高層，需要對績效考核管理深層理念進行理解，正確使用績效管理，使其發(fā)揮應有的價值，通過績效管理對公司整體績效水平進行提高，將公司戰(zhàn)略目標細化至公司員工日常工作情況，有機的結合以有效的開展。另外，企業(yè)管理者要和員工一起，改變對待績效管理的態(tài)度觀念，將它視為檢驗自身工作能力的依據(jù)，以不斷完善自我。以特有的企業(yè)文化與企業(yè)績效管理相結合，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍和環(huán)境，使員工能能夠積極主動的實現(xiàn)自我價值?，F(xiàn)今社會適者生存，只有更好地不斷完善自我，才能讓企業(yè)不至于被時代所淘汰。
     2、建立有效的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)應通過對自身的深入研究，確定完善的人力資源績效管理戰(zhàn)略體系，完善績效管理系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮績效管理的正面效用?？冃Ч芾肀旧硎瞧髽I(yè)內(nèi)部的管理措施，也是重要的管理項目。企業(yè)管理者要與員工一同參與其中，公開、公正、公平的進行績效考核，已得到員工的信服?？冃藴实闹贫ǎ且袉T工都要以此為依據(jù)來進行日常的行為規(guī)范和工作目標實施，各個部門需要就管理體系和員工負責，通過績效管理系統(tǒng)對員工能力和潛能加以開發(fā)和提升，提升企業(yè)績效。
     現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理注重企業(yè)績效考核體系的完善和發(fā)展，從開始的人力資源管理研究逐漸細化，著手對于績效考核管理的深入研究探討，我國企業(yè)管理方面要注重人力資源管理的有效實施，并對績效考核系統(tǒng)合理構建予以重視。通過不斷的學習和實踐，在對績效考核體系研究的過程中，也結合企業(yè)本身，做出深入的分析，從而能夠多層次地將企業(yè)本身和人力資源績效管理體系相結合，使企業(yè)能夠越做越好。
    人力資源績效計劃書篇八
    20xx年人力資源部的.主要工作任務是圍繞公司生產(chǎn)準備、各項目試車投產(chǎn)的總體目標，著力開展員工招聘、培訓工作，并通過加強內(nèi)部建設，提升基礎管理來組織開展部門的各項工作，提高人力資源部的服務水平，使人力資源工作發(fā)揮出應有的作用。
    1．根據(jù)各部門的實際運行情況，對公司的組織架構進行適當?shù)男抻喓屯晟?，以便更好的發(fā)揮各部門的職能職責。
    2．根據(jù)公司試車及投產(chǎn)情況，通過實地調研和了解，對各部門的崗位編制進行適度調整和優(yōu)化，提高崗位編制的合理性。
    按照各項目試車投產(chǎn)進度情況，提前組織實施各階段員工的招聘工作，滿足公司發(fā)展對人員的基本需求。
    1.完成公司崗位、薪酬制度、薪資福利體系的確定工作。
    2.做好各月工資、社保的造發(fā)及核定工作。
    1.調整和優(yōu)化培訓內(nèi)容，擴大培訓覆蓋面，使新入職的員工都能接受入職培訓。
    2.根據(jù)公司人員結構類型、培訓需求、組織部門情況，初步建立公司分層培訓管理體系。
    1.對人力資源部的有關制度進行修訂和完善。
    2.做好員工入職、檔案整理、合同管理、轉正、調動、離職等相關手續(xù)的辦理工作。
    3.開展員工離職面談和分析工作，及時處理勞動爭議和糾紛，協(xié)調好勞資雙方的關系。
    4.開展績效管理的前期準備工作。
    20xx年公司三大項目將陸續(xù)投產(chǎn)，對人員的數(shù)量和質量需求也將提出更高的要求，招聘難度和強度比較大。儀表、電氣、機修等通用性崗位和電石出爐工等條件比較差的崗位招聘比較困難，尤其是本地區(qū)缺乏bdo相關專業(yè)的人員。需要擴大招聘渠道，加大招聘宣傳力度，利用春節(jié)后人員流動的高峰期，舉全公司之力，共同配合完成員工的招聘工作，為項目的順利試車投產(chǎn)奠定人員基礎。
    進入公司時間短的員工和公司準備招聘的員工比較多，項目試車投產(chǎn)的時間緊迫，因而需要通過多種形式大力開展和加強員工的培訓工作，全面提升員工安全意識、專業(yè)技能和綜合素質，以保證項目的順利試車和投產(chǎn)。需要各事業(yè)部和職能部門密切配合，合理安排時間，共同做好員工的培訓工作。
    在新的一年里，人力資源工作任重道遠，人力資源部所有員工將會在公司總體目標的指引下，以更為飽滿的精神開拓進取、知難而進、扎實工作，為使人力資源部工作有個新的局面而努力奮斗。
    20xx年春季xx市幼兒園人事工作總體思路是：以市教育局春季工作要點為依據(jù)，以本園五項新愿景為工作目標，認真落實市教育局關于人事工作的總體要求，逐步完成各項具體事項，規(guī)范我園人事管理工作?，F(xiàn)制定如下計劃：
    （1）、加強學習，提升人事管理水平。認真學習《教育部20xx年工作要點》及《市教育局20xx年春季工作要點》，及時了解相關政策及人事工作新動向，把握相關信息， 努力提升人事管理專業(yè)水平。
    （2）、強化人事檔案管理。在日常人事管理工作中，教師人事檔案、工資臺賬、聘任合同等資料很多，但均涉及教師個人利益，涉及幼兒園用工行為。本學期，在人事檔案方面將繼續(xù)強化管理力度，設立專用人事檔案柜，實行專人管理，規(guī)范檔案使用行為，確保我園人事檔案規(guī)范、完整、齊全。
    （3）、工資核算工作：做好在編教工工資正常晉級與績效工資核算工作；做好退休教工手續(xù)審批工作；依據(jù)考核結果合理制定聘任教工工資等級。針對教師的疑問，做好宣傳、解釋工作，穩(wěn)定教師隊伍。
    （4）、報表統(tǒng)計工作：做好每月工資報表，各項人事統(tǒng)計報表，年終報表的上交工作。做好核定每月績效工資，年終工資總額及相關解繳基數(shù)的工作。
    （5）、上級布置工作：保質、保量、按時完成局人事科布置的各項人事工作。
    （6）、政策宣傳工作：針對上級有關人事工作的新政策、新信息，及時向全體教工進行宣傳解釋，提高教師的知情權，并確保新政策最大限度地得到教工的支持。
    二、聘用教工管理工作
    （1）、合理聘任，為各崗位提供優(yōu)秀員工。針對幼兒園聘用員工流動性大，進出較隨意的現(xiàn)狀，為吸引和留住更多的優(yōu)秀員工，本學期將制定更規(guī)范、更合理的人事聘任制度，依據(jù)公開、公正、公平的招聘原則，擇優(yōu)錄用，并嚴格按程序簽訂勞動合同，實行透明化管理。同時，在日常工作中注重人才的收集與儲備工作，為隨時出現(xiàn)的崗位人員需求做好準備。
    （2）、完善聘用教師人事資料，確保各項數(shù)據(jù)精確。人事資料與相關數(shù)據(jù)是人事工作的重要組成部分，它是開展各項人事工作的重要依據(jù)，也是幼兒園各項工作順利開展的有力保障。本學期，將對我園聘任教職工情況進行全面統(tǒng)計，包括各崗位人數(shù)、年齡結構、性別結構、學歷、入園工作年限等等，確保各項資料完整、數(shù)據(jù)精確。
    （3）、規(guī)范用工行為。制定科學合理的招聘方案及聘用教工管理辦法，合理用工，依法依規(guī)保障聘用教工合法權益。同時，針對不能勝任崗位工作的員工，嚴格按照聘任合同，按程序進行辭退或轉崗，確保幼兒園各崗位工作有序開展。
    （4）、培訓工作。根據(jù)聘用教工崗位特點，聯(lián)合其分管部門進行專業(yè)技能培訓及集體榮譽感教育，促使新聘教工盡快適應新的工作環(huán)境和要求，培養(yǎng)歸屬感，穩(wěn)定聘用教師隊伍。
    人力資源績效計劃書篇九
    公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的，人力資源工作計劃書。而公司的組織架構建設決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部在20xx年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內(nèi)不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展，工作計劃《人力資源工作計劃書》。
    6、20xx年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人力資源部負責整理成冊歸檔。
    人力資源績效計劃書篇十
    1、20xx年共引進新員工xx人。人力資源部先后了多所高校的校園招聘會。在招聘現(xiàn)場與學生進行現(xiàn)場交流、精心篩選，并通過筆試、面試兩種形式相合與百余名應聘人員進行了深入的溝通與交流，選拔出了能夠適應公司發(fā)展的新人，并與他們簽訂了就業(yè)協(xié)議。
    招聘工作中為了達到更好的招聘效果，繼續(xù)開通“智聯(lián)招聘”的網(wǎng)絡招聘業(yè)務，利用智聯(lián)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，網(wǎng)絡的便捷為公司招聘注入新的方式，更有力的為空缺崗位選聘到更合適的人選。
    7月份，安排xx名新員工參加入職體檢，為公司能夠招聘到合格的員工把好最后一道關。全年為xx名新招聘的員工辦理改派、戶籍落戶等相關手續(xù)，免去了外地員工的后顧之憂。公司為員工辦理集體戶，這是一項為本公司員工提供的服務，對于不在公司工作的離職人員，堅決采取多種形式要求其將戶口從公司集體戶中遷出。
    2、人力資源部已經(jīng)開始了20xx年的員工招聘工作，已與xx名20xx屆畢業(yè)生達成了就業(yè)協(xié)議。下一步，將繼續(xù)加大員工的招聘工作力度，特別是在春節(jié)后，計劃多次參加海爾路的人才市場招聘會，為公司招聘到合格的新員工。
    3、積極的做好了人力資源的調配工作，在公司現(xiàn)有人力資源的情況下，根據(jù)現(xiàn)有人員狀況，針對各項目部的人員崗位需要，對多個項目部的組成人員進行了及時調整，通過合理調配基本滿足了工程項目對人員需求。
    但隨著新員工的加入，仍存在著許多的不足，人員良莠不齊，今后人力資源部將加大對新員工的考核力度，對于不適合崗位的人員予以調整工作崗位，對于不適合公司發(fā)展的員工將提請公司予以終止勞動合同。
    二、社會保險、勞動合同、薪酬、績效考核方面。
    1、社會保險、勞動合同、薪酬等工作是人力資源部進行的一項日常性工作，也屬于基礎性的工作，這項工作的執(zhí)行的好壞關系到公司每個員工的切身利益，對此人力資源部抱著嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度認真對待。全年共為xx人辦理了勞動合同簽訂及勞動關系轉入手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同續(xù)訂手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同解除、人事檔案退檔等手續(xù)。按時將公司的勞動合同的簽訂、續(xù)簽、解除和終止等情況進行網(wǎng)上備案。每月在規(guī)定的時間內(nèi)為員工上繳社會保險費，為新簽勞動合同人員辦理社會保險轉移、續(xù)接工作。為xx名新員工辦理了社會保障卡。
    在此要強調一下，公司現(xiàn)為員工繳納有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育五項保險，這五項保險是國家規(guī)定員工應享有的保險待遇，特別是工傷保險，如果員工在工作中發(fā)生有工傷事故，須立即向公司有關部門報告事故情況，任何人不得隱瞞事實，以免耽擱工傷申報期限，給公司也給個人造成不必要的損失。
    2、對《員工工資管理辦法》中員工工資發(fā)放標準提出調整方案，針對方案進行了多次數(shù)據(jù)測算，最終在職代會予以討論并通過。
    在20xx年組織了4次機關績效考核，并依據(jù)考核果、按照公司工資發(fā)放辦法每位員工的工資進行了準確的核算、發(fā)放。
    3、公司在8月開始進行指紋考勤。人力資源部會同辦公室進行了員工的基本信息和指紋錄入，并將每月考勤果交公司領導審批后，按公司相關規(guī)章制度嚴格執(zhí)行。
    三、員工各類資格證書的取證、培訓管理方面。
    人力資源部在20xx年度組織員工進行多次內(nèi)、外部培訓及考試報名工作，取得了多種資格證書。
    在內(nèi)部培訓中，注重加強員工的企業(yè)歸屬感和對企業(yè)文化的認同感的情感培養(yǎng)，來整體提高員工的綜合素養(yǎng)。
    1、為了使員工更好地了解和掌握公司新修訂的企業(yè)管理規(guī)章制度，切實提高制度執(zhí)行能力，在春節(jié)過后的4天時間組織員工進行春季培訓，并在培訓后進行了統(tǒng)一考試，通過培訓與考試，使員工對新的企業(yè)管理規(guī)章制度有了進一步的認識，取得了良好培訓效果。
    2、組織xx名新員工進行了為期一周的入職培訓，使得新員工在短時間內(nèi)熟悉公司的情況，讓剛剛剛踏出校門的學生，盡快的融入到公司的大環(huán)境中，完成從在校學生到社會人的身份轉變。同時組織安排了新員工的住宿、入職體檢等工作，在此過程中，因故勸退新員工xx名，為公司招聘到合格的員工嚴格把關。
    在外部培訓方面，鼓勵員工去進行各類資格證書的取證培訓，員工的各類資格證書的取得也為企業(yè)能夠更好的生產(chǎn)經(jīng)營提供了強有力的保證，因為建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對各類資格證書有著嚴格的要求，只有具備了各類資格的上崗證書，公司才能去開展業(yè)務，才能夠招攬工程并進行施工作業(yè)。在公司目前所具有的人力資源狀況下，人力資源部在員工取證培訓方面的工作原則是：動員員工積極培訓、去考取各類資格證書。首先是要滿足企業(yè)對各類資格證書的基本需求，在此基礎上，希望能夠著力培養(yǎng)既有資格證書又有工作能力的員工。
    四、企業(yè)資質證書方面。
    1、人力資源部會同市場經(jīng)營部、財務部，完成了鋼構工程專業(yè)承包一級資質的申報工作，并取得了鋼構工程專業(yè)承包一級施工資質證書，為公司下一步在鋼構工程的施工方面開拓了一個新方向。
    2、上報了園林綠化資質的申請資料，現(xiàn)資料也正在省主管部門審批過程中。
    3、對集團公司的企業(yè)資質進行了年檢申報，并通過審核。
    4、幫助青島青房勞務有限公司通過了企業(yè)資質的年檢。
    五、其他方面：
    1、認真做好員工檔案管理工作，員工的檔案收退記錄清楚、管理嚴格。共接收新檔案份、退出檔案份。為相關員工進行了檔案的規(guī)整，補充了檔案材料，對公司全部人事檔案進行了統(tǒng)一編號整理，保證了員工檔案的完整。
    2、配合市場經(jīng)營部工作，為投標和外地資質備案準備相關證書及材料。配合新開工項目的安全報監(jiān)所需證書、勞動合同及其他相關材料的查找，為工作能夠順利進行提供了良好保障。
    3、安排xx名員工到市建管局隊伍管理處先后幫助工作xx個月，增強了與上級主管部門的交流與溝通，為企業(yè)申請鋼構資質和土石方資質做出了較大的貢獻，也為企業(yè)今后的資質年檢與升級奠定了良好的基礎。
    4、配合安全環(huán)境部通過了市建管局對公司的安全生產(chǎn)條件進行的檢查。
    5、在辦公室及財務部的幫助支持下，為一名借到外單位工作的員工清了勞務費用。
    1、在公司的人力資源方面，做得還不夠完善，公司缺少有著豐富工程技術經(jīng)驗的高端專業(yè)人才，這對公司的進一步發(fā)展造成一定阻力;同時，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改進思路，根據(jù)公司人力需求及人才市場行情隨時調整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我們還須在員工的培訓教育上繼續(xù)加大力度，爭取做到唯才是用，唯賢是舉，人盡其才，充分發(fā)揮公司人力資源管控的作用，為公司下一步戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力部署工作。
    同時，公司現(xiàn)在也面臨一個現(xiàn)實的問題，那就是不斷流失有一定工作經(jīng)驗的年輕員工，他們有一個顯著的特點：工作經(jīng)驗基本都在3-5年左右，進入建筑行業(yè)剛剛獲得一點經(jīng)驗，心態(tài)就開始浮躁，下一步，采取何種方式與辦法，如何能夠留住有工作經(jīng)驗的年輕員工，這也需要公司給予足夠的重視。
    2、未能建立人力資源信息管理系統(tǒng)，隨著公司的進一步發(fā)展，內(nèi)部機制機構的不斷完善，人力資源管理系統(tǒng)將成為我們不可忽視的議題，它可以在某些方面節(jié)省人力物力甚至財力，提高工作效率及工作準確率。這是人力資源部目前在管理方面存在的一大缺失。
    3、開拓創(chuàng)新能力不夠強，人力資源部雖然恪守本部門職能職責完成工作任務，但是有點兒過分注重工作中的小事小節(jié)，謹小慎微，從一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作當中，我們爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改進工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創(chuàng)新。
    在新的一年里，人力資源部將嚴格根據(jù)公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟時代發(fā)展及公司步伐，努力學習各種專業(yè)知識來完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)。我們將積極貫徹“觀念決定行動，思路決定出路”的理念，以公司大局觀為重，加強主動學習、創(chuàng)新觀念方法，深挖潛力能力，面對困難問題我們條件有上，沒有條件自己創(chuàng)造條件也要想辦法上。我們堅信，在公司領導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部一定盡我們所能，在做好每一項基礎工作的同時，向更高更好的發(fā)展方向前進，為公司更快更好的發(fā)展做出自己的貢獻。以上工作計劃和思路將在20xx年的工作中不斷補充、完善，以更好的為全體員工服好務，更好的促進公司的全面發(fā)展!
    (四)組織結構、管理方式。
    企業(yè)組織結構的變更、各個崗位職責與權限的變化及管理方式的變化也會影響企業(yè)人力資源需求的變化,制訂企業(yè)人力資源需求計劃也應考慮此方面的因素。
    三、數(shù)據(jù)收集與需求預測。
    (一)數(shù)據(jù)收集。
    人力資源部組織開展人力資源需求調查,企業(yè)各部門應積極配合人力資源部,提供有關數(shù)據(jù)及資料。
    1.財務部提供歷史年度企業(yè)總成本、人工成本數(shù)據(jù)以及未來一年企業(yè)人工成本預算、總成本預測數(shù)據(jù)、成本分布情況分析表等。
    2.人力資源部統(tǒng)計、匯總企業(yè)人員數(shù)量、結構(學歷、職稱、年齡等)情況以及人員培訓、人員流動、人員變動情況等數(shù)據(jù)資料,為進行人力資源需求預測提供數(shù)據(jù)支持。
    3.企業(yè)各部門提供各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表、各部門人員作業(yè)率統(tǒng)計表、未來預期產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量等數(shù)據(jù)。
    (二)需求預測。
    1.人力資源部根據(jù)各部門工作崗位分析的結果,確定企業(yè)職務編制和人員配置。
    2.盤點人力資源現(xiàn)狀,統(tǒng)計人員的缺編、超編情況,審查人員是否符合職務資格要求。
    3.統(tǒng)計預測期內(nèi)的退休人員、未來可能離職人員情況,預測企業(yè)未來人員流失數(shù)據(jù)。
    4.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及各部門工作量的增長情況,預測企業(yè)未來人力資源需求量。
    5.匯總上述數(shù)據(jù),得出企業(yè)人力資源的凈需求量,制作“企業(yè)人力資源需求計劃表”。
    根據(jù)上述分析及需求預測,結合當前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、各部門經(jīng)營狀況及預測的人員需求量,編制“企業(yè)人力資源需求計劃表”,如下表所示。
    人力資源績效計劃書篇十一
    近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
    人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應該擁有其他職能部門的用人權嗎?應該對所有員工進行工作評定嗎?應該決定其他部門員工的薪酬嗎?應該直接培訓其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
    從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責、權限來看，人力資源應該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當資源”的整合及最大化應用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
    在討論企業(yè)對人力資源管理的認知之前，我們先談談人力資源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
    5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況，能主導或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準確地指出各職能管理和工作中的邏輯關系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進行梳理;對文化背景、狀況有準確的判斷，并能采用“潤物細無聲”的方式加以引導或疏導;建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
    從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
    經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結構、用人原則等人力資源管理基石的決定權顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
    人力資源管理應該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
    績效管理。
    曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續(xù)提升組織績效”的預期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
    一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標傳導與工作結果比對!目標傳導是在職能管理體系與職務設計、職責界定的基礎上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導價值和績效應用的動態(tài)完善價值等。績效管理只是一種管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標傳導到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
    2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
    二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應用輔導，不能介入其他部門內(nèi)部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現(xiàn)自我管理)。
    三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎情況下，可以進行不同側重點的選擇。(當然公司運用考核達到其他目的另當別論)。
    四、談績效管理必談kpi：kpi是關鍵指標，大多數(shù)是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的kpi指標也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎，應該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以bsc為指標設定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的充要分解與落地。然后設定指標模塊及其權重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進行某種程度的放權，實現(xiàn)自我管理。
    人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標后，人力資源管理者更多的應該是扮演組織實施者和管理導師(是管理輔導，不是具體工作指導)的角色。
    績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
    人力資源績效計劃書篇十二
    1。企業(yè)對績效考核的認識不足。通過長期以來的分析與總結，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)普遍存在著績效考核認識不足這一問題，或者認識存在偏差，對于績效考核與績效管理之間的概念加以清楚的界定。績效管理的核心任務是改進企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展過程中存在的短板，并為價值分配提供相應的依據(jù)，從而為企業(yè)內(nèi)部不同性質的員工提供符合其發(fā)展的人力資源產(chǎn)品。
    2。考核過程過于僵化。導致企業(yè)績效考核過程出現(xiàn)僵化的根源在于企業(yè)創(chuàng)新意識不足，按部就班，不能夠隨著企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營狀況合理調整考核指標與考核流程，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在考核指標的設定與考核流程的規(guī)劃方面。許多企業(yè)雖然已經(jīng)得到了一定程度的發(fā)展，但仍然依靠初始時期所設定的考核指標，在市場環(huán)境變化的沖擊下，部分指標已經(jīng)不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由于調整的不及時，造成績效考核指標體系混亂。另外，績效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過于單一，缺乏量化細則，因而出現(xiàn)偏差，最終將對企業(yè)整體的人力資源管理造成不良影響。
    3?？己朔答佇畔⒄磔^為混亂。通常情況下，我國國內(nèi)的一些企業(yè)往往將績效考核的重點放在考核的指標設計、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利于考核信息保持科學性與公平性，進而影響人力資源管理效能的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在薪酬的分配與人員調轉方面。由于員工的工作成果在一定程度上決定著其薪酬水平，如果企業(yè)長時間內(nèi)不能有效解決績效考核結構混亂的局面，將對企業(yè)員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
    1。明確績效考核的思路。針對我國企業(yè)普遍存在的對績效考核認識不準確的現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)管理者應當理清績效考核的思路，建立科學、合理的考核體系，最大限度上發(fā)揮績效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來說，就是突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并層層分解企業(yè)的關鍵性指標，從而建立起一套更加高效的溝通機制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，并在相互之間形成有效的相互監(jiān)督模式。同時，對關鍵性指標建立績效指標庫，即kpi指標庫，從而從整體上形成有效的人力資源管理。
    2。優(yōu)化績效考核過程。為了提高企業(yè)的績效評估水平，同時強化人力資源管理能力，應當加大優(yōu)化績效考核過程的力度。首先，企業(yè)要結合自身的實際情況制定科學、合理的考核指標，同時將其具體化，并有規(guī)律的對考核指標進行評估，從而確?？己酥笜说南冗M性。設立具體的量化指標，明確規(guī)定工作任務的數(shù)量、時限等，做到績效考核有理有據(jù)。另一方面，從企業(yè)的實際發(fā)展情況，對考核形式進行階段性的豐富、補充，在原有的調查表基礎上適當?shù)卦黾釉L談、詢問等考核手段，以確保績效考核的真實性，從而提高人力資源管理效率。
    3?？茖W整合考核結果。現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)亟需建立一套完善的績效考評反饋機制，以確保能夠對每位員工或領導層的考核評價結果進行規(guī)范化整理，并以此作為薪酬福利或職位調整的參考依據(jù)。并對員工進行積極引導，使其能夠積極參與到反饋當中，對考評結果進行自我評述，從而使得企業(yè)管理層能夠及時了解員工的潛在需求與心里動向，并作出合理的人力資源配置。
    人力資源績效計劃書篇十三
    美國著名管理大師彼德·德魯克(peter f. drucker)曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！?“所謂企業(yè)管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業(yè)管理的代名詞?！绷硪晃还芾泶髱熍两鹕哺嬲]我們：“千萬不要認為人與人之間的關系只是管理學著作中的一個章節(jié)，完全不是這樣。一部管理學著作論述的全部問題就是人與人的關系?！薄耙匀藶楸尽钡挠萌死砟钤炀土艘粋€又一個成功的企業(yè)典范，而在知識經(jīng)濟時代中，人才更是成為一個企業(yè)成功與否的重要因素。
    改革開放以來，我國的經(jīng)濟獲得了長足的發(fā)展，我國的企業(yè)也在逐步發(fā)展壯大之中。但是應當看到的是，這些發(fā)展主要是依靠物質資源的大規(guī)模投入所取得的，而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應知識經(jīng)濟時代的要求。美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾經(jīng)估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
    人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、薪酬管理、勞動關系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發(fā)展，產(chǎn)生了許多種相應的績效考評方法，如：目標管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配對比較法（pcm）、強制分步法(fdm)、關鍵事件法(cim)、圖尺度考核法（grs）、行為觀察量表法（bos）、行為錨定等級考核法（bars）等。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。經(jīng)濟全球化帶來了競爭和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關于績效考評的內(nèi)容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。
    （一）360?績效考評的定義
    360?績效考評（360-degree feedback）也稱為全視角考評（full-circle appraisal）或多個考評者考評(multirater? assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。
    法的出發(fā)點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優(yōu)勢互補，使考評結果公正而且全面。
    因此，360?績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準確性、客觀性和全面性。
    （二）360?績效考評的理論基礎
    360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運用了心理學、心理統(tǒng)計與評價、社會學、組織性為學、管理學、人力資源管理及先進的科學技術手段，它的理論基礎是把測驗或考評的得分，通常稱為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。
    對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實得分數(shù)就漸漸趨于真分值，進而在一個團隊中，測量誤差的變異數(shù)也趨于零。因此，一組測量分數(shù)之間的變異數(shù)只有由于測量目的有關的變異數(shù)和穩(wěn)定的、但是出自無關變量的變異數(shù)所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。
    圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定考評目的、考評方式、進行各種相關培訓、多源考評和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結果來看，360?績效考評過程非常注重員工發(fā)展和組織學習的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。
    下面是360?績效考評的詳細內(nèi)容：
    （一）上級考評
    管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督責任。對下屬人員是否完成了工作任務，達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。
    （二）同級考評
    同事通常與被考評者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。
    （三）下級考評
    被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風、行為方式、實際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。例如，美國聯(lián)邦捷運公司（federal express）建立調查反饋方案（sfa）下級考評項目，以考評上級在一年中的表現(xiàn)如何，美國電報電話公司（at&t）、通用電氣（ge）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統(tǒng)，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以其評定結果在總體評價中一般控制在10%左右。
    （四）自我考評
    被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。其內(nèi)容一般包括工作總結、經(jīng)驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。
    （五）客戶考評
    客戶是唯一經(jīng)常能夠在現(xiàn)場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用客戶考評的形式，應當慎重考慮。
    （一） 360?績效考評的考評者
    在進行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進行評價，考評者數(shù)少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實施過程中，考評者的結構往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的，因為并不是所有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對于被考評者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關系，可能由同事來評價更合適。
    （二）360?績效考評的被考評者
    被考評者在360?績效考評當中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結果，因而不能促進被考評者設置績效改進的目標，特別是當評價是單獨為了被考評者的培訓發(fā)展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發(fā)現(xiàn)考評結果是非常有價值的時候，這種情況也常常發(fā)生。
    （一）考評項目設計
    說明：
    3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；
    4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結果應綜合人事部或事業(yè)部行政部提供的紀錄。
    （二）培訓考評者
    組建360?績效考評隊伍。此處應注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結果的認同。然后，對選拔的考評者進行如何向他人提供評價和反饋的訓練和指導。
    （三）實施360?績效考評
    360?績效考評實施階段包括以下幾個環(huán)節(jié)：
    1.實施360?績效考評需要對具體實施過程加強監(jiān)控和質量管理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能做好，則整個結果可能是無效的。
    3.對被考評者進行如何接受他人的考評信息的培訓，可以采用講座和個別輔導方法進行，關鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議。
    4.企業(yè)部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結果報告。其優(yōu)越性在于，報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能的在考核實施過程中起主導作用。因為，任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容，如果由多方面的專家結合進行，考核效果會更好。
    （四）反饋面談
    在這一階段需要確定進行面談的成員和對象，進行有效地考評反饋，幫助被考評者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領域的機會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方交流。
    （五）考評效果評價
    這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟：
    1. 確認執(zhí)行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應當考慮不同信息來源的評價準確性的差異。
    2.評價應用效果?？陀^評價這種方法的效果，此外，應當總結考評中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經(jīng)驗，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。
    利用互聯(lián)網(wǎng)進行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360?績效考評系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對網(wǎng)絡環(huán)境進行維護，與服務提供商通過電話、或是在線的溝通協(xié)調即可順利進行。對于建立360?績效考評網(wǎng)絡環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評的過程如下：
    （一）提供商用電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導信息
    員工收到這些信息后，通過服務器登陸服務提供商提供的網(wǎng)站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中進行選擇即可。
    （二）員工向考評者發(fā)送電子郵件，請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評
    在窗口中，員工填寫好調查問卷，考評者根據(jù)調查問卷進行評分，并對該考評循環(huán)中其他員工的反饋結果進行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內(nèi)容、電子郵件進行交流的措辭、考評者的身份驗證以及反饋報告的操作錄像等。
    （三）協(xié)調人員對考評者的評分結果進行整合
    協(xié)調人員（如人力資源部經(jīng)理）登陸網(wǎng)站，根據(jù)員工填寫的調查問卷，對考評者的評分結果進行審核。在此階段協(xié)調人員能夠獲取來自各個領域更為完整的員工業(yè)績信息。
    （四）協(xié)調人員向員工提供反饋結果。
    在整個過程結束后，協(xié)調人員負責作出考評結果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達員工本人和他們的直接上級以及財務部門。員工從反饋報告中，認真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。
    （一）中國實施360?績效考評的現(xiàn)狀
    目前，中國的一些大型三資企業(yè)已經(jīng)開始使用360?績效考評系統(tǒng)。與此同時，國內(nèi)的一些國有企業(yè)或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360?績效考評系統(tǒng)，重慶建設集團2000年針對中層管理者進行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是，在西方切實有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關系緊張、公司人力資源管理復雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。
    （二）中國企業(yè)有效實施360?績效考評的措施
    360?績效考評作為人力資源管理的一項新技術，雖然具有很多優(yōu)點，但若使用不當，也會造成負面影響和不必要的浪費。中國的企業(yè)或組織在采取360?績效考評這種方法進行人力資源開發(fā)與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統(tǒng)時必須謹慎，絕不能從“趕時髦”的心態(tài)，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統(tǒng)，而應該考慮企業(yè)是否有必須以及是否合適使用該新技術。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用360?績效考評系統(tǒng)引進。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業(yè)中生根并開花，發(fā)揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統(tǒng)達到匹配狀態(tài)，因此，國內(nèi)公司在引進、實施360?績效考評時，一定要特別謹慎。為使360?績效考評系統(tǒng)與中國企業(yè)相協(xié)調，應特別注意以下問題及措施：
    第一，應用360?績效考評不能“趕時髦”，而應考慮是否“適合”其組織文化。在實施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準備情況，把實施360?績效考評的成本考慮在內(nèi)，如果考評系統(tǒng)的設計者沒有認識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預測和理解完成360?績效考評系統(tǒng)的成本和收益。當然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應考慮到員工的特性。組織必須認識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進所有內(nèi)部的管理過程。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設入手，特別是要預先給360?績效考評系統(tǒng)建立起一個組織文化方面的支持系統(tǒng)，提高組織對實施360?績效考評過程的準備狀態(tài)和接受認可程度。
    研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為360?績效考評的運行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設不是一蹴而就的。當然也可以把360?績效考評和組織文化建立結合在一起，這是一個系統(tǒng)工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。
    第二，應注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。但目前國內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于過外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360?績效考評系統(tǒng)時應注意文化上的適用問題。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。
    一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統(tǒng)，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統(tǒng)，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標準問題還沒有解決，其二是反饋程序問題?？冃Э荚u系統(tǒng)的關鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應注意文化的差異問題，在實施360?績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360?績效考評系統(tǒng)進行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)的要求。其中最關鍵也是最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考評標準入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。目前，國內(nèi)已有這方面的具體實踐，國內(nèi)一家大型合資公企業(yè)的中層管理者的績效考評實施了360?績效考評技術，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標準體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標體系應用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結合我們傳統(tǒng)上的民族評議方式進行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導的合資企業(yè)。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統(tǒng)的精華——反饋的作用。
    第三，應重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業(yè)中實施這一系統(tǒng)，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考評方式都是上級隊下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，故而實施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實施360?績效考評成敗的關鍵。同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發(fā)展和團隊建設，以此作為全面引入和實施360?績效考評，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的'擔心而對 360?績效考評系統(tǒng)產(chǎn)生影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。
    結合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。對員工進行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內(nèi)容之一，如何客觀、公正、準確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進行科學、富有成效地開發(fā)與管理。
    [1]孫健.360度績效考評[m].企業(yè)管理出版社,2003年4月版.
    [2]勞動和社會保障部、中國就業(yè)指導中心.企業(yè)人力資源管理人員.上冊，人力資源管-理-員、助理人力資源管理師工作要求[m].中國勞動社會保障出版社,2002年10月版.
    [3][美]大衛(wèi)·沃爾德曼,李尼·阿特沃特著,魏娟譯.360?反饋方法與案例[m].人民郵電出版社,2004年10月版.
    [4]方振邦.績效管理[m].中國人民大學出版社,2003年版.
    [5]北京銀通國泰管理咨詢有限公司. 職位說明書與績效考核范本[m].中國商業(yè)出版社,2003年10月版.
    [6]劉韜.績效考評操作實務[m].河南人民出版社,2002年4月版.
    [7]寶利嘉.人力資源工具庫（第一輯）——如何評估和考核員工績效[m].中國經(jīng)濟出版社,2001年2月版.
    [8]顧琴軒.績效管理[m].上海交通大學出版社,2015年版.
    [9]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設計[m].中國經(jīng)濟出版社,2004年12月版.
    從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿?？梢哉f此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學學習，是他們養(yǎng)育了我；其次感謝我的指導老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學們，他們不但在學習中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。
    由于知識經(jīng)濟尚處在發(fā)展中，而且對企業(yè)人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環(huán)境和條件的變化而逐步深入和細致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹請各位老師、同學和廣大讀者批評指正！
    引用
    王子@商?的?關于人力資源績效考評的研究?
    隨著科學技術的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源?和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術的平臺，結合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛柔相濟的績效考評新方法，與業(yè)內(nèi)同仁探討。
    一、剛柔相濟考績研究的基本背景
    二、剛柔相濟考績方法的主要內(nèi)涵?
    1、剛柔相濟考績方法。?
    2、剛柔相濟考績綜合運用的各種理論方法。?
    3、剛柔相濟考績方法的主要特征。?
    三、剛柔相濟考績方法在信息技術平臺上的實施運作?
    1、剛柔相濟考績方法實施前的條件和準備。?
    （1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。
    （2）至少有一臺電腦，具備單位內(nèi)部局域網(wǎng)條件的更好。?
    2、考績操作。?
    四、剛柔相濟考績方法實施的效果?該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關中小企業(yè)和部分中介機構的試用，外省也有部分中介機構正在試用。反應效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。
    人力資源績效計劃書篇十四
    摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
    關鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應。
    1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
    企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
    2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
    3.針對問題的協(xié)調性。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
    績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
    既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
    1.p(計劃)。
    績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
    2.d(實施)。
    績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
    3.c(檢查)。
    對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
    4.a(處置)。
    績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
    為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產(chǎn)生影響的幾個因素。
    1.員工技能。
    員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
    2.外部環(huán)境。
    外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
    3.內(nèi)部條件。
    內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
    4.激勵效應。
    激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
    激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
    1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
    績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
    2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
    產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
    3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
    針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
    4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
    在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
    5.要慎重利用激勵手段。
    要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。
    五、結語。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    參考文獻：
    [1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.
    人力資源績效計劃書篇十五
    績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:
    一、 職能部考核試行結果
    本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通()過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:
    l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
    l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
    l 員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多-維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
    l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
    二、考核試行中的問題與解決辦法
    試行中存在的主要問題：
    1、 考核本身設計問題
    做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
    績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
    2、 溝通問題
    通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個()人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
    3、 認識問題
    根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
    4、 推動問題
    考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
    針對以上問題，下一步人力資源部的'主要解決辦法如下：
    1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
    2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
    比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
    3.加強溝通：
    人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
    4.強力推行：
    以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
    5.與績效掛鉤
    只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
    三、考核的下一步工作目標與工作思路
    工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
    工作思路：
    l 職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
    l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
    l 10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。
    l 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核總結。
    人力資源績效計劃書篇十六
    縱觀當前事業(yè)單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內(nèi)容，與其他方面的內(nèi)容具有密切的關系。然而，當前的事業(yè)單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發(fā)揮人力資源的核心作用，不利于事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    （二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵。
    這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。
    （三）未建立起科學有效地激勵機制。
    由于深受傳統(tǒng)思想觀念的影響，事業(yè)單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發(fā)揮應有的作用，無法調動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業(yè)單位領導的絕對權威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現(xiàn)，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業(yè)單位發(fā)展具有突出貢獻以及那些具有創(chuàng)作性的人才，無法得到科學、公正的績效結果，不但無法調動這些有突出表現(xiàn)員工工作的熱情，而且不能夠發(fā)揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業(yè)單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業(yè)單位管理活動中，也就無法充分發(fā)揮應有的作用。
    這主要是因為當前事業(yè)單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業(yè)單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結，上交工作總結，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數(shù)也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現(xiàn)以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現(xiàn)出來的，不僅無法得到領導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業(yè)單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領導在進行評判的時候，往往表現(xiàn)出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據(jù)自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發(fā)生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發(fā)生的事情，喜歡將近期的工作表現(xiàn)作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結束后又恢復了之前的松散狀態(tài)，無法營造出濃郁的工作氛圍。
    （一）樹立起科學績效管理的理念。
    對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰(zhàn)略意義，從而就應該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位更應該將績效考核上升到戰(zhàn)略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應該與單位組織結合在一起，促使事業(yè)單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中?？冃Ч芾硎且龑T工正確行為，提高員工工作業(yè)績，以及促進事業(yè)單位整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一項重要舉措。
    （二）促使激勵機制的有效實施。
    要想建立健全事業(yè)單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業(yè)單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發(fā)展相適應的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發(fā)揮模范帶頭作用。
    強化事業(yè)單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內(nèi)容，還要從戰(zhàn)略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結合。事業(yè)單位要嚴格立足于績效考核環(huán)節(jié)基礎之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業(yè)單位和員工的共同發(fā)展。
    （四）建立起完善的監(jiān)督機制。
    由于在事業(yè)單位中領導具有較強的權威性，他們的行為往往不受基層員工的監(jiān)督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業(yè)單位建立起完善的監(jiān)督機制，成立監(jiān)督小組，時時監(jiān)督領導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。
    總而言之，績效考核在事業(yè)單位人力資源管理活動中占據(jù)著重要的地位和作用，從而就需要事業(yè)單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關的措施來強化績效考核，以便促進事業(yè)單位的健康、持續(xù)發(fā)展。
    人力資源績效計劃書篇十七
    隨著市場競爭的日益激烈及國內(nèi)國外市場環(huán)境的不斷變革，完善績效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現(xiàn)行績效考核辦法進行了深入地探討,結合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。
    一、績效考核的基本定義
    績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價,對員工現(xiàn)任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
    二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
    有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:
    1.績效考核是人員任用的依據(jù)
    通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。
    2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據(jù)
    用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。
    3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)
    現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據(jù),進行薪資分配、調整時,應依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。
    三、當前公司績效考核存在的主要問題
    如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經(jīng)基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區(qū)和實踐問題。
    （1）集團戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識?？冃Э己藱C制作為戰(zhàn)略實施的管理系統(tǒng)，從年初的目標設定、發(fā)展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導，無法通過績效考核機制推動核心業(yè)務發(fā)展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優(yōu)勢領域，延緩了結構調整的進程。不能從中長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動對下屬分支機構的績效考核，績效考核演變成簡單的任務考核，致使績效考核的戰(zhàn)略驅動及引導作用無法發(fā)揮，喪失了績效考核的戰(zhàn)略實施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導致了業(yè)務發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優(yōu)勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發(fā)展局面。
    （2）考核指標以財務指標為主導，不能體現(xiàn)和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統(tǒng)的財務評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質量和規(guī)模為主的財務指標體系，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運營、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務指標的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導未來的績效。因財務指標只能反映企業(yè)過去有形資產(chǎn)的經(jīng)營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務角度而不是從客戶角度反映對企業(yè)服務質量、服務創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營結果，而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運營過程和未來發(fā)展狀況，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質。
    （3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結果的合理運用應與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結合。但當前我們績效考核結果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是簡單的將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。
    （4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們?nèi)匀淮嬖凇盀榭己硕己恕钡默F(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數(shù)字論英雄的'考核辦法，重數(shù)字、輕行為，重結果輕過程，無法提高企業(yè)長遠績效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。
    四、完善績效考核的舉措探討
    鑒于績效考核的復雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。
    （1）從單一、分散的的考核逐步轉向綜合經(jīng)營考核。隨著績效考核對企業(yè)業(yè)績提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內(nèi)容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內(nèi)容則需從過去比較簡單的業(yè)務如電話放號、主營業(yè)務收入等簡單目標需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業(yè)務發(fā)展計劃完成率的綜合經(jīng)營考核。
    （2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉變。主要是采取進一步量化、細化對經(jīng)營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標之中，按照設定的標準進行加（減）分，按指標權重計算實際得分，根據(jù)得分情況分配業(yè)務費用和績效獎金。
    （3）績效考核技術需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術與網(wǎng)絡不斷完善，數(shù)據(jù)的直接采集已經(jīng)成為現(xiàn)實，績效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計需轉變?yōu)橹苯油ㄟ^it支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進行數(shù)據(jù)采集分析，建立數(shù)據(jù)倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數(shù)據(jù)平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網(wǎng)上（e-hr系統(tǒng)）管理的嘗試。
    （4）正確利用考核的結果。首先，用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據(jù)績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位?？傊?，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。
    目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創(chuàng)建，相應的技術手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。
    tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應從企業(yè)效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
    國內(nèi)學者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學習，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設計指標。
    人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績效實現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務的完成。
    （1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統(tǒng)計學、組織行為學、心理學、經(jīng)濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
    （2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責和主動。
    （3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
    （4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
    客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對人力資源服務和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。
    內(nèi)部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內(nèi)容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
    三、人力資源部門績效考核量表設計
    根據(jù)以上分析，在相關文獻調研和企業(yè)調研的基礎上，根據(jù)指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據(jù)專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2.
    在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應參與職業(yè)化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標分數(shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡謹?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分數(shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分數(shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
    人力資源績效計劃書篇十八
    摘要：伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長和資本市場的發(fā)展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內(nèi)證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業(yè)部的業(yè)務結構還比較單一，對于以交易通道服務為主的經(jīng)紀業(yè)務依賴還比較大，經(jīng)紀業(yè)務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經(jīng)紀業(yè)務的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業(yè)部往-財富管理方向發(fā)展提供堅實有力的支持。
    關鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性。
    一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率。
    績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
    通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。
    1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念。
    人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
    （1）大多數(shù)證券公司在新員工（主要是證券經(jīng)紀人）入職前實習期內(nèi)，未給實習員工以任何經(jīng)濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
    （2）員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務當中。
    2.考核體系不盡完善。
    （1）考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的'關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
    （2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，()其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
    三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議。
    1.提升績效管理理念。
    高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
    2.明確營業(yè)部用人策略。
    國信證券的“雛鷹計劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來需要的高素質的優(yōu)秀人才！也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝！在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
    3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。
    為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
    4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。
    根據(jù)公司財富管理轉型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據(jù)《關于加強證券經(jīng)紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結果應當以書面保存。”
    參考文獻：
    [1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟與科技，2009（3）。
    [2]中國證券業(yè)協(xié)會，證券交易[m].中國財政經(jīng)濟出版社，
    人力資源績效計劃書篇十九
    摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。
    關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
    績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
    1、選拔人才的依據(jù)。
    績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
    2、激勵人才的有效手段。
    對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
    3、調配人員的依據(jù)。
    績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調配人員的依據(jù)。
    （一）存在問題。
    當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
    很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
    2、過分強調“業(yè)績”
    這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
    3、主觀隨意性大。
    作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
    （二）改進措施。
    針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
    企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關聯(lián)及促進。
    企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
    績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
    4、合理科學地運用績效考核結果。
    績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
    四、結束語。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
    人力資源績效計劃書篇二十
    1、考核原則：
    （1）以提高員工績效為導向
    （2）定性與定量考核相結合
    （3）多角度考核
    （4）公平、公正、公開
    （5）考核分兩個層面進行，一是績效考核，二是目標管理考核。
    2、考核用途：考核結果的用途主要體現(xiàn)
    （1）薪酬分配?
    （2）職務晉升
    （3）崗位調動
    （4）員工培訓
    四、考核組織管理：行政部作為公司考核工作組織執(zhí)行機構。
    1、考核周期：
    （1）部門經(jīng)理目標考核一月一次，年終總體匯總考核；
    （2）一般員工績效考核每月一次，年終總體匯總考核；
    3、考核指標：
    （2）、工作能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需的素質能力。包括組織實施能力、業(yè)務知識水平、分析決策能力、學習創(chuàng)新能力、團隊合作、影響力、工作效率等。
    （3）、工作態(tài)度：指被考核員工對待工作的態(tài)度，包括積極性、責任心、紀律性、協(xié)作性等方面。
    五、考核方法：
    1、根據(jù)各部門各崗位的工作職責及考核目標，結合考核指標進行考核評分；
    2、行政部統(tǒng)計匯總考核結果。
    六、申訴及處理：
    1、申訴機構：被考核人如對考核結果不清楚或持異議，可采用書面形式向行政部申訴，公司總經(jīng)理是員工考核的最終處理機構，一般申訴由行政部負責調查協(xié)調。
    2、提交申訴：員工以書面形式向行政部提交申訴書，內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、崗位、申訴事項、申訴理由。
    3、申訴受理及答復：行政部接到員工申訴后，應在三日內(nèi)作出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據(jù)僅憑主觀臆斷的不予受理，受理的申訴事件由行政部對申訴內(nèi)容先進行調查，然后與員工直接上級進行協(xié)調、溝通，不能協(xié)調的上報總經(jīng)理。
    七、附則：
    1、本辦法呈經(jīng)董事會核準后實行，由行政部負責解釋。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核目標。
    人力資源績效計劃書篇二十一
    電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關法律法規(guī)的基礎上，合理調度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。
    加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
    1.目標不夠明確。
    在一些電力企業(yè)中，很多的領導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領導還將績效考核所得到的結果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標考核的相關制度進行關聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。
    電力企業(yè)中如果設置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標準制定詳細的準則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。
    3.績效考核工作落實難度大。
    由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結果產(chǎn)生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。
    在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結合實際、與時俱進。
    在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結果如實反映給員工，且通過績效考核的結果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
    在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權威性得到保證。
    四、結語。
    綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù)。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。
    參考文獻。
    [1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
    人力資源績效計劃書篇二十二
    本站發(fā)布人力資源部績效科2019年工作總結，更多人力資源部績效科2019年工作總結相關信息請訪問本站工作總結頻道。
    人力資源部的整合已有半年時間。在這段時間內(nèi)我們做了大量工作，其中有得有失。為了下一步更好地完成工作，找出工作中的優(yōu)缺點以及各種好的工作方法與措施，為以后更好的工作打下堅實的基礎，特把此前工作做出總結。
    在這段時間內(nèi)，我主要做了三部分工作，一為“層峰式管理工作”，二為“矩陣式管理工作”，三便是“網(wǎng)絡式管理工作”。共分三部分來重點總結介紹。
    一、層峰式管理工作
    1、本科室工作事務：工作中接受績效科的領導、安排，積極配合，努力完成既定目標，履行好自己的職責。在工作中首先嚴格要求自己，完全按標準工作，對不懂的問題做到多問、多學、多看。
    2、績效考核：在這段時間內(nèi)，我們在部門各領導的帶領下，積極的學習，積極的掌握，做到更高層次的提升，使自己受益非淺。
    3、部門工作事務：隨時接受其它科室的工作安排與領導，做一些時效性的'工作。(比如招聘時就要及時接受招聘培訓科的領導，積極配合工作。)
    二、矩陣式管理工作
    1、每天到矩陣的二級單位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教師的到崗情況，看學生的到課情況，看衛(wèi)生情況等等。
    2、整理搞清矩陣單位的師生數(shù)量、員工編制員額、師資隊伍結構、學生管理、招生就業(yè)等情況。
    3、到矩陣單位做一些臨時性的、突發(fā)性的事件等。及時與上級領導匯報，向相應員工及學生了解情況。
    通過矩陣工作，更加清晰了自己的工作職責與工作態(tài)度，更加堅定了自己的工作目標。對矩陣單位也有了進一步的深入了解，能隨時掌握學院的發(fā)展動向。
    三、網(wǎng)絡式管理工作
    網(wǎng)絡式管理工作近期主要表現(xiàn)在招聘工作上。飛洋學院零九年招聘采用“網(wǎng)絡式”招聘方式，復試前的各個環(huán)節(jié)全部在網(wǎng)上進行。以此類推我們矩陣單位的招聘也是在網(wǎng)上進行的。我主要負責外國語學院及公共英語教學中心的招聘工作。招聘時首先要做好各個矩陣單位的簡介，我們把簡介掛到校園網(wǎng)上或發(fā)到相應院校中。二是接受應聘者簡歷，對簡歷做出篩選，再給選中人員發(fā)送網(wǎng)上答題。答題符合標準者我們會給出網(wǎng)上面試機會。最后才選定合適人員進行復試、試講工作。
    網(wǎng)絡式招聘方法大大節(jié)省了招聘成本與時間，給招聘者與應聘者都節(jié)省了大量工作過程。招聘期間我共接收應聘者簡歷超過700多份，篩選出較適合學院需要人員僅40人，再從40人當中找出答題優(yōu)秀者10人.對10人進行網(wǎng)上面試通過5人。最后確定5人進行復試、試講環(huán)節(jié)。
    工作的本身是一件快樂的事情，我們愿意在一種不斷上進，不斷學習的過程中快樂地工作，快樂地生活，我們盼望不斷接受新的事務與考驗，盼望得到寶貴的經(jīng)驗，在自己以后的工作中不斷地總結，不斷地提高。