2014年一級建造師《項目管理》核心點及精講(二)

    2014年一級建造師《項目管理》核心點及精講(二)
     
    P34IZ201025工程流程組織在項目管理中的應用
    工作流程組織包括：
    (1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流
    (2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程;
    (3)物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。
    工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。
    P38 IZ201030建設工程項目策劃
    建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。
    工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。
    　IZ201031項目決策階段策劃的工作內容
    項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。
    項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。
    決策、實施階段策劃的內容
    

決策	項目環(huán)境和條件的調查與分析	項目定義和項目目標論證	組織	管理	合同	經(jīng)濟	技術
實施	項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析	項目目標的分析和再論證						風險

    施工總承包大缺點是建設周期較長
    項目建設(設計)綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求
    項目管理基本的方法論是——項目目標的動態(tài)控制
    1Z201040建設工程項目采購的模式
    P42國際上業(yè)主方項目方式：
    業(yè)主方自行項目管理;——自管
    業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務;——托管
    業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作?！补?BR>    設計任務的委托模式：
    業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體——總包
    業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位——平行分包
    工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。設計—施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。
    建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。
    業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。
    建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。
    P44一、施工總承包
    施工總承包的特點：
    1、投資控制方面
    (1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據(jù);
    (2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;
    (3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。
    2、進度控制方面
    這是施工總承包模式的大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。
    3、質量控制方面
    建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。
    4、合同管理方面
    (1)業(yè)主只需要進行招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小;
    (2)“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
    二、施工總承包管理
    　施工總承包管理模式的特點：
    投資控制方面
    (1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);
    (2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;
    (3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險;
    進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。
    質量控制方面
    (1)對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行;
    (2)分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;
    (3)各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。
    4、合同管理方面
    (1)所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;
    (2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。
    5、組織與協(xié)調方面
    由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
    P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較
    

區(qū)別點	施工總承包管理	施工總承包
工作開展程序	設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工	先進行設計，完成后招投標，后施工
合同關系	業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂	直接與分包單位簽訂
分包單位的選擇和認可	若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可	總承包單位選擇，業(yè)主認可
對分包單位的付款	若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可	總承包單位支付
對分包單位的管理和服務	負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務
施工總承包管理的合同價格	只確定施工總承包管理費	確定建筑安裝工程造價

    P47 工程建設物料采購模式：
    業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購
    執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。
    P48 IZ201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法
    建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，從總體上和宏觀上對以下進行分析和描述：
    1、為什么要進行項目管理;2、項目管理需要做什么工作;3、怎樣進行項目管理;4、誰做項目管理的哪方面的工作;5、什么時候做哪些項目管理工作;6、項目的總投資;7、項目的總進度。
    建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。
    項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。
    　P51 IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法
    《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：
    (1)“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”;
    (2)“項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制”。
    項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：
    可行性研究報告;設計文件、標準規(guī)范與有關規(guī)定;招標文件及有關合同文件;相關市場信息與環(huán)境信息。
    P52 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：
    項目管理規(guī)劃大綱;項目條件和環(huán)境分析資料;工程合同及相關文件;同類項目的相關資料。
    1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法
    施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。
    P53 二、施工組織設計的分類及其內容
    根據(jù)施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：
    (1)施工組織總設計;(2)單位工程施工組織設計;(3)分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部【分項】工程作業(yè)設計)。
    P54 施工組織設計的編制原則：
    重視工程的組織對施工的作用;提高施工的工業(yè)化程度;重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新;重視工程施工的目標控制;積極采用國內外先進的施工技術;充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。
    P55 施工組織總設計的編制依據(jù)：
    計劃文件;設計文件;合同文件;建設地區(qū)基礎資料;有關的標準、規(guī)范和法律;類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。
    P56 1201070 建設工程項目目標的動態(tài)控制
    項目目標的動態(tài)控制是項目管理基本的方法論。
    二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施
    項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：
    (1)組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等;
    P57(2)管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;
    (3)經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等;
    (4)技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。
    

措施名稱	進度糾偏措施	投資控制糾偏措施	備注
組織措施	調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等		人的問題
管理措施	分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等	采取限額設計的方法，調整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等	主要是方法與手段的的措施
經(jīng)濟措施	及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等	制定節(jié)約投資的獎勵措施等	錢的措施
技術措施	改進施工方法和改變施工機具等	調整或修改設計，優(yōu)化施工方法等

    三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制
    項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。
    P58 IZ201073動態(tài)控制的投資控制中的應用
    2、(2)在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
    工程合同價與工程概算的比較;工程合同價與工程預算的比較;工程款支付與工程概算的比較;工程款支付與工程預算的比較;工程款支付與工程合同價的比較;工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。
    P59 IZ201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質、任務和責任
    取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。
    建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。
    建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位上的名稱，
    施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：
    1、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人(領導人)，但它并不一定是(多數(shù)不是)一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。
    P60 2、項目經(jīng)理的任務公限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調;
    3、在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位;
    4、項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有****、財務和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。
    P61 項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。
    IZ201083施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任
    一、項目管理目標責任書
    項目合同文件;組織的管理制度;項目管理規(guī)劃大綱;組織的經(jīng)營方針和目標。
    P62 三項目經(jīng)理的權限
    1、參與項目招標、投標和合同簽訂;2、參與組建項目經(jīng)理部;3、主持項目經(jīng)理部工作;4、決定授權范圍內的項目資金的投入和使用;5、制定內部計酬辦法;6、參與選擇并使用具有相應資質的分包人;7、參與選擇物資供應單位;8、在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系;9、法定代表人授予的其他權力。
    項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任(政府主管部門追究)和經(jīng)濟責任(企業(yè)追究)。
    P63溝通是否有效直接關系到項目實施的進展，關系到項目是否成功。工程技術人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。
    一.溝通過程的要素
    溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道
    二，溝通過程的分析
    溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，
    1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。
    2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。
    3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。
    4、接受者接受符號。
    5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。
    6、接受者理解被翻譯的信息內容。
    7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。
    P64三，溝通能力
    溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設計能力。
    構成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。
    四、溝通障礙
    溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。
    P66資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理(5M，人、材、物機械技、錢資金)
    項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。
    項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃、管理控制和管理考核。
    二、1.項目人力資源管理計劃應包括：
    (1)人力資源需求計劃;(2)人力資源配置計劃;(3)人力資源培訓計劃。
    P67 2.項目人力資源管理控制應包括：
    (1)人力資源的選擇;(2)訂立勞務分包合同;(3)教育培訓和考核。
    三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理
    1、施工企業(yè)勞動用工的種類：
    (1)企業(yè)自有職工，(2)勞務分包企業(yè)用工(3)施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。
    2、勞動用工管理
    (1)建筑施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。
    (2)建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，
    (3)施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者