發(fā)展現(xiàn)代物流，構(gòu)建現(xiàn)代供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得更可能大的市場空間。并形成適應(yīng)未來的市場需要發(fā)以下游需求為導(dǎo)向的產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)，這正在成為許多企業(yè)作出面向21世紀(jì)的戰(zhàn)略選擇。物流是“第三利潤源泉”，在21世紀(jì)，誰掌握了物流和和配送誰就掌握了市場。
經(jīng)過向年的不懈努力，中國煙草的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成績斐然，已初步建成了一個(gè)在國內(nèi)具有較大規(guī)模的以煙草為主的物流網(wǎng)。為建成中國煙草健康軀體的“動(dòng)脈”打下了良好的基礎(chǔ)。全省煙草各個(gè)市縣基本上已經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)遍布全省的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，通過在卷煙的調(diào)撥、批發(fā)、采購等流程以及實(shí)物流更為通暢。
但是，我們的網(wǎng)絡(luò)成本高、效率低，是一個(gè)以“人海戰(zhàn)術(shù)”為主的粗放型網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，我們正在打造江蘇煙草現(xiàn)代物流體系，在戰(zhàn)略上胸有成竹有深入的思考。
一、實(shí)現(xiàn)從物流業(yè)務(wù)到物流戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變
物流代表著一種產(chǎn)業(yè)，同時(shí)物流也是一種管理技術(shù)?，F(xiàn)在企業(yè)比較多的把物流看作一種產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，即忽視了通過物流管理來提高提高效率、降低成本的戰(zhàn)略思考。不管采用哪能種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個(gè)最基本的問題：
首先，必須用整合的觀點(diǎn)來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如信息管理、計(jì)劃、采購、運(yùn)輸以及銷售部門。各部門的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利水平等來確定最終獎(jiǎng)勵(lì)。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并晝避免打折清貨。而計(jì)劃部門商量往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以通常情況下只留意購物的批量和頻率。然而，為了不超出采購預(yù)算，采購部門經(jīng)常挑選的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲(chǔ)成本上升，從而拉升企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷品。這樣，往往使熱銷品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預(yù)算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無事可做，因?yàn)榇藭r(shí)采購額度已經(jīng)花完。
為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每位員工，都要意識(shí)到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計(jì)劃和采購部門，甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績效。這樣，各個(gè)部門就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以思考。
第二個(gè)問題：全程優(yōu)化。通常物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純 強(qiáng)調(diào)配送中心的運(yùn)作與工廠類似；很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場所。但公司往往會(huì)不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。
一些在配送中心輕英明易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成絕對不是件輕松的事。例如，熱銷商品應(yīng)該在本著中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補(bǔ)貨；對一些價(jià)格昂貴，銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向?qū)Я闶鄣暄a(bǔ)貨；地于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節(jié)做到物流成本的化。企業(yè)萬不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。否則，如果零售店是自己的，則影響整體的優(yōu)化，如果零售店不屬于自己，則影響到與客戶的合作。
物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預(yù)測。對相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計(jì)劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭力大為提高，以便高效率地適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品。
絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分，但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費(fèi)者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測得多。所以，在預(yù)測銷量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折，將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預(yù)測要可靠得多。
即使在卷煙的零售方面，銷量預(yù)測工作亦是大有文章可做。美國的菲莫煙草集團(tuán)就做過對卷煙銷量的數(shù)理分析預(yù)測，建立了一套關(guān)于卷宗煙銷量同價(jià)格、人均收入、廣告、政府政策等的分析體系，結(jié)合對消費(fèi)者的調(diào)查以及對歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，對未來一定時(shí)期的鄭煙銷量進(jìn)行預(yù)測。
二、打破傳統(tǒng)物流業(yè)的框架，取得新的競爭優(yōu)勢
首先，“學(xué)而實(shí)用之”，完善軟硬件基礎(chǔ)。
沃而瑪一直是煙草學(xué)習(xí)的榜樣。沃而瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗鼘⒓舛丝萍己臀锪飨到y(tǒng)巧妙至10年。早在20世紀(jì)70年代，公司就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元從休期公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，沃爾碼采用了全球的衛(wèi)生定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流。而走在中國物流前端的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)代物流制勝的武器是速度，就是最快地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化的需求，即“同步模式”。在接到訂單的一剎那，所有與這個(gè)訂單有關(guān)系的部門和個(gè)人，都必須同步行動(dòng)起來，快速地運(yùn)作，以最快的速度將產(chǎn)品送到用戶手里。擁有了速度就獲取了用戶的忠誠度，因?yàn)槠髽I(yè)就有了核心競爭力。
經(jīng)過向年的不懈努力，中國煙草的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成績斐然，已初步建成了一個(gè)在國內(nèi)具有較大規(guī)模的以煙草為主的物流網(wǎng)。為建成中國煙草健康軀體的“動(dòng)脈”打下了良好的基礎(chǔ)。全省煙草各個(gè)市縣基本上已經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)遍布全省的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，通過在卷煙的調(diào)撥、批發(fā)、采購等流程以及實(shí)物流更為通暢。
但是，我們的網(wǎng)絡(luò)成本高、效率低，是一個(gè)以“人海戰(zhàn)術(shù)”為主的粗放型網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，我們正在打造江蘇煙草現(xiàn)代物流體系，在戰(zhàn)略上胸有成竹有深入的思考。
一、實(shí)現(xiàn)從物流業(yè)務(wù)到物流戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變
物流代表著一種產(chǎn)業(yè)，同時(shí)物流也是一種管理技術(shù)?，F(xiàn)在企業(yè)比較多的把物流看作一種產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，即忽視了通過物流管理來提高提高效率、降低成本的戰(zhàn)略思考。不管采用哪能種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個(gè)最基本的問題：
首先，必須用整合的觀點(diǎn)來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如信息管理、計(jì)劃、采購、運(yùn)輸以及銷售部門。各部門的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利水平等來確定最終獎(jiǎng)勵(lì)。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并晝避免打折清貨。而計(jì)劃部門商量往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以通常情況下只留意購物的批量和頻率。然而，為了不超出采購預(yù)算，采購部門經(jīng)常挑選的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲(chǔ)成本上升，從而拉升企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷品。這樣，往往使熱銷品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預(yù)算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無事可做，因?yàn)榇藭r(shí)采購額度已經(jīng)花完。
為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每位員工，都要意識(shí)到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計(jì)劃和采購部門，甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績效。這樣，各個(gè)部門就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以思考。
第二個(gè)問題：全程優(yōu)化。通常物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純 強(qiáng)調(diào)配送中心的運(yùn)作與工廠類似；很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場所。但公司往往會(huì)不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。
一些在配送中心輕英明易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成絕對不是件輕松的事。例如，熱銷商品應(yīng)該在本著中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補(bǔ)貨；對一些價(jià)格昂貴，銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向?qū)Я闶鄣暄a(bǔ)貨；地于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節(jié)做到物流成本的化。企業(yè)萬不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。否則，如果零售店是自己的，則影響整體的優(yōu)化，如果零售店不屬于自己，則影響到與客戶的合作。
物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預(yù)測。對相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計(jì)劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭力大為提高，以便高效率地適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品。
絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分，但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費(fèi)者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測得多。所以，在預(yù)測銷量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費(fèi)周折，將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預(yù)測要可靠得多。
即使在卷煙的零售方面，銷量預(yù)測工作亦是大有文章可做。美國的菲莫煙草集團(tuán)就做過對卷煙銷量的數(shù)理分析預(yù)測，建立了一套關(guān)于卷宗煙銷量同價(jià)格、人均收入、廣告、政府政策等的分析體系，結(jié)合對消費(fèi)者的調(diào)查以及對歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，對未來一定時(shí)期的鄭煙銷量進(jìn)行預(yù)測。
二、打破傳統(tǒng)物流業(yè)的框架，取得新的競爭優(yōu)勢
首先，“學(xué)而實(shí)用之”，完善軟硬件基礎(chǔ)。
沃而瑪一直是煙草學(xué)習(xí)的榜樣。沃而瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗鼘⒓舛丝萍己臀锪飨到y(tǒng)巧妙至10年。早在20世紀(jì)70年代，公司就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元從休期公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，沃爾碼采用了全球的衛(wèi)生定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流。而走在中國物流前端的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)代物流制勝的武器是速度，就是最快地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化的需求，即“同步模式”。在接到訂單的一剎那，所有與這個(gè)訂單有關(guān)系的部門和個(gè)人，都必須同步行動(dòng)起來，快速地運(yùn)作，以最快的速度將產(chǎn)品送到用戶手里。擁有了速度就獲取了用戶的忠誠度，因?yàn)槠髽I(yè)就有了核心競爭力。