全球化浪潮正在席卷全球。
這是一個開放的時代。這個時代，越來越多的國家開始擁抱市場經(jīng)濟(jì)；全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協(xié)作更加通暢，富有效率；跨國貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來越多的本土企業(yè)有機(jī)會打入國際市場，同時，本土市場也成為全球市場的一個重要組成部分。
這是一個包容的時代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對不同文化和價值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠度日益淡??；企業(yè)、產(chǎn)品品牌及知識等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)為寶貴的重要資產(chǎn)，對知識和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。
這是一個嶄新的時代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展*了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式，新產(chǎn)品開發(fā)的時間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會。
這是一個機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時代。這個時代，吸引著眾多的中國企業(yè)通過各種方式大踏步地邁開全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個時代里，中國企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題？這些難題如何*？
挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹立？
中國低成本的優(yōu)勢正在失去。全球化，正成為中國企業(yè)重要的發(fā)展趨勢。一方面，外國企業(yè)大舉進(jìn)入中國市場，在中國本土市場與中國公司展開激烈競爭；另一方面，在全球競爭的環(huán)境下，中國企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競爭力，不得不去海外尋找新的市場與利潤來源，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊吮容^講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經(jīng)營和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來，使生產(chǎn)完全無利可圖。
解決方案。
1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，必須把所在市場和想進(jìn)入的市場裝在心里，將自己定位為以中國為營運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微。
中星微電子公司是中國企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對全球芯片市場進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場，終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營理念用于公司運(yùn)營，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。
挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升？
2003年11月，TCL宣布收購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開了華人企業(yè)海外大收購的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價。
成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒有對自己在全球化經(jīng)營環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。
解決方案。
1.要在全球化過程中少走彎路，企業(yè)要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國際化人才的準(zhǔn)備程度如何，目標(biāo)市場在哪里。之后， 再確定戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場的全球化還是資源的全球化。
2.利用網(wǎng)絡(luò)科技，提升營運(yùn)和溝通效率。
3.強(qiáng)化核心競爭力。這種核心能力是基于企業(yè)所能主導(dǎo)的領(lǐng)域，所形成的在質(zhì)量、服務(wù)、時間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，使企業(yè)在生產(chǎn)—分配的價值鏈中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，而非產(chǎn)品或功能。
典型案例—華為。
華為采用的是全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營戰(zhàn)略。為了更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個研發(fā)中心，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
挑戰(zhàn)三：全球化的人才隊(duì)伍如何打造？
人才問題成為中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中面臨的一個主要障礙，在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認(rèn)為人才短缺是其全球擴(kuò)張計(jì)劃的大障礙。對于依靠并購來推進(jìn)全球化步伐的企業(yè)來說，沒有合適的人來推進(jìn)中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購能力明顯不足，并且由于文化沖突導(dǎo)致問題復(fù)雜化，并購后的整合亦困難重重。
全球化人才隊(duì)伍的打造，同樣是個大問題。以華為為例，海外員工已超過1萬人，而且正處于快速增長中。海爾、聯(lián)想等走上全球化之路的企業(yè)也都急需國際化人才。
解決方案
1.盡量讓企業(yè)屬地化，弱化“中國企業(yè)”的概念，制定清晰戰(zhàn)略，用各種資源吸引合適的國際人才。
2.提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)與國際化人才的溝通和對接能力。
3.提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現(xiàn)的問題的解決方案，迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理方式。
4.創(chuàng)造全球公用的價值標(biāo)準(zhǔn)，全球各地所有分支機(jī)構(gòu)都遵循共同的企業(yè)文化和價值觀。
典型案例—趨勢科技。
趨勢科技成立于1988年，目前已是全球的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。它采用多總部運(yùn)作模式，不以任何國家為統(tǒng)領(lǐng)—財務(wù)中心在日本，營銷中心在美國，研發(fā)大本營在臺灣，全球客戶服務(wù)中心在菲律賓，行政中心在愛爾蘭。它有一支優(yōu)秀的跨國管理團(tuán)隊(duì)，僅有13人的核心管理團(tuán)隊(duì)來自中國、日本、印度、美國、德國、阿根廷等6個國家。它有凝聚多元化的強(qiáng)勢文化，企業(yè)的核心價值觀符合人性，放之全球而皆準(zhǔn)。
挑戰(zhàn)四：創(chuàng)新能力如何提升？
全球化時代，企業(yè)創(chuàng)新的周期越來越短，創(chuàng)新成果的保鮮期也越來越短。實(shí)質(zhì)上，全球化是一場新的利益角逐形式，誰在這場比賽中始終不渝地走在創(chuàng)新者的前列，誰就是終的獲勝者。在全球化的進(jìn)程中，中國企業(yè)的創(chuàng)新壓力非常大。這是因?yàn)?，?chuàng)新管理首先基于對人性的極度尊重，是對人類精神的深層次的挖掘。創(chuàng)新管理的背后，是管理者的全球化理念和創(chuàng)新精神，是對失敗的包容，是企業(yè)整個管理系統(tǒng)的有效支撐。這些，中國企業(yè)做到者寥寥。當(dāng)前，中國企業(yè)的創(chuàng)新努力更多是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，在創(chuàng)新管理方面，普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和累積。
解決方案
1.建立有利于創(chuàng)新、有利于知識創(chuàng)造和分享的環(huán)境和機(jī)制。譬如通過改變辦公空間設(shè)計(jì)，讓辦公室成為員工信息交換、知識交流與創(chuàng)意激蕩的場所。
2.讓員工和客戶成為重要的產(chǎn)品創(chuàng)意來源。
3.采用彈性工作制，體現(xiàn)人本管理。
典型案例—3M公司。
3M公司以為員工提供創(chuàng)新環(huán)境而著稱，視革新為企業(yè)成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。3M每年要開發(fā)200多種新產(chǎn)品，其目標(biāo)是每年銷售量的30%從前4年研制的新產(chǎn)品中獲得。3M創(chuàng)新管理的秘訣之一，就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。譬如允許所有員工可使用多15%的時間在他們感興趣的專業(yè)上，并允許失敗，它的口號是：你只有在吻過許多青蛙后，才能找到一位王子。
挑戰(zhàn)五：如何利用戰(zhàn)略合作抓住全球化過程中的機(jī)遇？
全球化時代，企業(yè)競爭的平臺已經(jīng)悄然發(fā)生改變，與競爭對手共舞是常態(tài)，企業(yè)間常維持既競爭又合作的微妙關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅要思考競爭、思考盈利，也要思考如何擁抱一個更為開放的商業(yè)環(huán)境。聲名赫赫的日化產(chǎn)品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學(xué)家。研發(fā)都能通過協(xié)作和外包解決，還有什么領(lǐng)域不能？
將非核心專長的業(yè)務(wù)通過戰(zhàn)略合作的方式來解決，可以使企業(yè)快速抓住全球化過程中的機(jī)會。這種戰(zhàn)略合作，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略外包，它的基礎(chǔ)是信任，是所有聯(lián)盟參與者彼此真誠相待。但信任的環(huán)境，恰恰是中國企業(yè)界比較缺乏的。
解決方案：
1.以價值為導(dǎo)向，以誠信為企業(yè)經(jīng)營之本。
2.開放、靈活、透明?？梢詮娜肆Y源等管理領(lǐng)域開始，增加企業(yè)的開放度，以吸引企業(yè)外的思想和企業(yè)外的人力資本。
3.協(xié)作各方的核心專長應(yīng)能相容與互補(bǔ)，讓1+1>2.
4.著眼于長期的利益，而非短期利得。
典型案例—海爾
2002年，海爾與臺灣大的家電制造商臺灣聲寶集團(tuán)結(jié)成同業(yè)聯(lián)盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對方的家電產(chǎn)品，并擴(kuò)大了零組件采購及技術(shù)共享。與聲寶的結(jié)盟，為海爾進(jìn)入臺灣市場鋪平了道路。
中國有規(guī)模的公司，卻沒有的公司。全球化的大背景下，有理想的中國企業(yè)正以不同的方式實(shí)現(xiàn)著參與全球市場競爭的戰(zhàn)略布局。是否能克服全球化競爭中的各種挑戰(zhàn)，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來能走多遠(yuǎn)。
附文：印度為何誕生更多的全球性企業(yè)？
從宏觀環(huán)境上看，印度的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)體系采用的是西方主流的盎格魯—薩克遜模式，金融體系與國際通用體系接軌，資本市場比較完善，為企業(yè)支撐起了一個與歐美企業(yè)自由交流的平臺和機(jī)制。這為印度企業(yè)發(fā)展提供了良好的資本基礎(chǔ)和天然優(yōu)勢。
從企業(yè)治理環(huán)境上看，印度企業(yè)對現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及其理解和建設(shè)能力都比較好。在印度企業(yè)群體中，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位，在印度大的500家企業(yè)中，超過75%都由家族控制。印度企業(yè)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力，跨國經(jīng)營成功地采用了“以我為主”的全球資源整合策略。印度企業(yè)還非常重視人才全球視野的培養(yǎng)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
這是一個開放的時代。這個時代，越來越多的國家開始擁抱市場經(jīng)濟(jì)；全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協(xié)作更加通暢，富有效率；跨國貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來越多的本土企業(yè)有機(jī)會打入國際市場，同時，本土市場也成為全球市場的一個重要組成部分。
這是一個包容的時代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對不同文化和價值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠度日益淡??；企業(yè)、產(chǎn)品品牌及知識等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)為寶貴的重要資產(chǎn)，對知識和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。
這是一個嶄新的時代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展*了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式，新產(chǎn)品開發(fā)的時間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會。
這是一個機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時代。這個時代，吸引著眾多的中國企業(yè)通過各種方式大踏步地邁開全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個時代里，中國企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題？這些難題如何*？
挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹立？
中國低成本的優(yōu)勢正在失去。全球化，正成為中國企業(yè)重要的發(fā)展趨勢。一方面，外國企業(yè)大舉進(jìn)入中國市場，在中國本土市場與中國公司展開激烈競爭；另一方面，在全球競爭的環(huán)境下，中國企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競爭力，不得不去海外尋找新的市場與利潤來源，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價值，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊吮容^講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經(jīng)營和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價格戰(zhàn)，到頭來，使生產(chǎn)完全無利可圖。
解決方案。
1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，必須把所在市場和想進(jìn)入的市場裝在心里，將自己定位為以中國為營運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微。
中星微電子公司是中國企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對全球芯片市場進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場，終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營理念用于公司運(yùn)營，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。
挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升？
2003年11月，TCL宣布收購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開了華人企業(yè)海外大收購的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價。
成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒有對自己在全球化經(jīng)營環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。
解決方案。
1.要在全球化過程中少走彎路，企業(yè)要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國際化人才的準(zhǔn)備程度如何，目標(biāo)市場在哪里。之后， 再確定戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場的全球化還是資源的全球化。
2.利用網(wǎng)絡(luò)科技，提升營運(yùn)和溝通效率。
3.強(qiáng)化核心競爭力。這種核心能力是基于企業(yè)所能主導(dǎo)的領(lǐng)域，所形成的在質(zhì)量、服務(wù)、時間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，使企業(yè)在生產(chǎn)—分配的價值鏈中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，而非產(chǎn)品或功能。
典型案例—華為。
華為采用的是全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營戰(zhàn)略。為了更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個研發(fā)中心，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
挑戰(zhàn)三：全球化的人才隊(duì)伍如何打造？
人才問題成為中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中面臨的一個主要障礙，在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認(rèn)為人才短缺是其全球擴(kuò)張計(jì)劃的大障礙。對于依靠并購來推進(jìn)全球化步伐的企業(yè)來說，沒有合適的人來推進(jìn)中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購能力明顯不足，并且由于文化沖突導(dǎo)致問題復(fù)雜化，并購后的整合亦困難重重。
全球化人才隊(duì)伍的打造，同樣是個大問題。以華為為例，海外員工已超過1萬人，而且正處于快速增長中。海爾、聯(lián)想等走上全球化之路的企業(yè)也都急需國際化人才。
解決方案
1.盡量讓企業(yè)屬地化，弱化“中國企業(yè)”的概念，制定清晰戰(zhàn)略，用各種資源吸引合適的國際人才。
2.提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)與國際化人才的溝通和對接能力。
3.提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現(xiàn)的問題的解決方案，迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理方式。
4.創(chuàng)造全球公用的價值標(biāo)準(zhǔn)，全球各地所有分支機(jī)構(gòu)都遵循共同的企業(yè)文化和價值觀。
典型案例—趨勢科技。
趨勢科技成立于1988年，目前已是全球的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。它采用多總部運(yùn)作模式，不以任何國家為統(tǒng)領(lǐng)—財務(wù)中心在日本，營銷中心在美國，研發(fā)大本營在臺灣，全球客戶服務(wù)中心在菲律賓，行政中心在愛爾蘭。它有一支優(yōu)秀的跨國管理團(tuán)隊(duì)，僅有13人的核心管理團(tuán)隊(duì)來自中國、日本、印度、美國、德國、阿根廷等6個國家。它有凝聚多元化的強(qiáng)勢文化，企業(yè)的核心價值觀符合人性，放之全球而皆準(zhǔn)。
挑戰(zhàn)四：創(chuàng)新能力如何提升？
全球化時代，企業(yè)創(chuàng)新的周期越來越短，創(chuàng)新成果的保鮮期也越來越短。實(shí)質(zhì)上，全球化是一場新的利益角逐形式，誰在這場比賽中始終不渝地走在創(chuàng)新者的前列，誰就是終的獲勝者。在全球化的進(jìn)程中，中國企業(yè)的創(chuàng)新壓力非常大。這是因?yàn)?，?chuàng)新管理首先基于對人性的極度尊重，是對人類精神的深層次的挖掘。創(chuàng)新管理的背后，是管理者的全球化理念和創(chuàng)新精神，是對失敗的包容，是企業(yè)整個管理系統(tǒng)的有效支撐。這些，中國企業(yè)做到者寥寥。當(dāng)前，中國企業(yè)的創(chuàng)新努力更多是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，在創(chuàng)新管理方面，普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和累積。
解決方案
1.建立有利于創(chuàng)新、有利于知識創(chuàng)造和分享的環(huán)境和機(jī)制。譬如通過改變辦公空間設(shè)計(jì)，讓辦公室成為員工信息交換、知識交流與創(chuàng)意激蕩的場所。
2.讓員工和客戶成為重要的產(chǎn)品創(chuàng)意來源。
3.采用彈性工作制，體現(xiàn)人本管理。
典型案例—3M公司。
3M公司以為員工提供創(chuàng)新環(huán)境而著稱，視革新為企業(yè)成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。3M每年要開發(fā)200多種新產(chǎn)品，其目標(biāo)是每年銷售量的30%從前4年研制的新產(chǎn)品中獲得。3M創(chuàng)新管理的秘訣之一，就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。譬如允許所有員工可使用多15%的時間在他們感興趣的專業(yè)上，并允許失敗，它的口號是：你只有在吻過許多青蛙后，才能找到一位王子。
挑戰(zhàn)五：如何利用戰(zhàn)略合作抓住全球化過程中的機(jī)遇？
全球化時代，企業(yè)競爭的平臺已經(jīng)悄然發(fā)生改變，與競爭對手共舞是常態(tài)，企業(yè)間常維持既競爭又合作的微妙關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅要思考競爭、思考盈利，也要思考如何擁抱一個更為開放的商業(yè)環(huán)境。聲名赫赫的日化產(chǎn)品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學(xué)家。研發(fā)都能通過協(xié)作和外包解決，還有什么領(lǐng)域不能？
將非核心專長的業(yè)務(wù)通過戰(zhàn)略合作的方式來解決，可以使企業(yè)快速抓住全球化過程中的機(jī)會。這種戰(zhàn)略合作，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略外包，它的基礎(chǔ)是信任，是所有聯(lián)盟參與者彼此真誠相待。但信任的環(huán)境，恰恰是中國企業(yè)界比較缺乏的。
解決方案：
1.以價值為導(dǎo)向，以誠信為企業(yè)經(jīng)營之本。
2.開放、靈活、透明?？梢詮娜肆Y源等管理領(lǐng)域開始，增加企業(yè)的開放度，以吸引企業(yè)外的思想和企業(yè)外的人力資本。
3.協(xié)作各方的核心專長應(yīng)能相容與互補(bǔ)，讓1+1>2.
4.著眼于長期的利益，而非短期利得。
典型案例—海爾
2002年，海爾與臺灣大的家電制造商臺灣聲寶集團(tuán)結(jié)成同業(yè)聯(lián)盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對方的家電產(chǎn)品，并擴(kuò)大了零組件采購及技術(shù)共享。與聲寶的結(jié)盟，為海爾進(jìn)入臺灣市場鋪平了道路。
中國有規(guī)模的公司，卻沒有的公司。全球化的大背景下，有理想的中國企業(yè)正以不同的方式實(shí)現(xiàn)著參與全球市場競爭的戰(zhàn)略布局。是否能克服全球化競爭中的各種挑戰(zhàn)，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來能走多遠(yuǎn)。
附文：印度為何誕生更多的全球性企業(yè)？
從宏觀環(huán)境上看，印度的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)體系采用的是西方主流的盎格魯—薩克遜模式，金融體系與國際通用體系接軌，資本市場比較完善，為企業(yè)支撐起了一個與歐美企業(yè)自由交流的平臺和機(jī)制。這為印度企業(yè)發(fā)展提供了良好的資本基礎(chǔ)和天然優(yōu)勢。
從企業(yè)治理環(huán)境上看，印度企業(yè)對現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及其理解和建設(shè)能力都比較好。在印度企業(yè)群體中，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位，在印度大的500家企業(yè)中，超過75%都由家族控制。印度企業(yè)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力，跨國經(jīng)營成功地采用了“以我為主”的全球資源整合策略。印度企業(yè)還非常重視人才全球視野的培養(yǎng)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。