"讀后感"是讀完一本書或一篇文章后，對其內(nèi)容、作者觀點或主題思想進(jìn)行個人感悟與評價的一種寫作形式。最近我讀了一本令人深思的書，不禁產(chǎn)生了許多感悟和思考。其次，讀者可以通過列舉書中的關(guān)鍵情節(jié)和角色，回顧整個故事的主線。以下是小編為大家整理的一些讀后感范文，希望能夠給大家提供一些寫作時的靈感和思路。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認(rèn)為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠(yuǎn)大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認(rèn)為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對設(shè)計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計很重要，當(dāng)然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當(dāng)今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報酬的特別報道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體觀念，但是，對整體的認(rèn)識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機(jī)的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強(qiáng)調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機(jī)會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進(jìn)而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達(dá)2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行，300多項改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
藍(lán)海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。
在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內(nèi)確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢χ袊嗣穹赶绿咸齑笞铮也荒懿涣诉@口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠(yuǎn)”號沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號?！爸逻h(yuǎn)”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團(tuán)體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運營經(jīng)驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地擴(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細(xì)分市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來，當(dāng)人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十六
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹髂虾娇展?、太陽馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍(lán)?！保瑳Q不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當(dāng)前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍(lán)海”在不斷地引導(dǎo)消費者、教育消費者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠于我們。當(dāng)然我們在開辟“藍(lán)?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進(jìn)步的動力。企業(yè)也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍(lán)?！?，或許“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認(rèn)識對自身的提高。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十七
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進(jìn)行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
（5）引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認(rèn)為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠(yuǎn)大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進(jìn)持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì)，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護(hù)生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認(rèn)為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對設(shè)計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計很重要，當(dāng)然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當(dāng)今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報酬的特別報道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體觀念，但是，對整體的認(rèn)識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機(jī)的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強(qiáng)調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機(jī)會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進(jìn)而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達(dá)2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行，300多項改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
藍(lán)海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。
在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴(kuò)張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進(jìn)行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團(tuán)：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌；太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內(nèi)確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟(jì)遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢χ袊嗣穹赶绿咸齑笞铮也荒懿涣诉@口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠(yuǎn)”號沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號?！爸逻h(yuǎn)”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機(jī)會，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團(tuán)體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運營經(jīng)驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后，如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海，并且不斷地擴(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細(xì)分市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來，當(dāng)人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán)，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進(jìn)，乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十六
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場，競爭更是越演越烈，產(chǎn)品、市場的競爭日趨白熱化，無數(shù)市場中的競爭個體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹髂虾娇展?、太陽馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提及討論的“藍(lán)?！保瑳Q不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟偁帉κ值氖袌?，差異化競爭是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”類似的工具。這這里可以借鑒最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對于競爭對手來說是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創(chuàng)新，企業(yè)在開辟自己藍(lán)海的時候，無不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當(dāng)前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開辟的“藍(lán)海”在不斷地引導(dǎo)消費者、教育消費者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠于我們。當(dāng)然我們在開辟“藍(lán)?！钡倪^程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對藝術(shù)的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚κ帜７碌目赡?。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)?！北粚κ帜７禄蚯终?，同時新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優(yōu)勝劣汰，促使市場甚至是社會進(jìn)步的動力。企業(yè)也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開辟那一片片的“藍(lán)?！?，或許“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_發(fā)而呈現(xiàn)出來，但請堅信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅?！睆P殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營層面，我感到此書在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限于知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認(rèn)識對自身的提高。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十七
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進(jìn)行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進(jìn)一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
（5）引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進(jìn)行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。