實用如何寫管理類論文（案例19篇）

    人類歷史上的戰(zhàn)爭給我們留下了深刻的教訓，和平與發(fā)展是當今世界的主題。在寫總結(jié)時，可以借鑒他人的觀點和經(jīng)驗，但要保持獨立的思考和表達。總結(jié)可以幫助我們反思過去，規(guī)劃未來。寫一篇完美的總結(jié)需要有系統(tǒng)性的思考和分析。以下是小編為大家整理的一些總結(jié)寫作技巧和經(jīng)驗，希望對大家有所幫助。
    如何寫管理類論文篇一
    為了教育現(xiàn)代化實現(xiàn)新跨越，教育布局調(diào)整展現(xiàn)新圖景，學校基建資金投入規(guī)模，大幅度增長。本文深入分析了學?；椖控攧?wù)管理存在的問題，提出了完善中小學基建財務(wù)管理對策，以期促進學?；üこ探ㄔO(shè)健康有序進行。
    (一)一個學?；椖棵磕昶骄坏揭粋€，甚至幾年才一個，基建財務(wù)工作沒有連續(xù)性，無專業(yè)基建人員，學校機構(gòu)設(shè)置，人員配備，管理機制，制度建設(shè)，知識儲備欠缺。1.招投標過程中，存在干擾招標行為，拆分需要公開招標的項目，泄露標底。在工程款支付中，存在隨意變更、虛報進度，監(jiān)理方不作為，騙取工程款的行為。(二)存在“概算超計劃，預(yù)算超概算，決算超預(yù)算”現(xiàn)象。存在項目建設(shè)是隨機的。基礎(chǔ)設(shè)施工程在設(shè)計、施工時，不按照報批報告進行設(shè)計、施工。招標過程中不平衡報價被忽視。(三)存在“重進度，輕決算”現(xiàn)象，導致工程竣工投入使用多年，仍未辦理財務(wù)決算和資產(chǎn)移交手續(xù)，造成國有資產(chǎn)賬實不符。(四)財務(wù)人員素質(zhì)有待提高，對項目沒有很強，很專業(yè)的判斷，其職責僅為財務(wù)做賬，未能參與項目的初步規(guī)劃、工程設(shè)計、招標、合同談判、施工圖紙評審、設(shè)計變更等工作。未能實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)管職責。(五)基建會計核算基礎(chǔ)薄弱，賬套建立不規(guī)范，會計科目設(shè)置不科學全面，成本核算方法模糊，賬務(wù)處理不嚴謹，嚴重影響了基建核算工作。
    二、探索責任明確、權(quán)利制衡、相互監(jiān)管的內(nèi)控體制。
    1.進一步健全基建內(nèi)部控制機制，形成多方參與，各職能部門相互制約的局面。(1)設(shè)置基建項目管理機構(gòu)，它由一個基建辦公室、一個財務(wù)部門和一個資產(chǎn)管理部門組成?；ㄞk公室負責項目的施工管理。資產(chǎn)部門主要完成對完工形成的固定資產(chǎn)進行接收和管理，財務(wù)部門負責資金籌措、工程款支付、預(yù)算編制執(zhí)行、會計核算，真實反映工程成本、竣工財務(wù)決算。(2)成立由黨支部、內(nèi)部審計辦公室、辦公室、總務(wù)辦公室、工會等各部門領(lǐng)導組成的監(jiān)察領(lǐng)導小組，對建設(shè)工作進行獨立監(jiān)督。2.引進第三方機構(gòu)，完善制度管理。(1)實行代建制，選擇專業(yè)化項目管理公司，嚴格控制投資、質(zhì)量和工期，并在完成驗收后交給用戶單位。有利于建設(shè)項目實現(xiàn)的科學決策，有利于提高建設(shè)項目的管理水平和效率，促進各項控制目標的實現(xiàn)，促進政府對建設(shè)項目更加規(guī)范和有效的監(jiān)督。(2)實行監(jiān)理制：先擇專業(yè)優(yōu)質(zhì)的監(jiān)理公司，根據(jù)法律、行政法規(guī)和有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計施工合同，代表施工單位對施工質(zhì)量、工期進行監(jiān)理。(3)聘請注冊會計師事務(wù)所對學?；ㄟM行監(jiān)督，讓學?；ü芾碓陉柟庀逻\行。(4)建立學校基建財務(wù)管理監(jiān)督網(wǎng)站，讓學校師生和公眾對學校基建財務(wù)管理工作進行在線監(jiān)督。3.實現(xiàn)財務(wù)在與業(yè)務(wù)高度融合中對業(yè)務(wù)的“隱形”監(jiān)督，將基建過程財務(wù)管理的要求延伸到可行性研究和概算管理，采購和中標管理，合同管理，資金支付、竣工驗收管理等業(yè)務(wù)前端。(1)在工程可行性研究上應(yīng)聘請設(shè)計、規(guī)劃、財政、教育等部門相關(guān)人員組成5人以上的單數(shù)論證專家委員會，對項目可行性進行充分論證，形成論證報告供學校(單位)進行決策。(2)在招標環(huán)節(jié)，組織專人加強對招標文件審查，確保招標文件嚴謹，準確，全面，做到前后一致，商務(wù)調(diào)款和技術(shù)條款統(tǒng)一。(3)建立起以“預(yù)算”為主綱，投資控制機制，通過概算、合同、施工進度表、付款申請、付款審批等環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)工程投資的提前預(yù)控和動態(tài)控制。(4)嚴把項目變更環(huán)節(jié)，必須嚴格遵守“三重一大”制度，制定由專家論證、風險評估、公眾參與、集體討論的決策法定程序。(5)加強項目建設(shè)工期管理，工程結(jié)束后，要將考核的結(jié)果報領(lǐng)導小組辦公室，必要時由市教育局將有關(guān)情況報相關(guān)行業(yè)主管部門。確保在約定的合同工期內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)。(6)嚴格規(guī)范基建資金支付程序，嚴格按預(yù)算和工程進度付款。(7)加強基建檔案的監(jiān)管，指定專人歸集保管基建項目檔案，并將此工作納入常規(guī)檢查，注意收集保管項目立項可研批復文件，設(shè)計圖紙，合同協(xié)議，會議記錄，工程簡報竣工驗收文件和財務(wù)數(shù)據(jù)檔案。(8)加強基建資產(chǎn)管理，全面清點財產(chǎn)物資，對材料設(shè)備逐項核查，對變價收入如實入賬，及時做好債權(quán)的實現(xiàn)和債務(wù)清償。及時將竣工決算完的工程納入固定資產(chǎn)管理。(9)在項目開始籌建時，選擇一套管理軟件，將“竣工決算日常化”概念貫徹到軟件設(shè)計開發(fā)流程中，實現(xiàn)工程成本數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)有機結(jié)合，自動生成部分竣工決算表格。
    1.會計結(jié)算中心，對基層學校基建財務(wù)進行集中核算和監(jiān)督。(1)財務(wù)管理獨立化：結(jié)算中心負責基建賬的會計核算工作、中心設(shè)置專職主辦會計，同時由結(jié)算中心統(tǒng)一委派基建報賬會計去學校，人事關(guān)系和工資考核在結(jié)算中心統(tǒng)一管理。(2))資金使用事前控制：通過開發(fā)的事前控制系統(tǒng)，加強對基建資金支付的監(jiān)管。根據(jù)預(yù)算，合同、進度、中標價、會計基礎(chǔ)規(guī)范化、內(nèi)部控制等要求加強資金支付的審核。(3))財務(wù)管理信息化：對財務(wù)軟件進行升級，增加相應(yīng)的預(yù)算、合同、成本智能攤銷等功能模塊，創(chuàng)建數(shù)據(jù)共享平臺，使用戶和決策者能夠?qū)崟r了解預(yù)算執(zhí)行率，合同執(zhí)行情況。(4)加強對基建會計的培訓，重視高素質(zhì)的基建財務(wù)管理人才建設(shè)，提高基建財務(wù)人員業(yè)務(wù)處理能力，聘請審計機構(gòu)的高級專家或大學教授，就一些相關(guān)和復雜的基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)知識進行綜合教學和培訓，努力掌握工程預(yù)算和工程造價等專業(yè)知識。(5)參與基建項目的資金計劃、資金使用、成本控制、審計監(jiān)督、績效評價的基建項目管理全過程，努力做到工作不缺位、管理不越位。(6)推進基建會計核算規(guī)范化進程，設(shè)計基建賬會計科目時，與基建概算明細項目相銜接；加強學?；ǔ杀竞怂惴治隹荚u，投資效益督察，以進一步降本增效，節(jié)約有限的國家資源，切實保障基建項目成本的真實準確性。提高財務(wù)報表的完整性和科學性，并督促學校在項目完成和交付期間及時辦理決算和資產(chǎn)交付程序，做好基本建設(shè)財務(wù)數(shù)據(jù)的備案和歸檔工作。(7)開展基建財務(wù)后評價工作，形成對投資項目的價值創(chuàng)造和管理活動的綜合評價。2.以學?；üこ讨攸c環(huán)節(jié)為關(guān)鍵，以“防患未然”為目的，教育行政主管部門加大對基層學校基建項目的監(jiān)督力度。(1)教育財務(wù)部門：實行預(yù)算強控，嚴格調(diào)整程序。實行項目主體委托編標、局委托審標、財政集中評審三獨立，促進項目管理的規(guī)范化。嚴格概算執(zhí)行，不得超概算實施項目。項目方案、預(yù)算一經(jīng)確定后，非經(jīng)組織程序不得調(diào)整。嚴禁擅自變更實施方案，擴大項目范圍，由此導致項目決算超審批初步設(shè)計概算10%的，學校(單位)主要負責人要向局黨政聯(lián)席會議專題匯報項目預(yù)算管理情況。(2)教育局內(nèi)部審計部門加強學校內(nèi)審部門在基建項目監(jiān)督的檢查工作，以促進政府投資預(yù)期目標的實現(xiàn)。(3)教育紀律檢查監(jiān)督辦公室負責項目全過程的監(jiān)督管理，受理投訴和舉報，對違紀行為追究責任。
    三、小結(jié)。
    學?；窘ㄔO(shè)管理任重道遠，筆者通過學校、會計結(jié)算中心、教育主管部門這三個方面，就學校基建管理，提出了淺見，希望能為教育基建管理水平的提高，提供參考。
    參考文獻：
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    如何寫管理類論文篇二
    ：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的企業(yè)類型呈現(xiàn)多樣化，一些企業(yè)發(fā)展飛速，有的卻發(fā)展的十分緩慢，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有很多種，其中人力資源管理為一項重要的管理因素。企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源管理。人力資源管理對于企業(yè)的管理和發(fā)展具有十分重要的作用。下文主要分析人力資源管理在當今企業(yè)管理與發(fā)展中的地位和作用。
    ：人力資源管理；企業(yè)管理；企業(yè)發(fā)展。
    人力資源管理是一種新型的學科，靈活運用人力資源管理，對于企業(yè)的管理與發(fā)展有十分大的幫助。隨著社會的不斷進步，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，一個企業(yè)想要在這競爭中取得勝利，需要有完善的人力資源管理制度[1]。合理的利用人力資源管理制度，可以為企業(yè)提供優(yōu)秀的人才，把每一個員工都安排到合適的位置。下文主要講解了人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展中的作用與地位。
    在這個發(fā)展快速的社會，一個企業(yè)要立于不敗之地，就要有一套完善的人力資源管理制度，這個制度可以很好的幫助企業(yè)管理職工，把每個職工分配到合理的位置，選出優(yōu)秀的人才。人力資源管理在當今企業(yè)管理與發(fā)展中具有重大的意義。1.人力資源管理在企業(yè)管理和發(fā)展中的地位人力資源管理在企業(yè)的管理和發(fā)展中，具有十分重要的地位[2]。人力資源管理可以幫助企業(yè)解決很多問題。一個優(yōu)秀的企業(yè)，必定會有一套完整的人力資源管理制度。（1）企業(yè)管理中的核心地位每一個企業(yè)都是由員工組成，而人力資源管理恰好是將這些員工進行合理分配，充分發(fā)揮員工在工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人力資源管理還可以為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，增強企業(yè)的市場競爭力，在這個競爭激烈的社會獲取勝利。只有擁有完善的人力資源管理制度的企業(yè)，才能發(fā)展迅速[3]。由此看來，人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展中，占有十分重要的地位。（2）企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位每個企業(yè)的人力資源管理方式不同，也會導致企業(yè)之間形成差距。一個企業(yè)必須要有適合自己企業(yè)的人力資源管理制度，否則的話必將被市場所淘汰[4]。一個企業(yè)必須把人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，深刻的研究人力資源管理，建立起一套適合自己的人力資源管理，不能對其他企業(yè)的人力資源管理進行照搬照抄，否則會起到反作用。由此看來，人力資源管理在企業(yè)的管理與發(fā)展占有戰(zhàn)略地位，一個企業(yè)想要快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗，必須把人力資源管理擺在戰(zhàn)略地位。2.人力資源管理在企業(yè)管理和發(fā)展中的具體作用（1）有效實現(xiàn)人力資源的合理配置人力資源管理在企業(yè)中占有十分重要的地位，可以幫助企業(yè)管理員工。企業(yè)要發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)自身的情況，招聘最適合企業(yè)的人才，并把這些人才加以培養(yǎng)，分配到最適合他們的職位上[5]。所以說一個企業(yè)必須有效的實現(xiàn)人力資源的合理配置，才能保證發(fā)展，在這個競爭激烈的社會中力爭上游。（2）培訓員工，并培養(yǎng)選拔高素質(zhì)人才企業(yè)由員工組成，并且企業(yè)中的拔尖人才決定了企業(yè)的實力。人力資源管理可以幫助企業(yè)選拔出高素質(zhì)人才，并加以培養(yǎng)，使其更好的為企業(yè)工作，增強企業(yè)的`綜合實力，增強企業(yè)的經(jīng)濟競爭力。靈活運用人力資源管理，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3.設(shè)立相關(guān)的管理制度在靈活應(yīng)用人力資源管理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立完善的管理制度，提高企業(yè)的人力資源管理。
    從上文可以看出，人力資源管理在企業(yè)中具有十分重要的作用。那么如何有效的發(fā)揮人力資源在企業(yè)中的作用呢？在企業(yè)進行管理的時候，要注意做到以下幾點。1.做好人力資源的具體規(guī)劃工作人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的一項重要內(nèi)容，發(fā)揮出每一個員工最大的能力，為企業(yè)貢獻。通過人力資源規(guī)劃，對全體員工進行工作調(diào)配規(guī)劃、培訓規(guī)劃、薪酬規(guī)劃及晉升規(guī)劃等。做好人力資源規(guī)劃，對于人力資源管理有很大的幫助，可以幫助企業(yè)提高員工的積極性等[6]。2.做好人力資源人員的日常培訓工作企業(yè)是有員工所組成的，想要提高企業(yè)的實力，就要提高每一個員工的自身素質(zhì)。如何提高員工的自身素質(zhì)呢？培訓就是一個很好的方法。通過人力資源管理，選出優(yōu)秀的拔尖人才進行著重培養(yǎng)，并對于每一個員工進行培養(yǎng)。培養(yǎng)出優(yōu)秀的、有才華的、自身素質(zhì)高的員工，提高企業(yè)的競爭力和綜合實力。3.利用績效考核提高人力資源工作不斷提高績效考核，從而提高人力資源的管理工作。對于每一個員工進行客觀的評價，把每一個員工的表現(xiàn)記錄下來，進行考核。對于優(yōu)秀的員工進行獎勵，對于落后的員工進行鼓勵和培養(yǎng)。所以說，一個企業(yè)必須做好人力資源管理的績效考核工作，才能保證員工的積極性，保證企業(yè)不斷進步。
    當前社會發(fā)展迅速，市場競爭越來越激烈。一個企業(yè)如果向脫穎而出，必須培養(yǎng)出高層次的管理人才。如何培養(yǎng)處高層次的管理人才呢？必須做到以下幾點：（1）選擇出企業(yè)中的優(yōu)秀人才。（2）加強對這些優(yōu)秀人才的培養(yǎng)。（3）增加對于優(yōu)秀員工的福利，調(diào)動員工的積極性。做到以上三點，培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才不成問題。
    綜上所述，一個企業(yè)必須要有一套完整的、適合自己的人力資源管理制度，才能提高自己的實力、競爭力，在這個飛速發(fā)展的社會中脫穎而出，不被社會所淘汰。
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    如何寫管理類論文篇三
    企業(yè)計算機機房管理和系統(tǒng)維護是信息管理部門的重要工作之一，機房設(shè)備安全、穩(wěn)定、高效運行是實現(xiàn)企業(yè)管理信息化的基礎(chǔ)保障。通過加強對機房的管理和系統(tǒng)維護，及時排除軟硬件障礙，能夠有效的提升企業(yè)信息化應(yīng)用水平，從而增強企業(yè)的核心競爭力。目前，隨著企業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴程度越來越高，計算機機房的管理和系統(tǒng)維護相對得到重視，但其中存在的問題也很突出，主要表現(xiàn)在環(huán)境、設(shè)備、軟硬件系統(tǒng)等方面。為此，該文主要針對當前企業(yè)計算機機房的特點、管理現(xiàn)狀和存在的一些問題，分析計算機機房環(huán)境、安全、計算機系統(tǒng)軟硬件的管理和維護等一系列問題，提出加強計算機機房管理和系統(tǒng)維護的措施，實現(xiàn)企業(yè)信息化水平的不斷提高。
    ：計算機；機房管理；系統(tǒng)維護。
    隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式正在發(fā)生重大變革，企業(yè)管理越來越多的依賴于計算機信息系統(tǒng)來完成。特別是集團型企業(yè)，信息系統(tǒng)一般采用大集中模式部署，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和軟硬件平臺都部署在企業(yè)中心機房中，由此形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心已經(jīng)成為很多企業(yè)的核心資產(chǎn)。在此，筆者結(jié)合個人的一些專業(yè)知識和多年實踐經(jīng)驗，針對目前機房管理工作面臨的問題，提出一些個人拙見。
    1.1企業(yè)計算機機房存在環(huán)境安全隱患。
    對計算機正常運行影響尤為重要的因素之一就是灰塵，由于設(shè)備自身的靜電吸附作用，灰塵對計算機的危害很大，在多灰環(huán)境之下容易損害機器的內(nèi)部零件，覆蓋計算機主板上的精細部件，影響計算機的散熱，造成計算機壽命降低等問題。此外，機房溫度過高和濕度不合適也會影響計算機的正常運行，影響系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。因此要注重對環(huán)境的監(jiān)管。
    1.2對計算機機房的管理和維護投入不足。
    計算機維護和管理需要一定的人力、物理和財力。資金投入不足，造成相關(guān)管理設(shè)施和設(shè)備不齊全，對信息化管理形成很大的局限性。計算機長時間在超負荷的情況下運行，對系統(tǒng)安全和信息化管理帶來很大的威脅。
    1.3機房管理人員素質(zhì)不高，計算機操作不熟練。
    在機房管理過程中，由于操作失誤等問題，容易導致數(shù)據(jù)更改或丟失，不注意甚至會導致計算機硬件損壞，危害計算機系統(tǒng)正常運行。當計算機面臨故障時，若不及時處理，會埋下嚴重的隱患，因此要加強計算機管理水平和管理人員素質(zhì)與管理技能的提高。
    1.4缺乏完善的設(shè)備管理制度。
    第一，計算機的技術(shù)檔案不健全，設(shè)備管理人員對設(shè)備的基本信息概況和軟硬件等技術(shù)參數(shù)不了解，這對計算機日后的管理和維護造成很大的影響。第二，設(shè)備利用情況不佳。信息系統(tǒng)資源利用率低，降低了系統(tǒng)效率。第三，設(shè)備維護力度不足。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，計算機系統(tǒng)出現(xiàn)的問題大部分是由于使用不當或維護不及時造成的。
    2.1對環(huán)境的要求及措施。
    2.1.1溫度和濕度的要求。
    計算機相關(guān)設(shè)備如交換機、服務(wù)器、通信電源等對機房的溫濕度要求較高。溫度過高會影響設(shè)備的散熱性能，加快半導體材料的老化，從而影響晶體管的工作參數(shù)，使電路的穩(wěn)定性和可靠性受到干擾。溫度過高還可能造成元件的擊穿，引發(fā)各種障礙。一般說來計算機開機溫度維持在18～24℃，關(guān)機時處于0～40℃比較適宜。機房中由于硬件設(shè)備多且放置相對集中，而且設(shè)備常年運行，產(chǎn)生很大熱量，所以機房內(nèi)溫度一般要維持在22℃以下。此外，對于機房濕度問題，也有相應(yīng)的要求。濕度過大，容易引起設(shè)備的金屬元件產(chǎn)生銹蝕，對設(shè)備的危害很大。同時還會造成電路板和插線的絕緣情況，甚至引起短路現(xiàn)象。但是，當空氣濕度過低時，又會引起靜電效應(yīng)，威脅設(shè)備安全。因此，機房的溫度和濕度要嚴格控制在適宜的范圍之內(nèi)。
    2.1.2電氣環(huán)境要求。
    機房對電氣環(huán)境的要求主要指的是靜電防護和防電磁干擾等。計算機內(nèi)部采用大量半導體材料，這部分零件對靜電十分敏感，靜電瞬間產(chǎn)生的巨大高壓足以擊穿這類半導體零件。因此，機房內(nèi)部應(yīng)針對此類問題鋪設(shè)防靜電活動地板，地板支架應(yīng)接地，墻壁也要做好防靜電措施，靜電防護接地電阻應(yīng)不大于10ω，不應(yīng)鋪設(shè)化纖類地板。機房重地外來人員不可隨意進入，特別是穿化纖類服裝，工作人員在機房作業(yè)時應(yīng)穿上防靜電服裝和防靜電鞋，避免因工作人員過多的來回走動，摩擦產(chǎn)生靜電。同時，還要注意機房內(nèi)防電磁干擾。電磁干擾對設(shè)備的軟硬件都有可能造成損害。因此，設(shè)備柜門平時應(yīng)關(guān)閉，設(shè)備安裝時要注意彼此之間的距離，防止設(shè)備之間相互干擾。對此，可采取屏蔽措施。
    2.1.3防塵要求。
    機房內(nèi)應(yīng)采取防塵措施，要保持機房良好的工作環(huán)境。設(shè)備內(nèi)部積塵過多會導致絕緣性不足或接觸不良等問題，嚴重的情況下還會造成電路短路或損壞設(shè)備?？諝庵写嬖谳^多的污染物，這些污染物一旦進入機房，容易吸附在線路板之上，長時間不加以清洗會造成以下功能障礙。如設(shè)備元器件的功能值發(fā)生改變、系統(tǒng)穩(wěn)定性不足、信號傳輸頻率發(fā)生改變，導致信息傳遞出現(xiàn)丟失或損壞、甚至電路板過早老化。因此，為了保持室內(nèi)空氣的潔凈，應(yīng)安裝空調(diào)過濾器，平時注重維護，減少室內(nèi)機房塵埃，采用無人值守。此外，還要注重相關(guān)設(shè)備的維護，避免上述問題的發(fā)生。
    2.1.4通風和照明要求。
    機房內(nèi)外、走道、路口應(yīng)保持通暢，不得隨意堆放雜物，定期開啟通風換氣，減少機房內(nèi)腐蝕性氣體和濕度的增加。對于照明問題，機房內(nèi)照明方式可以分為一般照明和局部照明。機房內(nèi)的采光是有嚴格的要求的。如果通過開窗的方式進行采光，容易導致大量的灰塵進入機房，而強烈的照明又會對顯示器老化產(chǎn)生巨大的影響，同時還會對工作人員的視力造成損傷。因此，機房內(nèi)照明應(yīng)以室內(nèi)照明為主，盡量避免外部光線的進入。此外，還應(yīng)注意室內(nèi)噪聲的控制，保證空調(diào)、風扇、變壓器和濾波器產(chǎn)生的噪聲對工作人員產(chǎn)生影響，室內(nèi)噪聲應(yīng)控制在50db以內(nèi)。
    2.1.5環(huán)境維護的措施。
    通過采用環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測并記錄機房相關(guān)的環(huán)境參數(shù)，對機房實行實時監(jiān)控，以減少突發(fā)環(huán)境事件對機房內(nèi)設(shè)備運行狀態(tài)的影響。對于具體的環(huán)境維護措施有如下幾個方面：首先是由電源而引發(fā)的問題，可以為機房配備專屬電纜，同時還應(yīng)采取合理的供電配置，避免電源在超負荷的情況下長時間運行。要嚴格按照規(guī)程配備兩套電源系統(tǒng)，使用雙路電源供應(yīng)。其次，對于機房室內(nèi)溫度問題，為避免室溫過高，應(yīng)做好降溫措施，保持通風。最后，消防安全保障要注意以下幾個方面：按照規(guī)范配備滅火器材，定期對消防警報設(shè)施檢測；機房內(nèi)嚴禁堆放雜物、易燃易爆、腐蝕和強磁性物品；機房內(nèi)嚴禁吸煙；機房內(nèi)禁止臨時亂拉電源線，長期使用的設(shè)備應(yīng)對其發(fā)熱狀況進行定期檢查，避免火災(zāi)的發(fā)生；機房管理人員要經(jīng)常督促落實管理制度，切實做好防火和防盜等安全工作。
    2.2對安全管理要求及措施。
    為確保機房安全，工作人員應(yīng)根據(jù)崗位職責的需要，對機房內(nèi)各類設(shè)別和操作系統(tǒng)進行維護和安全管理。機房的安全管理包括以下幾個方面。
    2.2.1做好用電安全管理。
    由于機房有許多設(shè)備，設(shè)備線路錯綜復雜，稍不注意就有可能造成設(shè)備損失，甚至引起火災(zāi)。因此，要做好安全用電管理。機房內(nèi)采用的是雙路供電及ups電池的方式，來確保機房內(nèi)的正常供電。機房內(nèi)部的服務(wù)器、ups電源、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和空調(diào)風扇等設(shè)施應(yīng)有專業(yè)人員嚴格按照規(guī)定進行操作。非工作人員不得隨意操作或擅自更改系統(tǒng)設(shè)置。定時對機房電源進行安全檢查以消除隱患。
    2.2.2做好設(shè)備安全管理。
    機房管理人員應(yīng)認真履行各項機房的監(jiān)控職責，嚴格按照規(guī)定定期對機房內(nèi)各類設(shè)備進行檢查和維護。及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，并做相關(guān)的報告，解決系統(tǒng)出現(xiàn)的各類故障和問題，確保設(shè)備的正常運行。對于非工作人員，未經(jīng)允許不可隨意進入。在特殊情況之下，必須做好登記，出入人員須填寫《出入機房登記表》，并在工作人員的引導之下進行有關(guān)操作，對違反相關(guān)操作者應(yīng)及時制止。同時，工作人員應(yīng)進行24小時值班制度，確保機房內(nèi)設(shè)備的安全。
    2.2.3做好數(shù)據(jù)安全管理。
    系統(tǒng)運行過程中每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，要對相關(guān)數(shù)據(jù)做好維護和管理措施。應(yīng)形成一套高效的'數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)和快速修復數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，定期或不定期做好數(shù)據(jù)的備份工作，確保系統(tǒng)出現(xiàn)故障后能夠及時得到解決。同時還應(yīng)做好病毒的防范工作，病毒對計算機設(shè)備危害較大，容易造成網(wǎng)絡(luò)癱瘓和數(shù)據(jù)丟失。因此，防毒軟件和硬件防火墻能夠確保數(shù)據(jù)的安全和設(shè)備的正常運行。此外，還要嚴格遵守保密制度。在未經(jīng)允許的情況下，不得私自拷貝和下載相關(guān)信息和數(shù)據(jù)；未經(jīng)批準任何人不得挪用和外借機房內(nèi)的各類設(shè)備和資料。
    2.3對硬件管理要求及措施。
    機房內(nèi)的硬件設(shè)備是計算機運行的基礎(chǔ)，使用頻率很高，也比較容易造成損壞。為了確保機房的正常運行，要對計算機的硬件進行合理的管理。設(shè)備的工作電路板和接插件等部件不可隨意觸動，針對設(shè)備硬件主要進行日常管理和除塵養(yǎng)護。工作人員要對硬件設(shè)備間進行定期檢查和維護，及時發(fā)現(xiàn)問題，更換出現(xiàn)問題的部件。對于設(shè)備內(nèi)的主要元件，如主板、內(nèi)存、cpu、顯卡、聲卡、網(wǎng)卡等要做好維護措施。主板關(guān)系到系統(tǒng)的穩(wěn)定性，一旦出現(xiàn)問題，將導致整個計算機系統(tǒng)出現(xiàn)問題。主板上的電容使用時間過長會出現(xiàn)爆漿現(xiàn)象，導致計算機經(jīng)常性的反復重新啟動，出現(xiàn)此類狀況就可有針對性的進行管理和維護。內(nèi)存接觸不良也是機房內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)的問題，容易導致計算機出現(xiàn)黑屏現(xiàn)象。cpu長期在高溫下工作可能會燒毀。因此，除了定期進行除塵之外還要做好散熱措施，可以通過配置除塵吹風機和吸塵器以應(yīng)對此類問題。顯卡一般情況下不容易出現(xiàn)問題，但電線和網(wǎng)線處理不好，會絆到顯卡和顯示器的線路，易燒毀顯卡。因此，針對不同問題要采取相應(yīng)的措施進行防護，及時排解故障，保障設(shè)備的正常運行。
    此外，針對硬件設(shè)別維護問題還應(yīng)做到以下幾個方面：對硬件設(shè)備進行登記管理；落實定期檢查和維護管理制度；對相應(yīng)的硬件設(shè)備進行備用儲存，以及時排解硬件故障；針對每次的硬件故障進行記錄和分析，提高硬件系統(tǒng)的維護和管理工作效率。
    2.4對系統(tǒng)維護及軟件管理的要求及措施。
    日常除了要對環(huán)境和設(shè)備硬件進行管理和維護，還要注重對應(yīng)用軟件和系統(tǒng)軟件的管理，軟件出現(xiàn)問題也會為計算機管理和數(shù)據(jù)維護造成巨大的損害。因此，對于系統(tǒng)維護和軟件管理方面，可從以下幾個方面加強管理。首先，要做好應(yīng)用系統(tǒng)的運行日志管理，做好記錄，完善相應(yīng)的系統(tǒng)管理運行工作。其次，要做好數(shù)據(jù)的管理工作，定期增刪和修改系統(tǒng)用戶數(shù)據(jù)，定期運行和診斷程序運行情況，做好數(shù)據(jù)的保存和管理工作，定時查殺病毒。最后，管理人員要做好系統(tǒng)運行管理操作登記記錄，對系統(tǒng)要做好保密工作，防止系統(tǒng)數(shù)據(jù)的非法更改、泄露、丟失以及破壞，機房的服務(wù)器應(yīng)由計算機管理人員專門負責管理，對計算機系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置賬號密碼，并定期更改，嚴格控制非工作人員使用計算機。
    對于計算機機房管理不僅要落實到對環(huán)境的維護、軟硬件及系統(tǒng)的管理，還需要我們加大人力、物力和財力的投入，不斷提升工作人員的操作技能和專業(yè)素養(yǎng)，依靠科學嚴格的制度和強有力的管理，提高企業(yè)計算機機房的安全性和有效性。機房管理中存在的很多問題還需要我們不斷完善，創(chuàng)新管理模式還需要我們的不斷探索，計算機機房管理和系統(tǒng)的維護工作仍然任重道遠。
    [1]莊旭華.淺談程控交換機的調(diào)試及維護管理[j].科技資訊，20xx（26）.
    [2]呂云.靜電對通信設(shè)備的危害及預(yù)防[j].煤炭科技，1997（1）.
    [3]劉亞臣.淺析網(wǎng)絡(luò)運行中電源設(shè)備存在問題及解決辦法[j].西北煤炭，20xx（4）.
    [4]龐銳昭.淺談如何提高電力系統(tǒng)通信的運行水平[j].科技創(chuàng)新導報，20xx（36）.
    [5]孫嘯軒.通信設(shè)備防火防雷安全防護探討[j].科技資訊，20xx（2）.
    如何寫管理類論文篇四
    團隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。
    baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！?。
    作為團隊領(lǐng)導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？
    首先，制定一些基本規(guī)則
    管理團隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。
    最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負責人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?BR>    既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們?！?BR>    當反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。
    “保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領(lǐng)導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?BR>    為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马棇懺诎装迳?，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結(jié)起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。
    每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。
    其中的一些情況包括：
    建立凝聚力和信任
    制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應(yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。
    當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。
    堅持用事實說話
    使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說道。
    所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。
    用榜樣來領(lǐng)導
    樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：
    實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應(yīng)該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。“無效的領(lǐng)導者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露?！?BR>    要將沖突看成是一種學習經(jīng)歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’?！绷_賓斯說道。
    讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。
    當沖突變成個人之間的沖突時進行調(diào)解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F隊領(lǐng)導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。
    你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻。
    雪后的空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
    茶還沒喝兩口，王總的手機就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫?，王總苦笑著說：“最近我們在調(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重。”
    “對于組織調(diào)整這樣的大事，團隊成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團隊的健康，并利用沖突推動共識的達成。”我一邊說一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
    “就拿上周的會議來說吧，負責大客戶部的陳總一上來就指責華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個顧問團隊編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了?！蓖蹩傄宦暱嘈?。
    “你的團隊有議事規(guī)則嗎?”我問。
    “什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
    “開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機制的核心組成部分?！蔽医忉屨f。
    “比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負責捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機會，讓討論在理性的狀態(tài)中進行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?BR>    “哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點頭，“但你說，如果一個團隊很容易達成共識，沒有沖突不是更好嗎?”
    “如果一個團隊根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強勢，下面的人不敢把真實的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團隊成員沒有機會充分表達自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團隊內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用?！?BR>    “那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。
    王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我?！?BR>    “這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達的權(quán)利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險。其實很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點，減少重大的決策失誤。”
    “但我老給他民-主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
    “所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅決執(zhí)行’，既保證決策的科學性，又保證執(zhí)行的紀律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結(jié)果都能接受。很多時候人們對結(jié)果不滿，是因為我們不知道這個結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對派也沒有話說?！?BR>    王總走到陽臺邊上，眺望著遠處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學活用，讓我的團隊學會在沖突中成長起來!”
    如何寫管理類論文篇五
    摘要：本文從工作實際出發(fā)，從知識產(chǎn)權(quán)的組織管理體系、制度的建立，人員培訓、知識產(chǎn)權(quán)獎勵以及研發(fā)過程中知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)生所需要注意的問題進行了論述，希望能給企業(yè)從事知識產(chǎn)權(quán)工作的人員提供一點借鑒作用，共同做好企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)工作。
    關(guān)鍵詞：企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)；管理；實踐。
    當前，隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，知識產(chǎn)權(quán)在科技、經(jīng)濟和貿(mào)易中的地位和作用空前突出，把握機遇應(yīng)對挑戰(zhàn)，對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)提出了更高的要求，知識產(chǎn)權(quán)是在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程形成的，是企業(yè)參與市場競爭的核心技術(shù)，怎么樣管理好、利用好知識產(chǎn)權(quán)，影響到企業(yè)的發(fā)展與生存。
    1.健全完善知識產(chǎn)權(quán)的管理組織體系。
    2.近一步完善了知識產(chǎn)權(quán)管理制度體系。
    我們在嚴格執(zhí)行《中國石油天然氣集團公司專利管理辦法》，《大港油田公司專利管理辦法》的基礎(chǔ)上制定、完善了《石油工程研究院專利管理辦法》、《石油工程《www．》研究院技術(shù)秘密認定管理辦法》等知識產(chǎn)權(quán)管理制度，明確了各級部門的責任和權(quán)利，從制度上確保了我們專利工作有條不紊的開展工作，減少了專利在申報、保護、管理、實施等環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的各種問題，提高了我們的工作效率，使知識產(chǎn)權(quán)管理與保護制度化、規(guī)范化。從制度上保證知識產(chǎn)權(quán)工作的全過程覆蓋。
    3.加大了宣傳力度，提高全員知識產(chǎn)權(quán)保護意識。
    提高知識產(chǎn)權(quán)意識和法制觀念，提高知識產(chǎn)權(quán)管理、保護和利用水平，是知識產(chǎn)權(quán)保護宣傳工作的核心任務(wù)。我們在平時工作中十分重視知識產(chǎn)權(quán)的宣傳工作，只有宣傳工作做好了，才能激發(fā)揮企業(yè)和職工申請專利、技術(shù)秘密等知識產(chǎn)權(quán)成果的積極性，職工只有了解專利，才能運用專利，單位每年都根據(jù)不同的側(cè)重點，進行多種形式專利的宣傳工作，利用網(wǎng)絡(luò)、黑板報、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)電視，全方位立體式的宣傳，取得了較好的效果。
    4.加強和健全知識產(chǎn)權(quán)管理人員，做好相關(guān)人員的培訓工作。
    在科技管理部門設(shè)立專崗，配備專職人員負責的基礎(chǔ)上，我們在基層室所增加知識產(chǎn)權(quán)聯(lián)系人（科研網(wǎng)員），加強和完善知識產(chǎn)權(quán)工作隊伍，做好他們在知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的培訓工作，讓他們及時上報本室所知識產(chǎn)權(quán)成果動態(tài)，確保知識產(chǎn)權(quán)成果的申報的及時性。我們每年都利用知識產(chǎn)權(quán)周活動這一契機，聘請知識產(chǎn)權(quán)方面的專家給我們的科研骨干、技術(shù)專家講解知識產(chǎn)權(quán)申報技巧和流程，提高知識產(chǎn)權(quán)的申報質(zhì)量。
    5.要做好研發(fā)過程中的知識產(chǎn)權(quán)管理。
    （1）課題立項前做好知識產(chǎn)權(quán)的調(diào)研工作。沒有專利檢索和查新報告的項目不受理立項申請，要求各單位要結(jié)合自己科技規(guī)劃制定專利實施計劃，落實到項目，落實到人。課題立項前，要做好知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)劃，明確知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生的類型、數(shù)量、以及產(chǎn)生的階段。做到心中有數(shù)，有的放矢。盡量避免專利申請產(chǎn)生的隨機性、個案性和滯后性，使專利挖掘與項目進展保持同步，使專利產(chǎn)生的數(shù)量和質(zhì)量都達到最大化。
    （2）課題開展過程中，知識產(chǎn)權(quán)管理部門及時跟進項目進度，協(xié)助項目人員分析、提煉知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生要素。
    （3）課題結(jié)束后，嚴格技術(shù)資料的保密，在形成知識產(chǎn)權(quán)以后，方可對外發(fā)布技術(shù)論文，開展技術(shù)交流等相關(guān)的技術(shù)推介活動，要切實做好科技創(chuàng)新成果在發(fā)表論文、成果鑒定、學術(shù)研討時的保密工作，防止流失，做好保密工作。取得的成果沒有申請專利或采取有效的技術(shù)秘密保護措施的，不得進行驗收、鑒定，不能參與評獎。
    6.切實做好知識產(chǎn)權(quán)考核激勵工作，提高員工的積極性。
    7.做好知識產(chǎn)權(quán)的實施與轉(zhuǎn)化，增加專項經(jīng)費的投入。
    此外，我們將在制定年度科技計劃時，列出專項資金支持專利技術(shù)應(yīng)用，并對效益較好的專利給與獎勵。在評選優(yōu)秀專利時，我們把實施效益作為一項重要指標進行考核。如果實施不了或?qū)嵤o價值就應(yīng)考慮專利權(quán)的放棄。
    要作好企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理工作，不能急功近利，在特別注重專利工作的領(lǐng)導、組織和制度的三落實的前提下，尤其重視建立好激勵專利技術(shù)和專利產(chǎn)品開發(fā)的政策，調(diào)動企業(yè)廣大科技人員從事技術(shù)創(chuàng)新的積極性，促進企業(yè)專利申請的積極性和專利申請數(shù)量的快速增長，從而增強企業(yè)在激烈的市場競爭的生存能力。在原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)堅持自主創(chuàng)新，讓更多的知識產(chǎn)權(quán)成果成為企業(yè)做大做強堅強后盾，使企業(yè)的創(chuàng)新之路更加穩(wěn)健，企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢和更好的成績。
    如何寫管理類論文篇六
    隨著經(jīng)濟全球化、信息化的到來，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由資本的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，人才決定了技術(shù)，人才決定了企業(yè)，人才決定了發(fā)展，如何留住人才是許多企業(yè)需要認真思考的問題。而現(xiàn)在許多國有企業(yè)出現(xiàn)人才流失的問題比較嚴重，已經(jīng)成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸。本文就是針對這一現(xiàn)象的原因以及解決方法進行討論。
    國有企業(yè)人才流失原因?qū)Σ?BR>    面對日益激烈的市場競爭，只有擁有高素質(zhì)的人才資源隊伍的企業(yè)才能在這個充滿競爭的時代生存下去。在經(jīng)濟全球化的過程中，誰擁有了高素質(zhì)的人才，并將這一優(yōu)勢發(fā)揮出來，誰就能把握發(fā)展的主動權(quán)，從而在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。可以說，國家與國家之間的競爭和企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上都是人才的競爭。但由于種種原因，國有企業(yè)人才流失問題比較嚴重，如何留住人才是現(xiàn)在許多國有企業(yè)思考的問題。
    首先，國有企業(yè)職工薪資待遇水平較低。由于我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不均衡，在生活、工作、科研條件方面都遠不及發(fā)達地區(qū)，在同等勞動強度下，收入差別大。正是這種不平衡和差異導致了一部分的人才流失。此外，分配方式的不合理，一些國有企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象的存在，也是導致國有企業(yè)人才的流失的重要原因。
    其次，國有企業(yè)缺乏科學合理的績效考核機制，企業(yè)中存在著的“論資排輩”現(xiàn)象嚴重，不能夠正確認識年輕人才的工作能力，使年輕的人才很少有發(fā)揮才能的機會。此外在應(yīng)聘考核方面，應(yīng)該加強優(yōu)秀人才引進企業(yè)的計劃，為更多的人才提供展示才能的機會和平臺。反之，如果國有企業(yè)不能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，不能為人才的.發(fā)展提供良好的條件就會導致人才的流失。
    再次，國有企業(yè)中一些基層單位因為承擔著保證地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和居民正常生活的重任，分布在工作和生活條件都比較艱苦的地區(qū)，生活及工作條件上的欠缺就會影響員工的工作積極性。以我國的電力企業(yè)為例，有一些基層單位在山區(qū)或郊區(qū)，生活環(huán)境較閉塞，信息和交通不便，這在一定程度上使員工尤其是年輕員工的個人生活及發(fā)展受到限制。
    最后，人才的個人發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。在國有企業(yè)中，大部分的優(yōu)秀人才在經(jīng)過嚴格的選拔之后，個人專業(yè)知識方面得到認可，但在進入基層單位后，在實際工作中由于缺乏對個人發(fā)展的計劃和對企業(yè)實際了解，從而對實際工作環(huán)境及條件不能夠很好的適應(yīng)，導致人才流失。
    首先，要建立充分體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度，完善分配體系。在工作中要適當?shù)靥岣邌T工待遇水平，對于在工作中有突出表現(xiàn)和貢獻的優(yōu)秀人才在待遇方面應(yīng)該設(shè)置獎勵機制。由此就可以提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的積極性，更加增強員工的競爭意識，從而提升企業(yè)的總體競爭力。相反如果工資待遇方面不能夠合理有效的分配，員工的工作積極性和工作效率都會受到影響，從而就會影響企業(yè)的良好發(fā)展。
    其次，完善考核機制，實現(xiàn)公平用人，高效用人。在實際工作中要通過績效考核，對每個員工的工作情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的高效匹配。同時，在選拔人才方面，國有企業(yè)應(yīng)該制定靈活規(guī)范的選拔制度，從多個方面對人才進行考核，實現(xiàn)科學高效選拔人才，避免出現(xiàn)人才浪費的現(xiàn)象。
    再次，國有企業(yè)應(yīng)該不斷改善自身生產(chǎn)環(huán)境和完善基礎(chǔ)設(shè)施。國有企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的重要部分，在不斷完善自身的過程中也應(yīng)借鑒國內(nèi)外先進的生產(chǎn)經(jīng)驗并且引進相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)，不斷提高自身的生產(chǎn)能力，改進生產(chǎn)方式，改善生產(chǎn)環(huán)境，為企業(yè)的高效發(fā)展提供良好條件，進而提高國有企業(yè)的市場競爭力。此外，在完善生產(chǎn)設(shè)施的同時也應(yīng)加強對員工工作條件的重視，例如一些基層電力企業(yè)，最大程度保障員工的安全作業(yè)并且在生活方面保證基本的要求，而且在工作之余也可以增添活動豐富員工生活，運用多種方式提高員工的生產(chǎn)積極性及員工的凝聚力。
    最后，國有企業(yè)引進的人才大多為大學應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人才的特點是具有很強的專業(yè)知識但缺少實踐。所以當進入實際工作中尤其進入基層單位后，就會因缺少對實際工作的正確認識和自生的不適應(yīng)而選擇離開。所以，對于選拔的人才應(yīng)當在工作中做好培養(yǎng)計劃，使其樹立正確的工作觀念，鼓勵腳踏實地從基層做起，不斷增強自生的適應(yīng)能力和工作能力。并且國有企業(yè)也需要通過開展一些活動加強員工的溝通和交流，指導員工的職業(yè)生涯設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標相結(jié)合，不斷發(fā)掘人才的價值。通過企業(yè)與員工的共同努力，在使得企業(yè)得到良好發(fā)展的同時也能促進其個人計劃的實現(xiàn)，增強員工的凝聚力。
    國有企業(yè)人才流失是市場經(jīng)濟發(fā)展過程中的一種客觀的難以遏制的現(xiàn)象，造成這一現(xiàn)象既有企業(yè)自身的原因也有員工的個人原因。如果企業(yè)能夠意識到自身的缺陷并采取一些措施使之改變，同時員工個人也能夠制定合理的職業(yè)規(guī)劃，樹立正確的就業(yè)觀，那么國有企業(yè)人才流失這一現(xiàn)象就可以得到遏制，從而更好的促進國有企業(yè)的良好發(fā)展。
    [1]楊連文.s施工企業(yè)人才流失原因?qū)Σ哐芯縖d].山東大學,2011.
    [2]李君.某國有鐵路企業(yè)―ly廠人才流失對策研究[d].西南交通大學,2006.
    [3]徐曉英.堅持以用為本、防范人才流失――新形勢下國有企業(yè)人才流失的原因及對策分析[j].企業(yè)家天地(理論版),2010.08.
    [4]史晉媛.淺析國有企業(yè)人才流失的原因及對策[j].機械管理開發(fā),2010.06.
    如何寫管理類論文篇七
    隨著我國煤炭經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭開采技術(shù)日新月異，產(chǎn)量逐年提高，隨之而來的是各煤炭企業(yè)原有礦井的資源日益枯竭，接替礦井和新井的建設(shè)成為眾多煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇［1］。而基建礦井又由于其安全管理的特殊性和復雜性，導致安全事故頻發(fā)。如201x年3月28日，中煤一建施工的華晉公司王家?guī)X礦北翼盤區(qū)101回風巷發(fā)生透水事故，造成38名礦工遇難;201x年4月5日，甘肅華能工程建設(shè)公司承建的慶陽正寧縣核桃峪措施立井發(fā)生斷繩墜罐事故，造成6人遇難;201x年9月16日，處于技改中的中煤金海洋元寶灣煤業(yè)有限公司6103回風巷掘進工作面發(fā)生重大透水事故，造成11人遇難;201x年5月6日，中煤一建承建的中天合創(chuàng)能源有限責任公司葫蘆素煤礦風井井筒臨時改造工程發(fā)生制動繩墜落事故，造成4人遇難。以上事故充分說明基建礦井安全形勢十分嚴峻［2］。本文以潞安集團李村煤礦為例，重點討論基建礦井安全管理中存在的問題和對策。
    1礦井基本情況
    潞安集團李村煤礦由中煤邯鄲設(shè)計工程有限責任公司設(shè)計，設(shè)計生產(chǎn)能力為500萬t/a;礦井采用立井單水平開拓，水平標高為+370m，礦井一期投產(chǎn)時在工業(yè)場地內(nèi)開鑿主、副、回風3個立井井筒。主井井筒凈直徑6．5m，裝備1對30t多繩箕斗，擔負礦井煤炭提升任務(wù);副井井筒凈直徑8．2m，裝備2套提升設(shè)備：一套為1個1．5t礦車雙層四車非標加寬罐籠和1個1．5t礦車雙層四車窄罐籠，另一套為帶平衡錘的可下長材料的交通罐籠，擔負礦井輔助提升任務(wù);中央風井井筒凈直徑7．0m，擔負礦井回風任務(wù)，兼安全出口。井下大巷布置為5條，分別為1條輔運大巷、1條帶式輸送機大巷、1條進風大巷和2條回風大巷，井下主排水泵房選用md420－90×7型多級離心泵5臺，通風方式初期為中央并列式，中央風井裝備3臺nmaf－3750/2135－1b型軸流式風機，工業(yè)場地設(shè)置集中瓦斯抽放泵站。
    2基建礦井安全管理中存在的問題
    1)安全基礎(chǔ)工作較薄弱?；ǖV井由于各項基礎(chǔ)設(shè)施處于建設(shè)當中，各項安全管理體系、制度、流程尚不完善，安全監(jiān)管力度不足，相對生產(chǎn)礦井而言，安全基礎(chǔ)工作存在很大差距。
    2)施工單位安全管理水平低。目前李村煤礦由中煤五建一處、中煤三建二十九處兩家單位施工，雖然兩家單位都有完備的安全管理體系，但由于施工單位“重效益輕安全”思想的存在，導致其安全基礎(chǔ)工作差，安全投入不足，安全管理水平呈現(xiàn)較低水平。
    3)職工安全素質(zhì)差。基建礦井由于井下工作尤其是巷道掘進作業(yè)條件艱苦，加之待遇等問題，導致施工單位職工流動性較大，大量招收的農(nóng)民工經(jīng)過簡單培訓即進入工作崗位，對現(xiàn)場存在的危險辨識不清，對如何確保自身安全不知道，呈現(xiàn)出“無知者無畏”的狀態(tài)，給安全生產(chǎn)埋下重大隱患。
    4)變化環(huán)節(jié)較多。隨著基建礦井各生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷建設(shè)，新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)不斷增加，如提升系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、瓦斯抽采系統(tǒng)以及綜采工作面安裝等各類非正規(guī)作業(yè)和變化環(huán)節(jié)較多。
    5)安全教育培訓效果較差。雖然所有招收的職工都經(jīng)過安全培訓，礦井也建立了相應(yīng)的培訓機構(gòu)，但是培訓工作僅僅是以取證為目的，未充分發(fā)揮培訓的實質(zhì)作用，培訓效果較差。
    3解決基建礦井安全管理問題的對策
    1)實施安全基礎(chǔ)管理提升。
    基礎(chǔ)管理是安全管理的最基本手段，基建礦井由于在安全體系建設(shè)、安全標準化方面起步晚，安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理漏洞較多，所以要提升基建礦井的安全管理水平，首先要加強安全基礎(chǔ)管理的提升。一是要抓好整章建制工作，修訂完善部門和崗位安全生產(chǎn)責任制，開展整章建制活動及專項檢查行動，確保安全生產(chǎn)工作有章可循、有規(guī)可依;二是建立健全隱患排查治理長效機制，加大隱患排查治理的力度，實施重復隱患升級考核等方式，從人、機、料、法、環(huán)各環(huán)節(jié)全面進行隱患排查治理;三是加大個體行為管控力度，緊緊抓住意識強化、行為規(guī)范、習慣養(yǎng)成三個重要環(huán)節(jié)，通過強化危險源辨識、安全警示教育等工作，從根本上規(guī)范職工個體行為。
    2)提升外委隊組安全管理水平。
    外委隊組在李村礦占據(jù)的比例很高，更是井下生產(chǎn)的主力軍，所以培育“綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平高、工作效率高”的過硬外委隊伍，能夠進一步規(guī)范員工下井秩序，提高礦井整體業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)，杜絕影響礦井安全生產(chǎn)的各類不安全因素，對提高安全生產(chǎn)有著重大意義。一要嚴把安全準入關(guān)，完善施工單位人員入礦申請流程，見圖1，施工隊組必須具有與建設(shè)工程規(guī)模相適應(yīng)的施工資質(zhì)，建立施工隊組員工個人信息比對檔案，施工隊組人員結(jié)構(gòu)、工種數(shù)量必須符合要求，所有人員必須經(jīng)過安全培訓，持證上崗;二要深入開展危險源辨識工作，加強施工隊組危險源辨識的學習與培訓，在重大變化、重大作業(yè)前必須認真進行危險源辨識;三要進一步完善項目部、監(jiān)理單位的安全職責，發(fā)揮項目部安監(jiān)機構(gòu)自主抓安全的主觀能動性;四要實行末位淘汰制，對事故多發(fā)、管理混亂、素質(zhì)低下的施工隊組堅決予以辭退。
    3)加強職工安全教育培訓。
    嚴格把好職工準入關(guān)、變化關(guān)、入井關(guān)、崗位關(guān)、培訓關(guān)，從源頭上培育“綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平高、工作效率高”的過硬職工隊伍，為安全生產(chǎn)保駕護航;在持續(xù)開展“干部上講臺，培訓到現(xiàn)場”活動基礎(chǔ)上，逐步推進實操培訓，多渠道搭建培訓學習的平臺;圍繞集團“達標安全培訓中心”認定標準，加快職工培訓中心師資力量充實、硬件設(shè)施建設(shè)工作，為早日實現(xiàn)自主培訓打下堅實基礎(chǔ);建立“大師工作室”和“實訓基地”，通過手把手、面對面、傳幫帶，加強崗位“應(yīng)知應(yīng)會”培訓工作，充分發(fā)揮高技能人才的示范和輻射作用，帶動職工隊伍素質(zhì)的整體提升;加大安全、質(zhì)量、素質(zhì)在工資中的權(quán)重比例，形成高安全就是高收入、高素質(zhì)就是高收入、高質(zhì)量就是高收入的機制，充分激發(fā)和調(diào)動職工抓安全的積極性、主動性，進一步構(gòu)建區(qū)隊自治、班組自控、職工自律的主動管理體系，促進職工由“要我安全”向“我要安全、我會安全、我能安全”轉(zhuǎn)變。
    4)實施安全短板管理。
    安全短板的高度決定安全發(fā)展的高度，只有將安全管理中的短板消除了才能從整體上提高安全管理的水平。一是從全礦到科隊、班組，逐級建立短板管理體系，嚴格上報公示，積極“六定”整改，持續(xù)推進短板管理的規(guī)范化、標識化、責任化、網(wǎng)絡(luò)化整改，構(gòu)建安全短板管理分級排查整改長效機制，實現(xiàn)安全短板的系統(tǒng)提升、持續(xù)提升、全面提升;二是重點加強施工單位安全管理這一“短板”的專項整治，嚴格執(zhí)行施工單位安全管理規(guī)定，落實施工企業(yè)的安全主體責任，對標正規(guī)隊伍管理，做到“四個必須、兩個服從、一個堅決”，實現(xiàn)迅速改進和根本性提升;三是對短板整改效果進行綜合評價，保證短板整改循序推進、扎實推進、高效推進，不斷提升礦井安全管理水平。
    4結(jié)語
    李村煤礦通過實施上述安全管理辦法，強化了基建期間的安全管控力度，自2014年二季度以來，安全事故發(fā)生率同比降低32%，三違發(fā)生起數(shù)同比減少20．5%，安全生產(chǎn)管理較差的局面得到徹底扭轉(zhuǎn)，為以后的安全生產(chǎn)工作打下堅實的基礎(chǔ)。
    參考文獻：
    如何寫管理類論文篇八
    通過實施系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，為企業(yè)開展內(nèi)控工作明確了具體的工作目標和衡量標準，使企業(yè)少走了許多彎路，大大提高了達成目標的成功率，從實踐看，實施內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃是一項重要而且有價值的工程。
    說到戰(zhàn)略規(guī)劃，簡單地說，就是企業(yè)通過分析現(xiàn)有的資源和環(huán)境條件等對“做什么”、“為什么做”及“如何做”這三個問題做出的一系列決定。但企業(yè)在實際工作中，編制戰(zhàn)略規(guī)劃通常只是針對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。作為一項工作，建立企業(yè)內(nèi)控管理體系，究竟是否有必要，一開始就從戰(zhàn)略的高度先提出一個戰(zhàn)略規(guī)劃，這確實是一個需要討論的問題。許多人認為，內(nèi)控體系建設(shè)無非就是一項具體的工作任務(wù)，搞個工作計劃就行了，沒必要小題大作搞什么“戰(zhàn)略規(guī)劃”。只聽說過有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。還沒有聽說過什么“內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃”。特別是一提起“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞，許多人都會認為太“虛”，沒有什么實際意義。
    也有不少企業(yè)編制戰(zhàn)略規(guī)劃確實是在取得一定成功后組織管理人員追加補編的，沒有太大的實際意義。但是，相對于邊做、邊規(guī)劃的工作方法，事先制訂出一套相對合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃的成功的概率一般較高。為此，筆者在今年的1、2期合刊《企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)線路圖》中，將編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃放在了開始運行內(nèi)控工作的第一站。以下筆者將就編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃方面的一些體驗和各位讀者朋友分享。
    編制內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則
    雖然事先在實際編制企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃時并不會全面考慮到底有多少基本原則，但事后總結(jié)時可以確定至少應(yīng)該考慮這樣幾條：
    1.符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
    任何一個具有相當規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)建和日后的運營過程中，通常都會提出其總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)要達到的總體戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的愿景、核心價值觀等。從企業(yè)內(nèi)控的定義可以確定，內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該也必須符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并為實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量體系規(guī)劃等共同成為實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要基礎(chǔ)。
    2.具有明確的戰(zhàn)略目標。
    針對內(nèi)控體系的特殊性以及國內(nèi)、國際在內(nèi)控體系建設(shè)方面的實際條件，企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略目標可以分階段簡單地以發(fā)展水平確定。如分期達到國內(nèi)或國際同行的先進水平。
    如何寫管理類論文篇九
    眾所周知，團隊就是由每一位個體員工和管理者個體組成的一個共同體，該共同體能夠集中每個個體的知識、智慧和技能優(yōu)勢，促進個體之間的高度互補與工作協(xié)調(diào)，并形成團隊優(yōu)質(zhì)，解決問題，實現(xiàn)共同目標，而納什均衡則是指定博弈、對策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對策和游戲?qū)κ值淖罴堰x擇，自己的最佳選擇，即每個人都從利己的角度出發(fā)做出最佳選擇，選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或其他對手的利益，這種策略組合由所有局中人的最佳策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動的情況下，沒有人會主動改變自己的策略以便獲得更大利益。在團隊管理中，如果團隊成員之間的選擇是在非完全信息對稱的情況下做出的，則團隊建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。
    團隊具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運用以團隊為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得深遠的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團隊建設(shè)成為高績效團隊，不僅是其企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效。
    縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團結(jié)務(wù)實的領(lǐng)導班子，他們有強烈的人格魅力和獨特的發(fā)展觀給企業(yè)導向；另一個就是在基層有一個精干高效的工作團隊，保證領(lǐng)導層意愿的正確實施。但是當我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴大，向正規(guī)的層次邁進時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導離職的問題，直接導致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團隊管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實施有效的團隊管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。
    第1章 企業(yè)團隊管理概述
    當代美國著名管理學者斯蒂芬·羅賓斯{1994)認為．團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有團隊都是群體．但只有正式群體才能稱為團隊。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對正式群體的目標的實現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團隊是一種特殊的群體。它強調(diào)集體績效．表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責任既可能是個體的，也可能是共同的。它主張個體的技能相互補充。團隊的基本要素包括規(guī)模，目的、目標、技巧、方法和責任。對這些要素給予認真重視，才能形成產(chǎn)生團隊業(yè)績所必須的條件。因此．作為一支高效團隊應(yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標，團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義：二是團隊成員能力的互補．團隊成員都具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能．并各有專長，在能力上是互補的．能夠良好合作；三是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神：四是良好的溝通．團隊成員間擁有暢通的信息溝通；五是明確的責任。團隊中每個人都應(yīng)該知道自己的責任。責任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好．要承擔相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導，高效團隊的領(lǐng)導往往擔任的是教練或起后盾的作用．他們對團隊提供指導和支持。而不是試圖去控制下屬。團隊管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團隊的原因。是因為團隊具有以下作用：一是團隊可以產(chǎn)生強大的凝聚力，發(fā)揮團隊智慧，使組織目標易于實現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團隊能夠促進員工參與決策過程．有助于管理人員增強組織的民-主氣氛，提高工人的積極性；四是團隊員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績．團隊注重績效．能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反應(yīng)更迅速。
    1.1團隊重要的構(gòu)成要素
    1.1.1目標
    目標團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去。沒有目標，這個團隊就沒有存在的價值。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標。有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
    1.1.2成員
    成員是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個1以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。
    1.1.3團隊的定位
    團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色是訂計劃還是具體實施或評估。
    1.1.4權(quán)限
    團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。
    團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：（1）整個團隊在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。（2）組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。
    1.1.5計劃
    計劃的兩層面含義：（1）目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。（2）提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。
    1.2企業(yè)團隊管理的概念
    什么是企業(yè)團隊管理？企業(yè)團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。
    企業(yè)團隊管理是組織行為學研究的一個重要論題。因為團隊有助于管理人員增強組織的民-主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點，所以，團隊在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團隊管理這么個概念。具體來講，這個概念包含以下幾方面的內(nèi)容：
    1、 團隊的概念與類型
    即通過剖析企業(yè)自身的特點，尋找匹配的團隊類型。
    2、企業(yè)如何塑造高績效團隊
    通常來講，高績效團隊具有的共同特點給企業(yè)塑造高績效團隊指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比較小，控制在12人以內(nèi)；成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能；團隊中的人與人的角色和-諧一致；團隊有一個共同的目的，建立了具體的目標，同時領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)能夠提供導向和工作重點；建立了完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系，使每個成員在個人和團隊兩個層次上都保持高度負責的精神；團隊成員之間高度互信。
    3、什么特性的個人才能融入團隊，并成為團隊平衡木
    即團隊成員的選擇、培訓、團隊工作技能開發(fā)。
    4、 團隊管理中面臨的挑戰(zhàn)
    這個則主要體現(xiàn)在團隊成熟之后如何保持生機。
    1.3企業(yè)團隊管理的特點
    企業(yè)團隊管理是相對部分或小組而言的。部分和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。
    1.3.1民-主性
    決策是管理的核心內(nèi)容。每一個組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民-主性可言的，與此相應(yīng)，團隊管理則需要團隊協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強的民-主性。
    1.3.2創(chuàng)新性
    創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力。團隊管理通過團隊成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),團隊管理能夠發(fā)揮團隊的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團隊中每個成員單獨創(chuàng)造能力的總和;通過團隊中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。
    1.3.3科學性
    團隊是一個系統(tǒng)整體,團隊整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠比某個成員單獨擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而,團隊管理體現(xiàn)了更強的科學性。
    1.4企業(yè)團隊管理的意義
    團隊在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果?！皥F隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務(wù)的職員或服務(wù)于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部分的團隊。ibm、ge、at&t等至公司，所擁有的團隊均達百個之多。
    同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部門團隊都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設(shè)計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個過程中，項目的改進工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。
    團隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進工藝流程，團隊均可把多種上風、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。
    第2章 企業(yè)、團隊和個人之間的關(guān)系
    2.1企業(yè)文化與個人追求
    企業(yè)文化是作為一個組織內(nèi)部的全體員工的共同價值觀和道德準則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個人的價值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團隊成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個人的追求，即所謂的其所做的對自己最有利的選擇，如果團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否則，團隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟條件下，一家企業(yè)文化的價值追求體系是效率公平，則每一個團隊在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團隊目標，其結(jié)果是企業(yè)目標的順利實現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價值追求體系是倫理公平，講求平均主義，則每一個團隊及其成員則會在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標的落空。
    2.2群體決策與個人決策
    在團隊建設(shè)過程中，一個不可回避的問題是關(guān)系到與團隊生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個人決策，顧名思義是團隊成員的個體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對問題進行分析、探討、爭論和溝通，最終消除分歧達成共識的過程。如果團隊其他成員選擇認為團隊某個成員一貫做出正確的決策，那么個人決策就會成為團隊成員的共同選擇，相反如果團隊成員不選擇團隊某成員能夠做出一貫的正確決策，則團隊成員則會傾向于群體決策的選擇，而個人決策和群體決策什么時候?qū)е潞献骶猓裁辞闆r下帶來納什均衡不是一個理論問題而是一個實踐問題，并且在現(xiàn)實的團隊建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對立的，有時甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復雜罷了。
    第3章 中小企業(yè)團隊管理存在的問題
    3.1團隊統(tǒng)一目標未能達成完全一致競爭的問題
    每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"目標迷失"的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。
    3.2團隊規(guī)則與團隊建設(shè)的矛盾
    一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領(lǐng)導者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領(lǐng)導就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關(guān)系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。
    3.3團隊精神與團隊沖突
    團隊精神要求團隊每個成員的行為能夠積聚團隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團隊目標邁進，而團隊；中突則是由于團隊成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團隊成員都能把團隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點和落腳點，那么該成員則也會做好他的最佳選擇——做團隊精神的捍衛(wèi)者和實踐者，從而達成每一個成員的最佳選擇；相反如果團隊成員認為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導致團隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團隊精神為導向的選擇，那么團隊精神就會化為烏有，團隊也會走向解體。
    3.4缺乏有效的激勵
    團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導體公司團隊管理經(jīng)驗，領(lǐng)導者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、財務(wù)管理不當、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。
    而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”?！袄嫜a償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。
    正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團隊的領(lǐng)導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等。
    3.5領(lǐng)導者的誤區(qū)?
    馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達到自我管理和自我實現(xiàn)。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導者視為己有，時刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導者當然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。
    第4章 完善中小企業(yè)團隊管理的措施
    4.1強化溝通，鞏固和強化“目標共識”
    團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感。這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因為有團隊目標的存在，團隊中的每個人才知道自己的坐標在哪兒，團隊的坐標在哪兒。每個成員公司的目標是什么？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。
    溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。
    首先，團隊內(nèi)部進行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救ibm時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持ibm完整性，聚焦于ibm生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實現(xiàn)ibm再次飛躍。
    其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。
    第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進而行動一致，最終價值觀一致。
    4.2平衡團隊規(guī)則與團隊靈活性間關(guān)系
    企業(yè)和團隊的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團隊規(guī)則”。這時作為團隊的領(lǐng)導者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛”，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長。另外，對于團隊管理者而言，必須明白的是“團隊規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團隊的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會要求“團隊規(guī)則”的進行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長的需要。把握好“團隊規(guī)則”與“團隊靈活性”間的平衡，是一個優(yōu)秀團隊不斷發(fā)展和壯大的重要前提。
    4.3培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力
    “團隊”有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指企業(yè)團隊。團隊是由員工和管理層組成的一個共同體。該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。也有人概括為四個相互，即：心理上相互認知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。
    團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。如果一個團隊失去了凝聚力，對其成員沒有吸引力，那么，這個團隊實際上已失去了團隊的力量和功能。一般認為，較高的凝聚力一定會帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提。
    人是構(gòu)成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標是通過人員實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊非常重要的因素。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工共同完成團隊的目標。在革命戰(zhàn)爭年代，我們靠團隊精神，戰(zhàn)勝一個個艱難險阻，奪取中國革命的勝利，建設(shè)了繁榮昌盛的新中國。面臨新世紀、新時期、新挑戰(zhàn)、新任務(wù)，我們?nèi)皂毎l(fā)揚團隊精神，大力推進建設(shè)中國特色的社會主義事業(yè)，立于世界民族之林。
    如今，越來越多的企業(yè)將團隊精神作為一種價值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的團隊”。國外有遠見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團隊才會被團隊所愛”的道理，搞起了“家庭式團隊”。可見，團隊精神、合作意識不僅對一個企業(yè)，對一個行業(yè)甚至一個國家經(jīng)濟發(fā)展都具有重要意義。而團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員的原因。豐田公司在員工培訓中，用很多課時專門訓練新雇員互相傾聽合作的技能。
    目前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始重視團隊精神的訓練。如jac(江淮汽車公司)在創(chuàng)建學習型組織過程中。推行“顧客鏈管理”。在各系統(tǒng)、各部門及各工序間，建立起“供應(yīng)商——用戶”關(guān)系，讓每個部門、每個人做任何事，都要看服務(wù)對象(客戶)是否滿意了，從而在企業(yè)內(nèi)形成良好的“行銷關(guān)系”和真誠的合作伙伴關(guān)系，管理效率大大提高?！皥F隊精神”是奉獻精神。企業(yè)所有的成員都應(yīng)該是默默的奉獻者，從團隊取得成績中體現(xiàn)自己的一份貢獻。“團隊精神”也是實干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績?！皥F隊精神”更是協(xié)作精神。一些看似并不強大甚至是微不足道的力量，進行最佳排列組合后，則能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。要實現(xiàn)最佳組合，要求團隊中的每個成員必須從大局出發(fā)，服從團隊的統(tǒng)一安排；領(lǐng)導者則要尊重和愛惜每個員工，取得成績的時候，不能把功勞歸于自己；出了問題的時候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使團隊精神揮灑個性，協(xié)同合作，增強凝聚力。
    4.4強化共同愿景建設(shè)、提高企業(yè)團隊凝聚力
    團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導航。目標的制定既要切合實際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來?！秾O子兵法》云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定崇高目標的團隊、并注重全局和未來的團隊，才有存在的價值，才能不斷地達到企業(yè)目標。愿景是人們從內(nèi)心追求并努力付諸實現(xiàn)的目標。只有人們愿做任何為實現(xiàn)愿景必須要做的事，才能營造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。對企業(yè)來說，提高團隊凝聚力，建立必要的“拴心留人”機制非常重要。福特公司在20世紀80年代初期就以團隊為基本組織機制推行全面質(zhì)量管理。在設(shè)計解決質(zhì)量問題的團隊時，福特公司的管理層確定了以下目標：’團隊應(yīng)該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；對團隊成員必備的技能需進行適當?shù)呐嘤?；給予團隊足夠的時間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動的權(quán)力；給每個團隊指定一個領(lǐng)導人物，以及時解決團隊中可能出現(xiàn)的問題。提高團隊凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關(guān)心等因素相加，達到員工、親人、客戶三者滿意；愿景、使命、潛能三清楚；體現(xiàn)學習、創(chuàng)新、帶動三個力；實現(xiàn)客戶、員工、團隊三者利益同步提升。
    共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設(shè)的導航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。
    首先，愿景的設(shè)置要切實可行，一個不可能實現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激-情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業(yè)也一樣必須從實際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當時最現(xiàn)實最基礎(chǔ)的問題。
    其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個人愿意的盡最大的努力去完成。同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰(zhàn)強隊，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。
    第三，愿景的完成必須團隊成員的協(xié)力合作，2004年上半年的nba總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢？就是因為他們的目標不一致，不是一只有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團隊的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進而你爭我奪，結(jié)局就可想而知了。
    4.5強化信任氛圍，提高企業(yè)團隊親和力
    最大、最可貴、最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)為對團隊成員的合理授權(quán)和委任。默契是團隊合作的前提。但個人看法的不同是產(chǎn)生矛盾的根源。解決辦法就是相互溝通、協(xié)調(diào)。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流；協(xié)調(diào)是使人們的行為趨于和-諧。在企業(yè)管理中，溝通不暢或溝通失效會導致嚴重后果。因此，營造充分溝通的環(huán)境是團隊必須處理好的問題。作為團隊領(lǐng)頭人，要開誠布公，利用多種方式，讓每位員工充分了解企業(yè)內(nèi)外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，榮辱與共；確立“以人為本”的價值觀，增強成員的榮譽感和參與意識，實行民-主決策；在進行績效評估時，做到客觀公平、不偏不倚；讓每位成員感覺到團隊內(nèi)部人與人之間的真誠與情誼。注意培養(yǎng)團隊和其外部交往的技能，提高工作的有效性。強化企業(yè)團隊激勵機制與學習型組織的創(chuàng)建，提高企業(yè)團隊的生命力。
    總之，團隊可以作為借力、交流、學習、銷售、招募、培訓和激勵的'平臺，能夠滿足個人的安全、社交、自尊、認可的需要，從而增加個人的滿足感和組織穩(wěn)定性，降低人員的流動和離職率，不斷壯大企業(yè)的實力。
    4.6建立合理有效的團隊激勵政策
    值。再者，團隊整體激勵和團隊成員個別激勵相結(jié)合。對于以團隊為主體的中小企業(yè)，進行激勵應(yīng)該以團隊為基本單位，同時對于優(yōu)秀的團隊成員，則給與單獨激勵。團隊整體激勵以經(jīng)濟激勵為主，與團隊業(yè)績直接掛鉤；團隊成員單獨激勵以精神激勵為主，稱號、休假、晉升等是很好的選擇。
    人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導對他們工作和生活都會產(chǎn)生負面影響。這時最為有利的一劑良藥便是激勵。
    1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助準備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務(wù)交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。
    2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。
    3、在注重物質(zhì)獎勵的同時要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.......以來有價值員工”下面刻著這個員工受聘的時間，這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價值。
    4、建立合適的升遷機制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機制有利于激發(fā)員工的實干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。
    4.7擁有一個卓越的領(lǐng)導者
    一個優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰(zhàn)斗力的強弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團永遠無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團！”
    首先，企業(yè)領(lǐng)導要有個人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。
    其次，領(lǐng)導者要有眼光,魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司,最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。
    第三，領(lǐng)導者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調(diào)力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創(chuàng)了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎(chǔ)。
    第四，領(lǐng)導者要善于傾聽，善于決策。數(shù)年前，三星集團的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因為當時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。
    第五，領(lǐng)導要敢于承擔。2001年9月11日那個災(zāi)難的日子里，美國的總統(tǒng)、副總統(tǒng)由于受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市英勇的站了出來，領(lǐng)導大家穩(wěn)定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個受到好評，政界普遍認為它是一個成功的領(lǐng)導者。
    結(jié)束語
    隨著經(jīng)濟日益發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場、滿足人們不同需要的重要部分，按照現(xiàn)代企業(yè)理論，阿爾欽和德姆塞茨認為企業(yè)的實質(zhì)是一種“團隊生產(chǎn)”方式，企業(yè)的產(chǎn)生主要是由于單個的私產(chǎn)所有者為了更好地利用他們的比較優(yōu)勢，采用專業(yè)化原理進行合作生產(chǎn)，從而使得合作生產(chǎn)的總產(chǎn)品大于他們分別進行生產(chǎn)所得出的產(chǎn)出之和，這樣一來每個參與合作生產(chǎn)的人的報酬也比各自生產(chǎn)時要高。企業(yè)就是這樣一種團隊，每一種產(chǎn)品都是由若干個隊員協(xié)同生產(chǎn)出來，必須要有一定的機制來規(guī)范每個隊員的行為，提高企業(yè)的組織效率，必須通過適當?shù)漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排來解決團隊中滋生的各種問題。
    隨著新公司的成立和發(fā)展，他們?nèi)狈θ耸?，但又為并非公司?jīng)常的業(yè)務(wù)而專門招聘人員而覺得浪費，更不要說為了這個更大一點的“作坊”設(shè)置各種管理規(guī)范和團隊運營準則了。在小公司的發(fā)展中，領(lǐng)導決策者往往把工作的中心放在產(chǎn)品的開發(fā)和銷售方面，很少考慮到小企業(yè)團隊的建設(shè)，這就很容易限制了小企業(yè)的發(fā)展速度，也造成許多小企業(yè)經(jīng)營的失敗。
    20世紀是個人英雄輩出的時代。2l世紀是合作致勝的時代。在合作中雙贏、多贏已成為企業(yè)界的共識?，F(xiàn)代的企業(yè)是團隊的系統(tǒng)運作，如果把團隊管理發(fā)展到高效能，就會激活企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，團隊就像磁鐵能夠產(chǎn)生強大的凝聚力，團隊像飛奔的列車能夠產(chǎn)生持久不可阻擋的動抖，促使企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設(shè)，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下越走越寬，越做越強。
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    關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心團隊 重要性 現(xiàn)狀 建設(shè)
    在知識經(jīng)濟的帶動下，我國經(jīng)濟體制改革不斷深入，各種企業(yè)在市場中所扮演的角色越來越重要，正在逐漸成為市場經(jīng)濟中的主導力量，對國家經(jīng)濟的整體發(fā)展起著越來越重要的作用，因此企業(yè)的競爭力、抵御風險能力等對國家經(jīng)濟發(fā)展有著重要影響。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國與世界的距離越來越近，這為我國企業(yè)帶來了更多的機遇，同時也對我國企業(yè)的競爭能力、抗風險能力等方面的實力提出了挑戰(zhàn)，要求我國企業(yè)尋求新的方法來促進自身在激烈的國際競爭中獲得發(fā)展。近年來，成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，一個一直不為我們所重視的因素一直在影響著企業(yè)在發(fā)展，這就是企業(yè)的核心團隊。目前，如何在企業(yè)中構(gòu)建核心團隊，使核心團隊真正發(fā)揮其功效來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否在市場競爭中搶占先機、抵御風險、取得勝利的關(guān)鍵因素。
    一、核心團隊基本特點及在企業(yè)中的重要性
    所謂團隊，就是兩個或兩個以上的人組成的集體，他們有著共同的精神風貌，有著共同的奮斗目標，最重要的是還有能代表自身團隊特點的團隊精神。因此，在企業(yè)內(nèi)部組建核心團隊時要了解核心團隊的一些基本特點，注意一些事項，這樣才能保證組建出來的團隊的實力。首先，核心團隊內(nèi)部必須明確統(tǒng)一的奮斗目標，具備團結(jié)協(xié)作的精神。團隊的核心就是團隊精神，核心團隊的成員都會時刻牢記自己的團隊精神，在工作中，一切以團隊精神為主導，向著集體的目標奮斗。其次，核心團隊的成員比一般員工具備更強的綜合實力。一般核心團隊的成員都是企業(yè)的業(yè)績骨干，比一般員工更具備專業(yè)知識能力、實踐操作能力以及創(chuàng)新能力等，因此，核心團隊是企業(yè)的核心，既是企業(yè)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)的尖端部隊。第三，核心團隊具備奉獻精神。企業(yè)組建核心團隊的主要目的就是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，必要的時候可能需要犧牲團隊成員的個人利益來成全企業(yè)的集體利益，這就要求企業(yè)內(nèi)部成員具備高尚的道德情操和良好的思想品質(zhì)，具有奉獻精神，隨時準備為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
    正因為核心團隊具備如此優(yōu)秀的品質(zhì)，所以其在企業(yè)的發(fā)展過程中的每一個環(huán)節(jié)都具有重要作用。隨著核心團隊建設(shè)日益成熟，核心團隊逐漸成了企業(yè)發(fā)展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心團隊創(chuàng)造的效益遠遠大于個人效益之和，這可以用邏輯學中整體和部分的關(guān)系原理來證明。核心團隊的組建使得傳統(tǒng)的領(lǐng)導與員工之間、團隊與團隊之間以及團隊的內(nèi)部成員之間的關(guān)系發(fā)生了極大的變化，彼此之間增強了合作與信任，從而使領(lǐng)導的決策更加民-主科學、團隊的士氣更加高漲，這就產(chǎn)生了比個體簡單相加更高的勞動效率。其次，核心團隊的組建提高了企業(yè)組織的靈活性。核心團隊的組建使企業(yè)組織形式、工作方式以及分配方式等更具多樣性，從而提高了企業(yè)管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的優(yōu)勢，有利于競爭能力的提高。第三，核心團隊為企業(yè)注入更多活力。核心團隊中的成員比一般員工具備更良好的綜合素質(zhì)，因此核心團隊除了為企業(yè)帶來更高的效率外，還為企業(yè)的其他員工樹立了良好的形象，起到榜樣的作用，促進其他員工的進步，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多人才，注入更多活力。
    二、企業(yè)核心團隊建設(shè)的現(xiàn)狀
    目前，雖然核心團隊為企業(yè)發(fā)展所帶來的優(yōu)勢在企業(yè)中的表現(xiàn)越來越明顯，但是很多企業(yè)的領(lǐng)導還未注意到核心團隊對于企業(yè)的重要性。因此，在企業(yè)中核心團隊的建設(shè)還是不理想的，有的企業(yè)是缺乏核心團隊，而部分企業(yè)雖然具備了核心團隊，但是因為管理、培養(yǎng)等方面的原因，還未能讓其充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。具體來說，企業(yè)核心團隊的組建還存在以下幾方面的問題：
    1.企業(yè)對核心團隊重要性認識不足。目前，隨著市場競爭的日益激烈，大部分企業(yè)都在尋求如何在市場中存活的方法，但是很多企業(yè)都把注意力集中在生產(chǎn)率的提高、廣告宣傳、新科技的引進等方面，大大忽視了核心團隊對于企業(yè)發(fā)展的重要性，意識不到核心團隊在企業(yè)發(fā)展中的高生產(chǎn)率、榜樣效應(yīng)以及管理的便捷性，因此不注重核心團隊的建設(shè)。而在另一部分企業(yè)中，雖然組建了核心團隊，但大多是流于形式，組建之后不注重對其管理與培養(yǎng)，不僅浪費了人力和物力，而且不能發(fā)揮核心團隊的優(yōu)勢，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
    2.核心團隊內(nèi)部積極性不高。很多人都誤認為合作與競爭是對立的，有合作就沒有競爭，有競爭就不可能有合作，二者不可能相依相存，這就導致了核心團隊內(nèi)部成員曲解了團隊的意義。雖然團隊的成員都是從企業(yè)的業(yè)績骨干中選拔出來，但是由于部分成員思想素質(zhì)還不夠高，為了個人競爭而忽視了團隊的合作精神，導致團隊不能創(chuàng)造其應(yīng)有的業(yè)績。另一方面的原因就是企業(yè)內(nèi)部對團隊成員的激勵制度的不合理，導致團隊成員工作積極性不高，不能很好地團結(jié)協(xié)作，發(fā)揮團隊的優(yōu)越性。
    3.核心團隊缺乏綜合素質(zhì)較強的團隊領(lǐng)導。團隊的領(lǐng)導是團隊的直接管理者和大多數(shù)決策的決定者，團隊領(lǐng)導身上背負著重要的責任，不僅要領(lǐng)導團隊成員為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，同時要注意對團隊成員的能力的培養(yǎng)，積極吸收先進的團隊合作理論及實踐經(jīng)驗，來為本團隊的建設(shè)與發(fā)展服務(wù)。目前企業(yè)中的核心團隊領(lǐng)導因為對合作的意義仍持傳統(tǒng)觀點，因而不能充分發(fā)揮團隊的團結(jié)協(xié)作精神，對團隊的領(lǐng)導及管理還不到位，使團隊不能達到現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
    三、建設(shè)企業(yè)核心團隊的策略
    核心團隊在企業(yè)發(fā)展中的重要性是不言而喻的，大部分企業(yè)目前應(yīng)做的就是重視團隊的建設(shè)與培養(yǎng)，將企業(yè)核心團隊的建設(shè)做成體系、落到實處。針對以上提出的不足，我們認為具體可以從以下幾個方面來執(zhí)行：
    1.慎重選擇核心團隊的成員。選擇成員是核心團隊建設(shè)的第一步，成員是核心團隊的組成部分與表現(xiàn)形式，也是團隊運作的因素，因此對成員的選擇至關(guān)重要。選擇團隊的成員要注意兩個方面，一是基本成員的選擇，二是領(lǐng)導者的選擇。首先為團隊選擇的基本成員必須是具備扎實的理論基礎(chǔ)知識、良好的造作能力、創(chuàng)新精神等多方面的綜合素質(zhì)，此外還需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，為團隊選擇的領(lǐng)導除了要具備一般成員所具備的基本素質(zhì)外，還必須具備良好的管理能力、先進的管理理念，從而保證團隊的質(zhì)量與先進性。
    2.建立完善的管理制度和獎懲機制。建立完善的管理制度主要是為了把團隊建設(shè)的各項工作落到實處，在對團隊進行有效管理的同時對團隊成員起到一定的約束作用；建立獎懲機制的主要目的是為了調(diào)動團隊成員的工作積極性，提高成員的工作效率，增強成員對團隊的奉獻精神。完善的管理制度主要包括明確的紀律制度、科學合理的責權(quán)制度等。在獎懲機制的建立上應(yīng)該注重公平、公開等原則，既不能讓成員降低工作的積極性，也不能讓成員對團隊工作失去信心。只有把這些方面的工作做好了，才能使團隊管理走向合理化，促進團隊的建設(shè)與發(fā)展。
    3.注重后期的教育與學習?，F(xiàn)在我們所處的時代是信息時代，社會瞬息萬變，作為企業(yè)發(fā)展前沿的核心團隊應(yīng)該隨時關(guān)注市場中的最新信息，不能墨守成規(guī)。因此，在團隊建設(shè)完成之后，還要注重團隊成員后期的教育與學習，定期為團隊成員創(chuàng)造最新市場信息的交流平臺，讓成員掌握最新的發(fā)展理念與專業(yè)知識。只有這樣才能走在時代的前沿，才有資格作為企業(yè)發(fā)展的先頭部隊，為企業(yè)的發(fā)展提供更大的競爭力。
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    [3]羅永勝.核心團隊建設(shè)的探討[j].山西財經(jīng)大學學報,2015,4
    如何寫管理類論文篇十
    欲激活團隊和-諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)領(lǐng)導人要把握好合理競爭、換位思考、充分授權(quán)的火候。拳頭只有在緊握的時候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個團隊也是如此。只有激活整個團隊，才有可能表現(xiàn)出和-諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得。那么，作為企業(yè)領(lǐng)導，如何才能激活團隊和-諧的戰(zhàn)斗力？我認為應(yīng)該分下面三步來進行。
    第一步：取消不必要的競爭
    一些管理學家提倡員工間的競爭和分級，他們認為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實踐者也都認為，沒有等級的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動力。
    其實，強行引入員工競爭只會導致沖突。如果員工只是因為他們的表現(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會喪失士氣，進而影響整個公司的士氣；這也會讓很多員工不愿意幫助別人，因為這樣等于提高其他人的分數(shù)。
    企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級？競爭與合作誰更重要？我們還是先來看一個例子。上個世紀80年代，人們最為熟悉的電視機莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等品牌，時至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機市場一樣，當年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。
    這樣的例子有很多，當今的dvd、vcd和汽車產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了太多不必要的競爭。事實上，許多時候競爭對手間的合作所產(chǎn)生的利益遠大于因競爭而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。
    設(shè)想有兩個國家開發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開發(fā)需要10億元的投入。a國10家企業(yè)為了趕在競爭對手前面，各自拿出10億元，花了10個月分別將這款新產(chǎn)品推向市場。而b國的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的大大縮短，只需要3個月。同樣的產(chǎn)品，a國一共花了100個億，b國只花10億；a國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，b國企業(yè)僅有4億；a國產(chǎn)品的售價將是b國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會比b國產(chǎn)品大為滯后。在全球市場中，a國的10家企業(yè)完全沒有競爭力，過度的競爭會使他們逐漸失去市場。
    其實，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。這個道理不僅適用于市場上的對手之間，在同一個組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競爭與對立，而應(yīng)員工共同合作，一起為公司總。這就需要企業(yè)領(lǐng)導人強化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個成員間的利益，從而邁出打造具有和-諧戰(zhàn)斗力團隊的第一步。
    第二步：學會換位思考
    許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。我的學員曾為這個問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴展空間，甚至偷看美女；只有極少數(shù)的學員說出了正確答案：為了方便殘疾人，因為殘疾人坐著輪椅進電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時候退出來即可。
    前面幾種答案的錯誤在于的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。
    同理，要打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。
    對于管理人員來說，與員工的、對員工的理解尤為重要。領(lǐng)導者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當以寬容的，主動去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，如不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計有缺陷、設(shè)備和工具不合格、各部門缺乏合作等等，并予以消除。
    很多人可能會表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領(lǐng)導人就會發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵其實在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激-情。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來感和自尊，這種感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。
    第三步：對員工充分授權(quán)
    在團隊協(xié)作中，時常有這樣一個現(xiàn)象，很多領(lǐng)導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領(lǐng)導者過多的干涉會擠壓這種空間，員工會在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。
    因此，領(lǐng)導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。
    當企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導人就像站在頂端上的，發(fā)號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€同心圓，領(lǐng)導人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織的“強治”。
    有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應(yīng)該來講不太難。
    找準自己的定位
    管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。
    在一次培訓課上，我記錄了學員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、、指揮家、、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應(yīng)該是榜樣。
    許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們應(yīng)該扮演的角色——榜樣。
    在易中——西門子vdo流動的開學典禮上，我的——vdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的意義是education，是，是培訓！”
    我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此必須學會扮演首席官的角色。
    在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們必須是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的；當我們面對需要我們扶持的下屬時，我們必須是優(yōu)秀的教練和導師。
    但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉(zhuǎn)換角色。
    把握好管理的原則
    管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導向。
    用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
    結(jié)果導向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
    這一點，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關(guān)注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
    我，這是一個絕對的錯誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
    我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經(jīng)驗（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，應(yīng)該首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
    現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
    大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
    很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應(yīng)該得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
    許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務(wù)時的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
    端正處事的方式
    管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
    即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
    為什么是信任？博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
    為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。
    我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗。
    確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
    作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR>    我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
    例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
    例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的.成就”。
    例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
    例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
    懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
    管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的common sense（常人的判斷力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
    選用合適的人
    管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的集體下能夠正常地運行?！?BR>    換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
    如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
    同樣，一個人是外向型還是內(nèi)向型的，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號召力的管理者。
    很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
    所以，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
    把事情做正確
    我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
    如何把事情做正確？我們通常通過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
    但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
    效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們在做正確的事情。
    讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n.卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。
    機會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的n.：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠？”n.回答他：“你偷了農(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
    我們自然不應(yīng)該學n.去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
    如何寫管理類論文篇十一
    每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。
    了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
    第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
    第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
    第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А?BR>    總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
    二、聆聽員工的心聲
    中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
    在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。
    對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
    三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
    管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。
    管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
    四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?BR>    “尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。
    在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
    五、淡化權(quán)利，強化權(quán)威
    對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自于權(quán)威。
    一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
    六、允許員工犯錯誤
    現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。
    冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的.重要動力。
    因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。
    七、引導員工合理競爭
    在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。
    作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
    八、激發(fā)員工的潛能
    每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
    對利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關(guān)心和愛護員工
    而那些有關(guān)員工切身利益的小事，例如員工醫(yī)療保險、外地員工的戶口落實等問題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺面上來討論的問題，不是避而不談，就是只言片語簡單代過。
    筆者還有過這樣的一次會議經(jīng)歷。在某次公司中層討論外派人員時，整個會議討論的重點就是派駐人員如何在新區(qū)域開展業(yè)務(wù)、拓展市場。當筆者提議對這些沒有任何社會經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，印發(fā)一下提示注意人身安全的宣傳手冊時，多數(shù)人表現(xiàn)的是一種不以為然的態(tài)度，不少人認為:大學生就需要這樣外派機會去鍛煉，讓他們從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，考驗自己。
    具有諷刺意味的是，在這些不愿意發(fā)放“生存手冊”的公司里，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個公司都有印發(fā)各式各樣的工作守則、技術(shù)指導手冊，但是對于那些公司里為數(shù)不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經(jīng)驗則來自于口耳相傳，代代流傳。對利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關(guān)心和愛護員工，從而體現(xiàn)公司的人本精神。更多的時候，“以人為本”淪為一句空洞口號。
    管理者認為，只有企業(yè)發(fā)展、利潤業(yè)績增長這些關(guān)乎企業(yè)面子、自己面子的問題才是問題時，人性的尊嚴和員工的利益就顯得無比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問題，不看重小問題，反映的是企業(yè)管理者在骨子里對員工的不尊重。
    有位管理者說的好，事情上沒有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個人能把小事不斷地完成，不斷地細致深入地完成，不斷創(chuàng)造性地完成，那么，他就是一個能成就大事的人。
    其實，會議內(nèi)容的大而空，是許多公司在企業(yè)管理中所犯的通病。而問題的源頭就出在會議的前三排（即企業(yè)中層），根源出在主席臺（管理層）。
    因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態(tài)，我們倡導管理者的共情態(tài)度。即設(shè)身處地、認同和理解下屬的處境，站在員工的立場上，用他們的角度來看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態(tài)度來誠懇對待員工，才能得民心，得天下。
    如何寫管理類論文篇十二
    二、管理能力 管理能力對于一個主管而言，與專業(yè)能力是相對應(yīng)的，當你的職位需要的專業(yè)越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協(xié)調(diào)能力，需要你的專業(yè)能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結(jié)你的工作。
    三、溝通能力 所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通（包括你的下屬你的同事和你的上級）。公司是一個整體，你所領(lǐng)導的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導，去協(xié)助，去關(guān)心。反之，對于你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。
    五、工作判斷能力 所謂工作能力，個人以為，本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力，對于所有工作的人都非常的重要。培養(yǎng)一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎(chǔ)。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應(yīng)該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。
    找準自己的定位，?
    找出“正確的事”?
    開始時就懷有最終目標（正確的事）?
    全心全意，盡職盡責?
    如何寫管理類論文篇十三
    管理是什么？管理是為實現(xiàn)組織的目的和目標，將本組織所控制的人、財、物、時間、信息、技術(shù)、系統(tǒng)、市場及顧客（信用）等經(jīng)營上所有資源，做最經(jīng)濟、高效、人性化運用的過程與方法；管理是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制過程；管理是協(xié)調(diào)別人的活動過程；管理的實質(zhì)通過別人來實現(xiàn)預(yù)定的目標；管理就是管人理事！
    協(xié)助制訂企業(yè)、各部門的目標，方針及策略；貫徹和實現(xiàn)組織的經(jīng)營方針及目標；主動征求顧問部門的建議與協(xié)助；與其他部門保持經(jīng)常性地溝通及協(xié)調(diào)；向上司匯報使其能夠掌握正確情況；做好本部門工作計劃、決策、并認真付諸實施；分析企業(yè)與部門現(xiàn)狀與業(yè)績，進行工作改善。
    初做管理者應(yīng)該怎么辦？要及時完成自身的角色轉(zhuǎn)換；選擇合適人員，組建團隊；和高層主管、部門相關(guān)者、顧問親密溝通；調(diào)查工作環(huán)境和歷史譽沿革；提出初步工作計劃方案；和客戶建立順暢的聯(lián)系通道考證管理風險點和后選方案篩選；管理者要調(diào)整工作方法，調(diào)整思維和工作方法，學會全面、宏觀分析問題、從微觀問題中跳出來，不局限具體問題、具體事務(wù)、具體人的工作方法；調(diào)整價值標準，學會客觀的、動態(tài)的、柔性的看問題，而不是工程師式的數(shù)學機械標準。特別是識別人，使用人的技巧和大度，學會與人溝通，與人處理關(guān)系；調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，從一個專才，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€通才要重計劃，重管理，抓資源的調(diào)度和協(xié)調(diào)，而不是親歷親為，事必躬親；不著急，不要恐懼，邊干邊學，邊干邊總結(jié)。
    管理者的能力素質(zhì)在于專業(yè)技術(shù)知識的深度和經(jīng)營管理知識廣度；有良好的人際交往能力，要知人善用能力，具有領(lǐng)導和決策能力，性格開朗、善良道德品質(zhì)好，善于總結(jié)經(jīng)驗分析案例，敢于競爭進攻性強，能客觀評價自己和別人，善于與人相處，能承受心理和工作壓力，管理好自已和團隊的情緒，學習模仿能力強、在工作中培養(yǎng)自已的創(chuàng)新意識，有良好的構(gòu)通和協(xié)調(diào)能力。
    管理者職業(yè)行為與態(tài)度，管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗，經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就一定能在管理中使用正確的方法，一個沒有正確觀念的人，行事方法一定有問題，一個人如果心態(tài)積極，樂觀面對人生樂觀地接受挑戰(zhàn)和挫折，他最后一定會成功！
    計劃是管理者的首要職責：何謂計劃？計劃是采取行動之前擬訂的具體步驟，計劃管理是按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的'過程，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財務(wù)、成本等；企業(yè)從戰(zhàn)略到計劃的基本框架是戰(zhàn)略計劃（中長期規(guī)劃?5--10?年），中期計劃（?3--5?年發(fā)展規(guī)劃），年度計劃和作業(yè)計劃（工作任務(wù)書）。而企業(yè)年度綜合計劃是確定計劃年度生產(chǎn)經(jīng)營活動各項指標的重要計劃，在企業(yè)三個層次計劃中，它是承上啟下，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的實施計劃（作業(yè)計劃）之間的連接紐帶，作業(yè)計劃是對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所作的安排！年度計劃和作業(yè)計劃，主要的區(qū)別是年度計劃是確定實現(xiàn)目標的綱領(lǐng)性文件，作業(yè)計劃是年度計劃指導下的執(zhí)行性文件，是各項職能計劃的細化和具體化，一般表現(xiàn)為在年度計劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃、年度計劃和作業(yè)計劃構(gòu)成了企業(yè)計劃管理的完整體系！
    制定目標的?7?個步驟：第一步是理解公司的整體目標是什么，第二步是制定符合?smart?原則的目標，第三步是檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司目標一致，第四步是確認可能碰到的問題，完成目標所需資源，第五步是列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權(quán)，第六步是制定目標時，一定要和相關(guān)部門提前溝通，第七步是防止目標滯留在中層不往下分解！
    工作何時完成，所需的資源條件；要符合實際，是現(xiàn)有人員、資源、時間可以做到的；要有一定的彈性，能適應(yīng)新形勢或利用新機會，備有應(yīng)急方案；界定哪些是必須做到的，哪些是應(yīng)該做到的；設(shè)定日期，定期跟蹤，檢討計劃的進度；如何衡量所達成的結(jié)果，附有衡量計劃成功的具體指標！
    如何提高計劃的可行性，并縮短與事實的差距呢?我們知道計劃的過程就是
    制定目標型計劃需要七大步驟：?
    計劃要作多詳細才算是好計劃呢?對這一問題應(yīng)考慮四個方面。?
    第三，執(zhí)行人員的熟練度。如果執(zhí)行人員對該項任務(wù)不熟悉，計劃便要詳細。?
    綜上所述，計劃是學校管理的第一要務(wù)，管理者必須結(jié)合學校管理的實際，熟練運用計劃職能，為提高學校管理的績效奠定堅實的基礎(chǔ)。
    如何寫管理類論文篇十四
    摘要大學生是個特殊的群體，是邁向社會的前奏，就業(yè)壓力、經(jīng)濟壓力、學業(yè)壓力是每個大學生都要面臨的，過大的壓力不僅影響學生的學業(yè)成績，而且影響他們的身體和心理健康。因此對于大學生來說，如何對自身的壓力進行適當?shù)墓芾碚_的面對各種壓力就非常重要。
    從心理學上，壓力是由于事物和責任超出個人應(yīng)對的能力范圍，從生理學上，是身體的疲憊和受折磨程度，當某種情境所需的能量多余可用的能量時就會產(chǎn)生。壓力是一把雙刃劍，如果把握的好就會成為你成功的動力，激勵人生的進步，反之則會讓人產(chǎn)生不快樂、抑郁、焦慮、痛苦、不滿、悲觀以及悶悶不樂的感覺，影響學習甚至身體健康。
    1.1學習方面。
    學習是大學生群體最基本的任務(wù)，尤其是很多大學生為了適應(yīng)社會激烈競爭的需要，必須進一步創(chuàng)造條件，還要做出進一步努力。一方面必須努力完成在校學業(yè)，同時還要關(guān)心所學知識能否適應(yīng)未來需要；一方面必須掌握最基本的專業(yè)知識，同時還要具備信息時代獲取新知識的基本素質(zhì)；他們在努力學習爭取不掛科的同時還要參加各種技能的培訓班，為的是努力獲取各種“證書”，過多的學習頭緒和過重的學習任務(wù)，給大學生帶來了很大的壓力。
    1.2生活方面。
    大學已經(jīng)開始與社會進行接軌，大學生在校要獨自處理好方方面面的事情，不同地域、不同經(jīng)濟條件、不同性格的學生完全在一起生活，這對性格內(nèi)向或是在家衣來伸手、飯來張口成為習慣的學生來說如何融入大學生活是一件非常有壓力的事情，例如參加什么樣的學校社團，如何對待談戀愛、如何安排課余時間等都需要自己做決定做選擇。
    1.3社會方面。
    如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)覆蓋大學的每個角落，各種社會誘惑撲面而來，富二代的炫富、一夜暴富的故事等等這些觀念和消極腐敗現(xiàn)象對大學生形成極大的誘惑和壓力。并且當今時代的一個重要特征便是競爭加?。焊偁帗駱I(yè)、適者生存，不適者淘汰，整個社會處于激烈競爭之中。在這一背景下，連續(xù)多年的擴招本來已經(jīng)加大了大學生競爭就業(yè)的力度，社會上的競爭壓力已經(jīng)提前滲透到學校，每個學生在大學就不得不考慮自己以后的出路，這對大部分學生產(chǎn)生巨大壓力。
    2.1保持良好的心態(tài)。
    面對壓力，要對其有明確的、積極的、辯證的認識。要保持一種積極而又平和的心態(tài)，首先，在思想上要承認壓力的存在。壓力是人人都常經(jīng)歷的正?，F(xiàn)象，我們的生活本身就處于壓力之中，我們既不能回避也不否認壓力，更不人為地去設(shè)置壓力。其次，在思想上接納壓力，當某事構(gòu)成壓力時，用積極的心態(tài)去對待，要堅信事情總有解決方法，路到橋頭自然直。壓力并不總是壞事，它雖然會使人產(chǎn)生痛苦，但研究表明，在一定的壓力之下，人們才能充分、有效地調(diào)動體內(nèi)的積極因素。有了壓力才會有動力，這種動力會促使人適應(yīng)社會的'能力得到提高。另外不要對自己太苛刻了，完美只是一個目標，不要追求所有的事情都完美無缺，適當放低一下標準，放松一下自己的心情，或許在客觀上也減輕了壓力。
    從心理學原理來看，期望值越高心理承受力越差。當現(xiàn)實無法達到期望時就會產(chǎn)生較大的心理落差因此在確定奮斗目標時要清晰、具體，這樣我們就會更容易的達成一個又一個小的目標，體會日益抵達成功的成就感。當然有時還要適度學會“平庸”和“無為”，以緩解自身的心理壓力。
    2.2壓力釋放和轉(zhuǎn)移。
    在日常生活中不要讓壓力積累要及時釋放或轉(zhuǎn)移，學會轉(zhuǎn)移注意力，自己給自己減壓。
    運動減壓，如進行一場滿頭大汗的體育運動，壓力隨著汗水流失，或在空曠的戶外大喊幾聲把心中的郁悶之氣喊出去。讀書解愁，在書的世界遨游時，一切憂愁悲傷便付諸腦后，煙消云散，讀書可以使一個人在潛移默化中逐漸變得心胸開闊，不懼壓力。看恐怖片，英國有專家建議，人們感到工作有壓力，是源于他們對工作的責任感，此時他們需要的是鼓勵，是打起精神。所以與其通過放松技巧來克服壓力，倒不如激勵自己去面對充滿壓力的情況，例如去看一場恐怖電影。吃零食，吃零食的目的并不在于僅僅滿足于饑餓需要，而在于對緊張的緩解和內(nèi)心沖突的消除。向好朋友傾訴解壓，壓力有大有小，自己無法解決時要想到你的朋友，師長，同學。人畢竟是群居動物，沒有人能離開社會而單獨存在的，所以要經(jīng)常和自己身邊的人交流，談?wù)勆?，談?wù)勄楦校诓恢挥X中壓力煩惱也就消散了。對女孩子實在是受不住時，不妨痛痛快快大哭一場，把壓力及時釋放出去，然后好好睡一覺，醒來，對著鏡子微笑，告訴自己又是新的一天，沒有什么大不了的，我是最棒的！
    總之大學生只要認識自己的能力，以積極樂觀的心態(tài)面對壓力，學會壓力管理就可緩解心理壓力，甚至將心理壓力轉(zhuǎn)換為自身前進的動力。
    [1]唐曉梅.大學生常見心理健康問題的探討[j].湘潭師范學院學報（自然科學版），2008（4）.
    [2]張稚雯，葉璀玲.論大學生心理健康教育體系及其建構(gòu)[j].淮北職業(yè)技術(shù)學院學報，2008（6）.
    [3]李鴻飛.大學生心理健康問題的現(xiàn)狀與對策[j].山西高等學校社會科學學報，2008（11）.
    如何寫管理類論文篇十五
     管理者是企業(yè)的主心骨，他們的重要性不容置疑。下面小編為大家整理了關(guān)于管理者如何進行管理的文章，希望對你有所幫助。
     是企業(yè)決定將來做什么，誰來做以及怎么做等一系列詳細的短期計劃的過程。戰(zhàn)術(shù)計劃，通常由中低層管理者來制定，包括年度預(yù)算以及在達成總體戰(zhàn)略計劃目標需要進行的各種活動的細節(jié)。例如韓都衣舍，公司會按照你去年的.而業(yè)績，為你制定一個大戰(zhàn)略，然后各個小組自己去制定戰(zhàn)術(shù)，擁有極大的自主權(quán)。
     由高層管理者制定，確定組織的主要目的以及實現(xiàn)這些目的所需要的政策、流程、戰(zhàn)略和資源。戰(zhàn)略的主要目的是確定使用資源的最佳方式。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，高層管理者們需要決定要服務(wù)哪些客戶、提供哪一種服務(wù)、主要精力放到線上還是線下?當然了，自從馬云提出新零售的概念以后，我們不得不重新考慮我們的主要戰(zhàn)場放到哪里了。
     當下，我們身處在一個飛速變化的世界里，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有句話這么說的，三個月就是一年。這同樣對戰(zhàn)略的制定帶來了巨大的挑戰(zhàn)。有些戰(zhàn)略說不定剛制定出來已經(jīng)過時了?，F(xiàn)在越來越多的公司開始制定短期戰(zhàn)略，以適應(yīng)越來越快速變化的市場環(huán)境。
     在主要計劃不能不能實現(xiàn)組織目標的情況下，制定備選行動方案的過程。當下市場環(huán)境變化這么快，制定應(yīng)急預(yù)案是明智的。像山楂加工廠，由于每年都會有農(nóng)忙時間，通常都會放假忙農(nóng)活，每一家生產(chǎn)企業(yè)都會有一套應(yīng)急方案來為農(nóng)忙做準備。還比如，每年糖的價格是浮動的，如果價格上漲，也要有相應(yīng)的方案做好準備。
    如何寫管理類論文篇十六
    近些年來隨著科技的大發(fā)展，時代的大進步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營企業(yè)的核心領(lǐng)袖，在還沒來得及看明白想清楚的時候，大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對新興事物的信息不對稱相對滯后，從技術(shù)、運營、人力、營銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息，思想意識中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物來補充體能。矛盾來源于生活，生活來源于這個時代，我們無法阻止時代的變革，也無法預(yù)知遙遠的未來，活在當下需要居安思危警鐘長鳴，新舊合體才能長治久安。
    知道自己是誰？
    或許好多企業(yè)管理者對知道自己是誰？這一句話的含義并非能說的清楚明白，有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员?。其實在大變革的時代、大發(fā)展的時代、大顛覆的時代，好多人尤其是企業(yè)的高級管理者其實早已經(jīng)迷失了方向。對新生的事物既恨又愛，恨的是變化的如此之快自己都沒反應(yīng)過來處處小心謹慎，愛的是大變革新興的事物給企業(yè)和個人帶來的新希望新的機遇。知道自己是誰？說的通俗點就是謙卑，只有謙卑的人和企業(yè)才不會浮躁，才能意識到自己的不足之處，懂得自身最缺的是什么？需要補充什么？活在當下是現(xiàn)實，展望未來是愿景。
    只有登上更高的地方視野才能變得更開闊，變革的時代我們都是小學生要摒棄以往高、大、上的作風，時時刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己，我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學習。毛主席曾說:驕傲使人落后，謙虛使人進步”.我是一名剛剛?cè)雽W的小學生不懂的知識太多了，我要向大家學習、我要向同行學習、我要向老師學習、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學習。
    自己是做什么的？
    搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠，還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個簡單的話題總被好多的管理者曲解，有人會說我當然知道自己是做什么的，客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事，說一個名人路遇一位老者自認為老者會主動給自己打招呼?？墒墙Y(jié)果卻令人大跌眼鏡，老者對他的態(tài)度不冷也不熱沒有什么舉動。名人大大的受刺激后主動對老者說自己是誰，自己在國內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己，可老者神態(tài)自然誠懇的對名人說自己確實不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F體和任何組織都不要過高的高估自己，你自認為自己高大上其實未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮，他們永遠高高在上觸不可及。總有一種盛世令人味道，既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時代了還用俯視的眼睛看你的客戶，高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號了，你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動比什么都有效。
    自己為了誰？
    什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風，什么樣的作風就有什么樣的表現(xiàn)，什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境，什么樣的環(huán)境就有什么樣的人，什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導，什么一樣的領(lǐng)導就有什么樣的團隊，什么樣的團隊就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律，佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空，因果不空。寧可以不信佛，但不能不信因果。因為不信佛，佛祖慈悲，不會降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行，則后果不堪設(shè)想。因為“因果”是亙古今而不變，歷萬劫而常新的真理。大至國家興衰，小至個人得失，追根究底，其中的一切過程，惟有“因果”二字才能予以說明。
    有因就有果這是自然規(guī)律也是科學真理，別人對你怎么樣源于你對別人怎么樣，要想別人對你好，自己首先對別人好。要想獲得豐收的喜悅，必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財就種下發(fā)財?shù)囊?，好比農(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護，等到收獲的季節(jié)就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。
    走出去,走進去,走上去
    從長遠管理角度來講沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。沒有常勝，只有永葆激-情的戰(zhàn)將。時代發(fā)展容不得我們半點大意，落后就要挨打，落后就要出局。
    不落后不出局的方法就是學習，學習是進步的階梯唯有不斷學習不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進步。學習的方式方法很多，但留給我們的時間有限所以學什么和如何學尤為重要。最有效的學習就是言傳身教，這里說的是走出去。例如企業(yè)之間相互學習相互借鑒派駐相關(guān)人員深入到學習的單位虛心請教。學成后把學到的知識及時分享給每個人，學不是目的要的結(jié)果是學以致用。走進去就是走進客戶企業(yè)了解客戶需求，為客戶量身定制服務(wù)方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學其實不科學，西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科，牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務(wù)類似中醫(yī)的整體論要天人合一，就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。
    如何做好管理者？做一個合格的管理者，必須增強自我管理意識。這樣才能真正給員工帶來模范的作用，在改革開放發(fā)展到今天，要求企業(yè)中的管理者的增強自我管理意識，全方位提高個人的素質(zhì)?？傊?，應(yīng)必須具備以下八大基本素質(zhì)。
    1、心胸開闊的大度者。合格的管理者心胸開闊，宰相肚里能乘船，處世大度，善于與不同見解的人和平相處，遇事不驚，積極穩(wěn)妥的完成各項任務(wù)。而心胸狹窄者，鉆牛角尖，處處計較，無理攪三分，有理不饒人，不可能成為合格的管理者。
    2、堅持真理的忠誠者。合格的管理者對企業(yè)忠誠，辦事認真，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。他們是企業(yè)的骨干，是中堅力量。而“墻頭草、隨風倒”，耳根兒軟的人，跟人跑、不講原則的人，不可能成為合格的管理者。
    3、勇于創(chuàng)新的開拓者。合格的管理者屬于實干家、活動家，辦事能力強，工作中敢于大膽設(shè)想、標新立異、另辟途徑，開拓能力卓越。而那些因循守舊、只愿憑老經(jīng)驗辦事、不遠創(chuàng)新開拓的人，不可能成為合格的管理者。
    4、善于學習的思考者。合格的管理者肯與學習、善于學習，善于從書本上、從別人的經(jīng)驗教訓中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，勤于思考，提出適合本單位實際情況的方法、步驟來。而不善于學習、思考的人，跟不上形勢，不可能及時了解外界情況，會重復別人犯過的錯誤，容易犯經(jīng)驗主義、機會主義的錯誤，不可能成為合格的管理者。
    5、大公無私的奉獻者。合格的管理者應(yīng)該是能夠吃苦耐勞、大公無私的人。而有的人盡管能力較強，但如果讓他多做些工作，他就討價還價，只顧個人利益和短期利益；或者工作稍有成績，就想回報，一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時他顯得很聰明，但往往只是“小聰明”而已，從而不能成為合格的管理者。
    6、善于團結(jié)的合作者。合格的管理者在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強，善于同舟共濟、情感溝通，理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強。實際工作中的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結(jié)協(xié)作來取得。而自身能力再強、不善于和別人進行情感溝通、不合群的人，不可能成為合格的管理者。
    7、處世果斷的管理者。合格的管理者善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)處理萌芽狀態(tài)的問題，善于用有價值的獨特見解果斷處理棘手的問題。而那些事事都要向領(lǐng)導請示、回報的人，不可能成為一個合格的領(lǐng)導者。
    8、知錯就改的奮進者。合格的管理者再犯過錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，并不氣餒，知難而進，迫切希望挽回損失、重新恢復應(yīng)有的尊嚴和價值，“戴罪立功”。而一些人取得成績沾沾自喜，犯了錯誤灰心喪氣，破罐破摔，不可能成為合格的管理者。
    學會止盈止損，穩(wěn)健才能贏
    我是典型的上班族，白天工作繁忙沒有時間，只能在休息閑暇之余炒白銀。但某日意外上收益榜，這頓時讓我覺得只要你操作用心點兒，成績還是會有的，因為早期我也有意無意地參與過，操作盈利還會繼續(xù)玩，一旦出現(xiàn)虧損就再也不理不看了，這種心態(tài)跟我在實盤操作中，一虧再虧的挫折感十分相似。看到健豐的分享專欄，讓我有機會反省自己這種不良的操作心態(tài)，學會總結(jié)得與失，想一想，寫一寫，為日后的實盤操作打下好的基礎(chǔ)。由于本人分析水平有限，現(xiàn)圍繞以下幾點分享下：
    根據(jù)個人的可控時間來界定自己的操作頻率，本人實盤以短線操作居多，但總體收益反而不理想，雖然每日都有高低點，但能在高低點位附近來出入位，需要有很強的盤感和看盤時間，相信市場上有很多同我一樣的短線者，收益率都是平平或者虧損的時候多，所以建議還是以主趨勢的波段操作為主，日內(nèi)操作相對波段操作而言，難度更大。如果能夠找到適合自己的操作方式，就能提升收益，穩(wěn)健才能走得更遠。
    倉位控制的界定，一般按大趨勢劃分為上升、橫盤和下跌三種情況，在主升和主跌階段，個人認為倉位可以按個人風險承受能力來制定50%-70%左右倉位，橫盤階段，盈利機會難，可用10-20%的資金。
    技術(shù)面和消息面，以技術(shù)為主，消息為輔，消息面往往會引發(fā)大的波動，但不足以改變大的趨勢，所以可以善用消息面帶來的波幅行情。
    提高風險意識，在止盈止損方面，個人認為是操作的重中之重，反觀這個市場為什么大部分人虧錢，而賺錢的只有小部分，這是大多數(shù)時候大虧小盈的結(jié)果，既然虧多盈小的大數(shù)法則擺在眼前,我們沒有理由不去遵守止盈止損的操作紀律,而這個點位在我們下單前就得去衡量，假如沒有盈利空間，不如不操作。
    最后一點建議，平時多看看歷史的k線走勢，如小時圖，日線圖，周線圖等，思考圖型的構(gòu)成，用心去體會這些k線圖的意義，對操作有一定的幫助，我不專長于技術(shù)面和消息面的研究，但價格是多空雙方博弈的結(jié)果，通過多觀察，多思考，對盤感還是有一定的提高的。
    如何寫管理類論文篇十七
    1、“全面”之意在于預(yù)算不是財務(wù)部一個部門的工作，需要各部門的通力配合。財務(wù)部的職責在于培訓、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責任應(yīng)落在核心管理層。
    2、以我的經(jīng)驗，預(yù)算從來不準，所以必須編制彈性預(yù)算，因需而變。
    這個回答還算及格，但現(xiàn)在看來高度不夠。比如第一點，雖然沒有錯誤，但太籠統(tǒng)。這樣的答案，用來回答人力資源管理、風險管理和客戶服務(wù)管理的問題其實是可以通用的。
    這幾年我一直在思考一個問題：預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里？我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進一步。
    第一個回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制。
    這是2003年。當時總公司一位領(lǐng)導說：“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時的理解一致。馬上有英雄所見略同的竊喜，于是篤信，奉為圭皋。
    這一回答背后的邏輯在于：成本控制對于公司經(jīng)營的成功至關(guān)重要。ace的一位高管曾對我說：“aig之所以比ace成功，一個重要的原因是成本控制做得好。” 還有過傳說——友邦的預(yù)算做得如此精準，實際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對于這個，我一直以為只是傳說而已，從來沒有真正相信過。但友邦在成本控制方面確實下了很大氣力，這是事實，所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高，常為業(yè)界詬病（特別是從友邦離開的人）。這是題外話。
    為了有效進行成本控制，就必須制定詳細的制度，規(guī)定各種支出的流程和限額。對于每一筆支出財務(wù)部都要”challenge”一下，問一句：“為什么？有沒有更節(jié)約的辦法？能不能不支？”平均來說，在我們公司，每浪費1000元，就相當于浪費了1個有效業(yè)務(wù)員3個月的業(yè)績對應(yīng)的可用費用；每增加一名月薪3000元的員工，加上四險一金、電腦配置等費用，公司總成本大約是50000元，而這相當于13個有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績可用費用。不算不知道，一算嚇一跳。可見成本控制何其重要！這么一想，公司做減員增效、職場合并、車改、控制行政費用開支等等，都是必然，核心管理層在履行其受托之職責也。事實上，這兩年公司成本削減成效卓著，要不是這樣，不可能有今年上半年的費用結(jié)余，公司也不會有資源給員工普漲工資。
    在這樣的指導思想下，04年計財部對每一筆支出都嚴格控制，特別是業(yè)務(wù)部門。這一點有時還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門的不滿，我通常是亮出“慈不帶兵，義不掌財”的尚方寶劍?？偣疽彩且粯樱羞@一思想，2004年全系統(tǒng)費用政策革命性調(diào)整，旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本，獲取承保費差益。
    然而，總公司并未如愿，04年反而出現(xiàn)了較大金額的費差損。
    這是為什么？進一步的思考引出了第二個答案。
    第二個答案是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機制。
    “控制關(guān)鍵論”有其道理，如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結(jié)果，則是因為其局限性。就“控制關(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應(yīng)當控制什么和如何控制？高明的回答是：預(yù)算控制應(yīng)當是“有所控，有所不控?！弊罡呔辰鐒t是“不控而控”。
    這絕不是在玩文字游戲，其中的道理容我慢慢到來。
    “控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報費用。第二個假設(shè)還有些道理，第一個則是荒謬的。
    舉一個例子。公司制定有招待費報銷制度，根據(jù)招待對象的級別不同設(shè)定了不同金額的費用標準。業(yè)務(wù)部門申請了一筆招待費1500元，招待對象是處級干部，按照公司規(guī)定該級別的標準是300元每人次。
    這時候財務(wù)部怎么辦？給不給報？
    如果從嚴格執(zhí)行費用制度的角度出發(fā)，當然是不予報銷。理由是：“公司有招待費標準，你們不是不知道，為什么還要超標？”
    業(yè)務(wù)部門圓滑的回答是：“我們沒超標，因為參加宴請的人是5個人?！庇谑蔷晚樌沓烧碌膱罅?。
    如果業(yè)務(wù)部門誠實地說：“這個客戶非常重要，所以必須高標準對待?！必攧?wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他，說：“那請你讓老總特批一下?！庇谑沁@種小事就到了老總那里，老總也就是這樣變成事必躬親事無巨細的。
    誰也沒有做錯。該不該花這筆錢，業(yè)務(wù)部門比財務(wù)部門更了解其必要性。招待費報銷制度沒有錯，財務(wù)部門嚴格執(zhí)行制度也沒有錯。是機制的錯。
    具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也是用來突破前者的。上面舉的這個小小的困境之例，應(yīng)用這個原則即可迎刃而解。如果預(yù)算的機制是：業(yè)務(wù)部門按照約定的'成本比例或額度（資源）去獲取既定的業(yè)務(wù)收入（任務(wù)）；在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時，則依一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素單議。在這種機制下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都不會因為“超標招待費”而痛苦。如果費用總額未超，則業(yè)務(wù)部門理所應(yīng)當?shù)匦惺埂耙痪€部門”的判斷權(quán)；如果費用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙?！?BR>    在一個好的機制下，不用財務(wù)部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務(wù)部門會在自身利益的驅(qū)動下自己就做好控制。
    “有所控” 的意思是重要的項目一定要控制，如手續(xù)費比例，基本法規(guī)則等；總額一定要控制?！坝兴豢亍钡囊馑际侵覆恢匾?、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門。“有所控，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有望達到“不控而控”的目的。
    所以說，預(yù)算的關(guān)鍵在于機制。
    分公司05年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車”機制。不能說這個機制是完美的。但在這個機制之下，比之于04年，分公司業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)過程費用（基本法、手續(xù)費之外的費用項目）與業(yè)務(wù)收入的相對比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機制的作用，機制之手遠強于控制之手。
    今年7月，總公司在大連開分公司計財經(jīng)理會。會上集團計財部的領(lǐng)導說，“預(yù)算的重點是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個有效的機制?！彼寡陨跏?！
    有一次與一個中心城市財務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問他：“你們分公司面臨費用超支難局，原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚：“積累不夠，產(chǎn)能不足，頭重腳輕。”簡單而尖銳，這也許是大部分中心城市分公司的共性問題吧。
    今日之問題，原因至少在兩年前；后年之成果，也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言，只涵蓋當年，但預(yù)算要成功，應(yīng)當是要跳出當年吧。
    起點問題是：三年后我們想成為一家什么樣的公司？
    這個問題橫向分解：我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺？我們期望公司利潤達到什么水平？我們期望擁有多少客戶？我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊伍？我們期望和多少中介機構(gòu)建立聯(lián)盟？我們期望和多少大型公司建立長久合作？我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部？我們期望員工收入如何增長？等等。
    再把這個問題縱向分解：保持現(xiàn)在的策略，我們有可能達到目標嗎？差距是多少？怎樣才能縮小這個差距？是需要漸進式的調(diào)整，還是根本性的變革？我們期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果達不到這些目標，后果是什么？等等。
    再將這個問題作外向拓展：市場是否存在機會？是否存在重大的威脅，如果它們出現(xiàn)，我們是否有應(yīng)對之策？等等。
    到此，預(yù)算編制基礎(chǔ)完成，只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。
    這是一個什么過程？對了，是一個“系統(tǒng)思考”的過程。陳履潔前輩說，美商保德信在臺灣設(shè)立公司時，給他（總經(jīng)理）的任務(wù)是：投入2個億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報率達到20%。我在清華聽到他講這話時嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實力，還有長線思考的經(jīng)營哲學。
    不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因為老虎是不會怕狼的?！?BR>    是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學，怎么可能在長遠眼光上輸給老外？
    所以，第三個回答是：預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。
    如何寫管理類論文篇十八
    第一，不主張管理者事無巨細。管理者應(yīng)該學會如何做決策；管理學書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當中做出決定和選擇。因此在企業(yè)管理過程中，管理者更多的是做選擇題，少做問答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應(yīng)該學會做方案，在給予他們壓力的同時，也為他們提供了思考成長的機會。所有的事情都去參與或插手太多，一定會把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對管理的一個觀點就是“上級可以越級調(diào)查，但不可以越級指揮，下級可以越級投訴，但不可以越級匯報”，這也是管理程序的要求。管理者要發(fā)現(xiàn)點的問題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。
    第二，如果管理者總是只做決策，而從來沒有做透一件事，這會對整個團隊執(zhí)行文化的培養(yǎng)不利。
    因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實到每一個細節(jié)的點上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因為它可以給整個團隊和企業(yè)帶來一種精細執(zhí)行的觀念和文化。
    第三，每一個崗位所關(guān)注的細節(jié)，主要由這個崗位所參與事務(wù)的流程和流程的結(jié)合點來決定，這就是崗位和流程的結(jié)合。
    一個崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個類型當中，你又可以分拆成幾個模塊，每一個模塊又可以形成一些主要條款，已經(jīng)分拆到了三、四層次的內(nèi)容之后，你就把這些內(nèi)容跟你的單位組織出現(xiàn)的流程去對照，你就自然找得到結(jié)合點，那么這種結(jié)合點是每一個崗位所要關(guān)注的細節(jié)。
    問題出在崗位，答案藏在流程；一個崗位上的人犯錯誤了，你不要去管，你應(yīng)該認真去考慮流程出沒出問題，如果流程沒有出問題，關(guān)系不是太大，但是如果是流程出了問題，管理者就應(yīng)該引起關(guān)注。
    崗位阻截流程，操作培訓到位；如果這個東西寫得很清楚，員工還是經(jīng)常做錯，這就說明我們的培訓根本不夠，應(yīng)該更多考慮培訓的問題。
    企業(yè)培訓無效，是企業(yè)文化之過，培訓都無效，那就是企業(yè)的問題，管理者就應(yīng)該思考企業(yè)的文化是否存在問題。
    一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認為，在紛繁復雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務(wù)中跳脫出來，從容管理。這三個原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
    在中國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強。
    還有一些企業(yè)管理者是擅長某個領(lǐng)域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實上可能真的是這樣，但是導致的結(jié)果就是，自己成了一個技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手，單單不是一個好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導者，多把精力都投在了專業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨當一面的大將。
    開篇的小故事讓我們知道，一個管理者可以不會其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個管理者。對于一個企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去用心專注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計算機領(lǐng)域天才，但當他做經(jīng)營的時候，就全力投入公司運營和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當他搞技術(shù)研發(fā)的時候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結(jié)果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔任當家人的時候既做管理，也抓營銷，同時又過問技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個比比爾蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，但是因為他不能專注于自己該做的工作，結(jié)果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦公司。
    孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實確是——對于一個司機而言，除了去專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。
    有一個形象的比喻可以說明這個問題：古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
    這個故事說明，每個人，每一樣東西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個管理者，那樣倒不如去做一個技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的.管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認識到這個問題。
    現(xiàn)代社會經(jīng)常提到復合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進，相互提高，這樣可以去做，我個人喜歡畫畫，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時可以研習書法，因為兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話，還是應(yīng)該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。
    筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過這樣一個真實的故事：文章的作者因為工作需要，經(jīng)常到美國印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了一男一女兩個工作態(tài)度截然不同的實習醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會遲到，也不會早到，與自己工作無關(guān)的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關(guān)的事他就會笑瞇瞇的說：“請你去找護士，這不是醫(yī)生的職責”。而另一位女實習醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍x光片等等。每天都會忙到很晚才下班。
    醫(yī)學院每年期末都要評選5名最佳實習醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會上榜，可公布榜單后，卻沒有這位女實習醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問院長，這樣親和熱心，負責任的醫(yī)生怎么沒有入選，院長說：“她落選的原因就是她負責過頭了，因為，醫(yī)生的職責就是為病人看病，一個人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責是為病人看病，喂患者吃飯有護理員去做，幫助病人量體溫，是護士的工作，推送病人去檢查，是運送員的職責，醫(yī)生的職責則就是為病人正確的診斷與治療，每個人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優(yōu)秀實習醫(yī)生，她是不合格的”
    這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統(tǒng)文化影響，對于一個工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個人拿出大量時間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上，他們會做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個重要原因。
    從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學，不僅不會降低企業(yè)的成本，反倒會降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會清楚，每個流程就專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程，那樣設(shè)備成本、人力成本將會提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業(yè)管理者會說，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時低，但是質(zhì)量和效率卻一定會大大提高。
    如何寫管理類論文篇十九
    美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺。
    基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。
    一、讓員工充分參與
    質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞手中的故事(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
    能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);
    最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！?BR>    行為科學研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務(wù)。
    因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!
    二、注重特別激勵
    a組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法;
    b組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少;
    c組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次;
    d組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。
    請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗豐富的hr經(jīng)理們一定會想：不是c組就是d組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)。但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，b組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。
    三、大膽授權(quán)
    柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，直至把自己累死才罷。
    世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：
    ·每到諸如重大談判等關(guān)鍵時刻，我一不在場就準砸場;
    ·工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法!
    ·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;
    ·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!
    正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。
    其實在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學家勞倫斯·j.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。
    四、甘當幕后支持
    有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當強，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員”。
    后來，他當了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。
    管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠網(wǎng)學堂頻道)，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
    松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步?！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實做到：關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵;給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵型領(lǐng)導。
    最偉大的管理者有一套自己的管理方式，能讓員工充分發(fā)揮自主能動性，大膽去做，大膽創(chuàng)新!以上就是最偉大的管理者管-理-員工的四個必要方法，希望能對您有所幫助!如果您還想了解更多關(guān)于企業(yè)管理以及職場故事、員工培訓方面的知識，敬請繼續(xù)關(guān)注世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目，相信您一定會成為一名最偉大的管理者!
    一、充分了解企業(yè)的員工
    每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。
    了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
    第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
    第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
    第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А?BR>    總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
    二、聆聽員工的心聲
    中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
    在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的`。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。
    對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
    三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
    管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。
    管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
    四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?BR>    “尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。
    在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
    五、淡化權(quán)利，強化權(quán)威
    對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自于權(quán)威。
    一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
    六、允許員工犯錯誤
    現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。
    冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。
    因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。（對嗎？）》？）
    七、引導員工合理競爭
    在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。
    作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
    八、激發(fā)員工的潛能
    每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
    醫(yī)學研究表明，人類的思維和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分各有不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法。