寫總結(jié)可以讓我們更好地總結(jié)歸納自己的知識和經(jīng)驗，同時可以為我們的未來指明方向?？偨Y(jié)的內(nèi)容要具有針對性和可操作性，避免空泛和泛泛而談。通過閱讀他人的總結(jié)，我們可以學(xué)到更多的經(jīng)驗和智慧，同時也可以激發(fā)自己的思考。
員工流失總結(jié)篇一
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經(jīng)營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致酒店利益與員工利益、酒店目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與酒店相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓(xùn)制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經(jīng)過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，可是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務(wù)。
加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關(guān)系。下頭就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然酒店一向強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。
(二)充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經(jīng)過完全授權(quán)的方式，不僅僅能夠訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變本事，并且能夠?qū)T工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內(nèi)的信賴關(guān)系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經(jīng)過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經(jīng)過程中應(yīng)注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的主角。該疏導(dǎo)的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)當(dāng)進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應(yīng)當(dāng)堅決抑制。
3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，并且在他們自我的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經(jīng)過使用這三大法寶，一方應(yīng)對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構(gòu)成一種潛在的危機，對酒店產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在必須時光內(nèi)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓(xùn)升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的.發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓(xùn)工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內(nèi)部流動晉升制度。經(jīng)過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經(jīng)過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則能夠得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機會。并且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必擔(dān)心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內(nèi)部流動能在必須程度上減少員工的流出數(shù)量。
結(jié)束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔(dān)和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
員工流失總結(jié)篇二
高爾夫一線員工管理五部曲 :
降低高爾夫球場人員流失
被父母嬌慣的85、90后青年如今走上社會，逐漸擔(dān)當(dāng)起中堅力量，同樣高爾夫球場的運作部和球童部也迎來大批85后員工。他們更加聰慧、活潑，但隨之相伴的是“球場不斷招聘、員工不斷流失”的困境。基層員工的震蕩，勢必會破壞穩(wěn)定的管理體系，削減球場軟件服務(wù)質(zhì)量，必須引起重視！本期產(chǎn)經(jīng)，將解讀對85后員工如何深化“以人為本”的管理理念。
85后員工的心態(tài)變化
除了就業(yè)機會成本問題，85后員工的心態(tài)變化也是造成球場出現(xiàn)高離職率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他們作為新時代的代表，個性已經(jīng)正式定型。他們多是“獨生子女”。而這個階段的社會，處于物質(zhì)生活由匱乏到豐富，生活環(huán)境由封閉到開放，信息獲得由單源變多元，社會文化由官方主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娭鲗?dǎo)，家庭結(jié)構(gòu)由大家轉(zhuǎn)變?yōu)樾〖业母窬?。受整個環(huán)境的影響，85后會呈現(xiàn)出如崇尚自由、快樂和平等、講究情調(diào)品味、自我中心、行為果敢、內(nèi)心較為脆弱、藐視權(quán)威和領(lǐng)袖、情緒化、以興趣愛好為職業(yè)選擇主線等行為表現(xiàn)。對于職業(yè)的選擇，他們的價值觀更傾向于工作相對穩(wěn)定、更有保障性的企事業(yè)單位。85后往往寧愿失業(yè)也不愿容忍自己的價值被忽略，崇尚參與而不是向外而內(nèi)的灌輸和命令，這也是為什么“不開心”成為僅次于對工資待遇不滿的重要離職原因。
高爾夫是服務(wù)行業(yè)，這是很多職業(yè)經(jīng)理人的共識，但85后員工擁有強烈個性，如何讓他們發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客人，這對管理者來說是重要挑戰(zhàn)。最突出問題便是他們的耐性和吃苦能力降低，碧海灣高爾夫俱樂部總經(jīng)理費海龍?zhí)寡裕骸叭绻銌栆恍┠贻p球童夏季辭職的原因，就一個字‘熱’，兩個字‘太熱’，三個字：‘不開心’?，F(xiàn)在85后即使是農(nóng)村成長的孩子也沒做過農(nóng)活，他們的父母已在老家把房子蓋好并到城市務(wù)工，不需要孩子往家里寄錢，他們身上沒有經(jīng)濟負擔(dān)，更愿意花工資上網(wǎng)或是購買流行手機。對他們來說，迫切需要社會的認同感以及與現(xiàn)代生活的融合，也強調(diào)生活與工作的平衡，為了享受生活寧可避免辛勞的工作?！睂τ谠絹碓蕉嗟?5后進入球場當(dāng)球童或會所服務(wù)員，但離職率一直居高不下的現(xiàn)象，費海龍深感擔(dān)憂，他認為多處于60-70后一代的管理者，與85后的經(jīng)歷、教育、背景、價值觀以及職業(yè)認識存在差異，這必然會導(dǎo)致沖突和矛盾，因此有相當(dāng)一部分的管理者對年輕員工束手無策。
一線員工管理變革五部曲
1、管理態(tài)度和溝通技巧
85后員工從小就生活在開放式的教育和文化環(huán)境里，他們對尊重、平等對待的需求更高。傳統(tǒng)意義上的控制性質(zhì)的“狼性管理”、“軍事化管理”對85后已不適用。費海龍的感受是：“以前出來做球童或服務(wù)員的人家境沒有那么好，為了生活重負對上級的批評都可以忍受。但如今85后沒有生活負擔(dān)，就業(yè)機會多，自然不會逼迫自己活得壓抑。社會是發(fā)展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的時代。如果從管理層到人事部門，都沒有把基層員工當(dāng)成一種資源來看待，對員工態(tài)度粗暴，管理沒有創(chuàng)新，極少關(guān)注員工心理需求，就很容易導(dǎo)致年輕員工因不開心而離開。”
陳子尚表示85后的管理問題其實不是突然爆發(fā)的，投資商應(yīng)該考核經(jīng)理人的管理培訓(xùn)方式，要觀察經(jīng)理人是否會親力親為，關(guān)心基層且是否全方位培訓(xùn)員工，是否有根據(jù)員工的特點找到適合的方式管理并逐步建立氛圍，他們天真、聰明的性格特點要求管理者通過不同的方式帶領(lǐng)，不但告訴他們要怎么做，而且要告訴他們?yōu)槭裁催@樣做。而85后對未來愿景要求比較高，當(dāng)他們提自己想法時，作為管理者跟員工要有溝通，讓他們理解目前所在的狀態(tài)，并告知其要達到所想的要求需要的客觀條件。并且及早透過訓(xùn)練與教育告知未來工作的環(huán)境與情況，讓員工早做心理準備，或是早點知難而退避免培訓(xùn)資源浪費。
陳子尚亦道出強力服從意識管理模式的弊端：“如果執(zhí)著于這樣的方式只會在原地踏步，問題依然無法得到解決?！标愖由兄赋鰧T工的打罵懲罰是最直接的處罰方式，但這樣做的結(jié)果是沒有給機會讓他們做作解釋，從而理解員工的心態(tài)。特別是對85、90后的員工，管理者要有理解的耐心與溝通的技巧，不再一味只是執(zhí)行所謂的軍事化管理或是權(quán)威管理，認為只要聽從命令就行的管理。不可一味按照管理者這一代人的方式來做管理，因為每一代人在處理問題的方式上都會有很大的差異，以往的“黃金法則”在溝通中已不再“靈光”(所謂“黃金法則”是指你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人；你認為的‘以為’也認為別人也是這樣)，取而代之的應(yīng)是“白金法則”，即不是你希望別人怎么對待你，你就怎么樣對待別人；而是對方希望你怎么對待他，你就要怎么對待他。通過與他們平等溝通：“你為什么這樣做？你認為這樣做的心態(tài)是什么？”，這是新新人類會希望的聊天方式，因為他們希望得到更多的關(guān)注。作為職業(yè)經(jīng)理人，不能滿足于維持目前的溝通水平，必須要有自我的調(diào)整、培訓(xùn)和溝通的思維，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投資商是比較保守的思想行為觀念，那么在對于新一代下屬的管理上就應(yīng)該給予更多關(guān)心，對他們未來職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的確定，這才是管理者的使命感，而不單單停留在重要性不再凸顯的薪水增加、標(biāo)準化動作上。對于以前的人來說，迫于生活的壓力他們不得不接受嚴厲性的管理模式，但現(xiàn)在的年輕人已不再是要達到養(yǎng)家糊口的氛圍，他們有思想和選擇的自主性，因此在這一過程中對新新人類的帶領(lǐng)都要有更多的思維，站在不同的角度，考慮他們的立場之后，你會發(fā)現(xiàn)其實年輕人有更多的創(chuàng)意、敏銳的觀察與咨詢搜集的能力，加強與他們的集體活動與問題解決的互動，才會有配套的管理模式來修正他們的觀念。因為作為職業(yè)經(jīng)理人，要能夠靠專業(yè)搭配溝通技巧來扭轉(zhuǎn)目前的員工表現(xiàn)和局面。因此溝通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心來做。
為了充分尊重員工，一定要避免當(dāng)面指正員工工作缺失。費海龍對此解釋：“如果投資商或職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)日常運作中有不足現(xiàn)象，不要當(dāng)面指責(zé)或教育85后員工，由于身份級別懸殊太大，看似善意的指點會給他們造成巨大壓力。遇到問題，首先不要先入為主歸咎于個人，而應(yīng)該反思管理體系是否出現(xiàn)紕漏的地方。通過調(diào)查分析如發(fā)現(xiàn)是管理體系的問題，應(yīng)立即找部門主管進行溝通解決，而不是以‘教’的指揮姿態(tài)，自以為達到耐心指導(dǎo)的目的，殊不知員工都會產(chǎn)生反叛心理。尤其是在客人、會員面前這樣操作，更是存在管理危機。”
2、激勵型領(lǐng)導(dǎo)模式
陳子尚認為新新人類現(xiàn)在基本上還是沒有脫離“大鍋飯”的觀念，不會對公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他們不會再去做到三、四。如分給他們的任務(wù)是撿垃圾，他們完成后不會再想整理煙缸。這就是85后員工目前的工作現(xiàn)狀，存在自我的心態(tài)，并沒有服務(wù)的意識。但是他們卻有比較好的教育程度與吸收新知的心態(tài)，如何轉(zhuǎn)化他們朝所要的管理與服務(wù)的方向，歸根究底還是在管理者身上。公司的服務(wù)文化意識如果要朝這方面努力，管理者與投資商這就需要長期的培訓(xùn)作為基礎(chǔ)。當(dāng)下的公司存在這樣訓(xùn)練現(xiàn)象：不需要跟一線員工講太多，只需告訴他們一怎么做、二怎么做就足夠，認為跟他們解釋再多也是徒勞，這樣的操作模式只會讓工作停留在最初的階段，無法進步。陳子尚強調(diào)以身作則：“特別是針對一線員工，我通常在服務(wù)運營的現(xiàn)場，平心靜氣提出問題而不是以責(zé)備和激進的方式，通過與員工交流讓他們了解我的議題，我對現(xiàn)場員工的表現(xiàn)不滿，應(yīng)該是要找他們的主管私下溝通，即便不會馬上反映在工作方式的改變上，但相信在員工與管理者的腦海里會烙下印象。”如今的新新人類聰明、見識較廣，因此管理者應(yīng)該找到適合的渠道跟他們進行溝通來引導(dǎo)，其中最直接的影響就是以身作則。相反，如果今天管理者在現(xiàn)場到處罵人，相信員工看在眼里反映在心理，怎么會有輕松和積極的心態(tài)面對客人。我們應(yīng)該讓員工看到自己輕松、積極與正面的形象，帶著大家身體力行，這樣才能讓員工反映到對客人的服務(wù)中。否則工作氛圍就好比工廠、生產(chǎn)線，新一代員工不會喜歡隨時處于緊繃的工作狀態(tài)。
對于以身作則，費海龍也有自己的經(jīng)驗：“作為總經(jīng)理，到了大堂如果發(fā)現(xiàn)地下有東西就要撿起來，以身作則，從而體現(xiàn)自己的要求，達到變相鞭策員工自覺性的目的。而不是以呵斥的口吻，當(dāng)面教訓(xùn)。更不要當(dāng)著下級員工的面批評下級。如周一的會議是骨干員工和領(lǐng)班以上參加，一線部門在主席臺匯報上一周的工作總結(jié)以及本周工作計劃。完后該協(xié)調(diào)就協(xié)調(diào)，再進行各部門工作的點評，此時基層員工可以散會。接下來是骨干部門主管開誠布公評論工作，發(fā)現(xiàn)問題的便接受批評指正，而不是當(dāng)著下屬來指正，以避免產(chǎn)生不團結(jié)的現(xiàn)象?！彼矆猿衷诳蛻裘媲氨頁P部門領(lǐng)導(dǎo)、肯定員工的付出(但不是刻意找機會表揚)?？傊胁慌u一線員工，只批評自己和管理人員的宗旨，維系團結(jié)。他還提出管理者的八字方針——婆婆媽媽，嘮嘮叨叨。“作為高層管理者，我不反對在抓好大方向的前提下抓細節(jié)，尤其是服務(wù)行業(yè)不抓細節(jié)是做不好的。對于年青一代，不是培訓(xùn)完就能立竿見影。管理者必須做到‘重復(fù)’培訓(xùn)，見了面就講，但不是通過投資商講，而是通過員工的直接上級傳達?！?BR> 當(dāng)然，以身作則只是一種方式和可能，更多的要靠職業(yè)經(jīng)理人的觀察和管理。陳子尚表示他會把注意力更多放在主管、經(jīng)理，觀察他們在面對新新人類的管理上是否做好充分的思想準備、是否具備他們溝通和培訓(xùn)的水平并結(jié)合專業(yè)知識做相當(dāng)程度的調(diào)整來引領(lǐng)年青一代的員工。其中就會存在很大程度的鼓勵和正面積極的做法，而不是批評、論斷和專制的管理方式。但這對于管理者來說也是很難沖破的心理難關(guān)，因為到達了管理者位置意味著好不容易靠以前的努力晉升為管理人員卻要放棄以前被管理的方式采取自己不習(xí)慣的方式來管理。因此管理者在被培養(yǎng)的過程當(dāng)中，對于以前所受到的權(quán)力的掌握與高壓管理，在于此類員工管理方式不再適合使用，而是要像父母般一邊管理一邊還得“關(guān)心”底下的員工。而且管理者還要面對部分員工學(xué)歷比自身高的情況，如何利用專業(yè)知識駕馭員工，不能不說是挑戰(zhàn)，這不是權(quán)威就能壓的局面。對于員工與管理層之間的“心理沖突”，費海龍表示年輕員工對領(lǐng)導(dǎo)人存在不滿或看不起的心理應(yīng)該要加以糾正，年青一代目光容易停留在狹隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏觀全面地觀察領(lǐng)導(dǎo)的可道之處，或者是自我感覺良好。他們要明白能力是通過事件和工作中表現(xiàn)出來，而不是通過“看”發(fā)現(xiàn)的。對于管理者來說，開源是王道，固然有改造的壓力，但對自身的要求是不講條件的，他們要想辦法完成業(yè)績。只有把業(yè)績做好，才能在投資商面前腰桿硬為員工爭取好的薪酬待遇，因為投資商主動地提出增加工資是不現(xiàn)實的。
一、“大鍋飯”的服務(wù)概念仍然存在，作為經(jīng)理人如何把握是關(guān)鍵所在?！耙虼宋艺J為，作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要有關(guān)于自身的專業(yè)堅持，不因投資商、員工而變化。而是根據(jù)專業(yè)修養(yǎng)、思維、自我提升，在管理中潛移默化地讓員工和老板了解自己的想法，讓他們在你身上看到未來努力的模范和樣板，發(fā)揮自身的影響力，而不至于被社會所淘汰?！焙苌俾殬I(yè)經(jīng)理人站在業(yè)主立場為公司尋求最大的利益，而是思考著如何保住飯碗，凸顯影響力、在投資商面前表現(xiàn)、帶領(lǐng)所有員工以自己為尊。這些問題在管理斗爭的官場文化都是一直存在的問題，而職業(yè)經(jīng)理人如何在業(yè)主與員工之間自處，有了年輕一代的員工出現(xiàn)，新新人類有新的思維，現(xiàn)在是危機也是轉(zhuǎn)機，應(yīng)更好看待現(xiàn)象的發(fā)生，同時做好積極的準備，學(xué)習(xí)更新的思維和模式管理當(dāng)下的人員。
3、總經(jīng)理人格魅力與接觸基層
85后員工往往強調(diào)自我的被尊重感，以及自我表現(xiàn)能力，針對這些心理，陳子尚提出：“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該放下身段，多與一線服務(wù)員工接觸和交流，了解他們真實的想法。為什么職業(yè)經(jīng)理人要這么做？首先，當(dāng)球場出現(xiàn)員工高流失率時，不要只聽人力部門和部門主管的原因匯報，在平時的交流中就可以把握基層出現(xiàn)的問題，是對中層管理不滿，還是對企業(yè)哪些管理制度不適應(yīng)，這時職業(yè)經(jīng)理人也才能有針對性調(diào)整管理結(jié)構(gòu)。如果不注重與基層交流，只聽從中層管理者，把所有離職原因歸咎85后性格問題，這是有失公正的做法，最終會發(fā)現(xiàn)問題依舊沒有得到解決。其次，職業(yè)經(jīng)理人與85后員工直接對話，對他們進行言語鼓勵，會極大增強他們的被重視感和團隊存在感，進而促使他們在這個平臺上多做努力，尋求更多被高層管理者重視的機會?！?并不代表不重視主管的管理，那是另一個話題，如果主管因此有意見，那表示心態(tài)有問題更要注意)。
海寧尖山高爾夫俱樂部總經(jīng)理楊科軍就是一位樂于跟基層員工對話的管理者，以至于不少85后員工對他印象深刻，也非常敬重他。楊科軍十分清楚85后年輕人的狀態(tài)，“現(xiàn)在年輕人多半容易陷入疲憊，容易對社會各種人物產(chǎn)生羨慕妒忌恨，這些負面的心理狀態(tài)會讓他們進入身心疲憊的惡性循環(huán)。如何讓他們盡快走出惡性循環(huán)的狀態(tài)，克服負面情緒，就要讓他們能夠擁有樂觀、對未來充滿希望、以感恩態(tài)度面對一切。所以在平時，我們就需要引導(dǎo)他們參加豐富的娛樂活動，開發(fā)他們的各種興趣愛好，方才能調(diào)整情緒，降低疲憊感的產(chǎn)生，煩惱也會隨時減少?！痹谄綍r的交流中，楊科軍談到：“我經(jīng)常跟員工舉例，普洱茶如果用溫水去泡，就體會不了原有的清香；如果用開水泡，就能感覺到屬于茶的清幽之味，經(jīng)過風(fēng)雨的歷練才能體驗到人生的真諦。在每周例會中，我都會直接告訴他們做事要先學(xué)會做人，擁有正確的思維模式、良好的人格魅力。并經(jīng)常強調(diào)做人，尤其年輕人不要太多考慮眼前的得與失，應(yīng)該有長遠的思維，調(diào)整好心態(tài)，樹立好目標(biāo)，這樣他們就不會輕易放棄與離開。日本的成功企業(yè)家影響了一代人，起到很明顯的效果，以個人素質(zhì)涵養(yǎng)以及決心信心支撐。職業(yè)經(jīng)理人要幫助和帶領(lǐng)手下共同進步成長，這需要時間的過程。”
“此外，還有最重要的是，作為球會的總經(jīng)理必須不斷地努力提升自己的人格，努力維持自己高尚的人格。有人會認為這話未免迂腐，但是我的體會很深。有許多事情你想去辦好，首先自身要做到優(yōu)秀，要讓全體員工都愿意以你為榜樣，這其中人格魅力能起到很大的作用?！睏羁栖娫诖藦娬{(diào)了總經(jīng)理人格魅力的重要性。
4、“以人為本”氛圍
林守德對“以人為本”是這樣理解的：“要增加服務(wù)從業(yè)人員能量的主要訴求‘人性與關(guān)懷’，服務(wù)從人出發(fā)，從服務(wù)到被服務(wù)，基本上都是以人為本，掌握人性，以人之好為好，從人性關(guān)懷的角度思考，可以把服務(wù)做得更精致細膩?！弊鳛榉?wù)者，他們也有“被服務(wù)”的需求，這更多是體現(xiàn)在球會所營造的“家文化”氛圍中。球會應(yīng)迎合一線員工需求，應(yīng)該開展競技性、趣味性、益智性文體項目，達到使員工身心健康的目的。費海龍稱碧海灣高爾夫俱樂部在去年6-11月，將球童隊伍分組，每個組給予2000元“happy費”的發(fā)放，讓他們到指定的地點消費卡拉ok和吃飯。為了豐富業(yè)余生活，會定期舉行量版式ktv連燒烤加唱歌的活動，契合年輕人的興趣愛好。
林守德表示，在中國一胎化以后出生的子女在家父母百般呵護，疼愛有加，養(yǎng)成嬌生慣養(yǎng)的生活習(xí)性。長大成人進入社會后，企業(yè)應(yīng)善盡社會責(zé)任，嚴管勤教，懲罰分明，以改正不良陃習(xí)，創(chuàng)造個人之極大值，回饋企業(yè)。高爾夫產(chǎn)業(yè)在中國正蓬勃發(fā)展，急需大量人才投入，我們感念高爾夫開拓者，蓽路藍縷，當(dāng)今高爾夫經(jīng)營管理者，肩負著承先啟后的重責(zé)大任，期望再創(chuàng)高爾夫版圖的另一高峰。
深圳市高軟明科技有限公司——《高爾夫地標(biāo)管理軟件》技術(shù)總監(jiān)程家鋆在給球場上管理軟件的培訓(xùn)中體會到：“85后的年輕人是非常聰明的一代，學(xué)習(xí)能力強，她們渴望找到自己未來的方向和目標(biāo)，渴望被認可，擁有被贊美、被標(biāo)榜的滿足感！在《高爾夫地標(biāo)管理軟件》的人力資源培訓(xùn)、考核和評估體系中，根據(jù)球場的定位有各崗位的評估體系，如果上線前不和員工說清楚為什么上這套體系，必將會遭到員工的抵觸。當(dāng)員工了解到球場的定位是做該地區(qū)的前三名，在差異化的服務(wù)中必須要做到這些標(biāo)準，這是球場生存發(fā)展的底線，而不是能湊合干活就好，當(dāng)員工更好地了解到不同級別的各崗位要求，會更加努力地在差距中找到工作的動力，畢竟誰都不想做一輩子球童，她們終究要長大，未來5年如何選擇自己的工作方向也是她們經(jīng)常探討的話題。記得在一次培訓(xùn)會上老球童提出為什么要評估她們帶新球童的能力？當(dāng)時我問她們?nèi)绻x開球童崗位你們會做什么，‘開個小店’‘請人看店嗎？’‘當(dāng)然要請！’‘你知道如何培訓(xùn)一個人，考核和評估一個人嗎？’一陣沉默，但是在她們的眼神中沒有了抵觸，如果球場今天給你提供了一個平臺，讓你復(fù)制一個自己，復(fù)制兩個自己，復(fù)制三個自己，在小團隊的管理中積累培訓(xùn)考核評估的經(jīng)驗，提高自己的情商溝通能力，沒有這些基本能力開店如何盈利？在上線培訓(xùn)的過程中，我個人淺顯地認為只要給她們目標(biāo)、平臺，通過培訓(xùn)考核評估讓她們看到差距，她們會發(fā)自內(nèi)心地感謝球場！感謝她的主管！”
5、監(jiān)督與培訓(xùn)中層管理者
如果投資商和總經(jīng)理注重基層員工，也制定到了一套符合85后性格的規(guī)章制度，但中層管理執(zhí)行不到位或是繼續(xù)家長式管理，依然會讓辛苦建立的機制土崩瓦解。正如費海龍所言：“最關(guān)鍵的是部門主管，85后員工實際上是在部門開展各項工作，如果部門氛圍不好，也會造成高離職率。所以在整個管理模式的轉(zhuǎn)型中，對中層管理者的監(jiān)督和培訓(xùn)一定不能松懈。有些主管習(xí)慣了以往家長式、權(quán)威式的管理手段，現(xiàn)在必須培訓(xùn)讓他們改變管理觀念”
陳子尚談到：“如果目前中層管理者無法適應(yīng)時代變化，高層管理者可以考慮聘用富有創(chuàng)造力的80后中層管理團隊。當(dāng)然，無論何種做法，為年輕員工創(chuàng)造開心工作氛圍已是管理者新的重要課題。然而很多中高層管理者，依然沒意識到或是沒有這種放下自我身段、讓下屬愉悅工作的能力。每一位入職的85后年輕人，都會需要中層管理者的引導(dǎo)和平等溝通，讓員工感到被尊重和被需求，這樣才能談營造部門氛圍，從而升華到企業(yè)良好氛圍?！币虼嗽谏衔坏母唠A管理者，不得不重視新一代員工的管理與養(yǎng)成。
員工流失總結(jié)篇三
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務(wù)是飯店業(yè)的精髓，服務(wù)來自于人，所以說經(jīng)營飯店成功與否的關(guān)鍵因素就是員工?，F(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應(yīng)在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓(xùn)開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調(diào)查顯示旅游飯店人員流動率到達了23.95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
1.1 企業(yè)經(jīng)濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓(xùn)成本損失以及適應(yīng)期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟負擔(dān)；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導(dǎo)致飯店內(nèi)部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟損失。
1.2 對酒店服務(wù)質(zhì)量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟上的影響，還會給酒店的服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。當(dāng)員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質(zhì)量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務(wù)熟練程度需要一個過程，這過程中的服務(wù)質(zhì)量和離開的老員工的優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1.3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內(nèi)心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
2.1 酒店員工流失的外部原因
2.1.1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，長期以來，服務(wù)性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務(wù)人員不受到應(yīng)有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質(zhì)培訓(xùn)都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2.1.2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導(dǎo)致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2.2 酒店員工流失的內(nèi)部原因
2.2.1 與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責(zé)感，并且自身適應(yīng)性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2.2.2 員工對薪酬的不滿
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。
2.2.3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準則，從而構(gòu)成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構(gòu)成互相認同的企業(yè)文化。
2.2.4 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)本事有限，魅力缺乏，素質(zhì)低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領(lǐng)導(dǎo)官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權(quán)力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
員工流失總結(jié)篇四
目前，酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)象十分普遍，已嚴重影響了酒店業(yè)的發(fā)展。據(jù)國家旅游局培訓(xùn)中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調(diào)查顯示:員工平均流動率為23.95%。其中，二星級酒店為25.64%；三星級酒店為23.92%；四星級酒店為24.2%；五星級酒店為23.41%，所以，防范員工流失對于酒店業(yè)已勢在必行。
1、增加酒店的經(jīng)營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓(xùn)費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓(xùn)費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經(jīng)營成本。
2、酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務(wù)技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓(xùn)需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內(nèi)酒店的服務(wù)質(zhì)量會下降。這會導(dǎo)致顧客的滿意度降低，引發(fā)顧客的投訴增多，嚴重時會導(dǎo)致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。
3、影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經(jīng)營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構(gòu)成一種惡性循環(huán)。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經(jīng)營就會越差，人員流失的現(xiàn)象就會越嚴重。
4、降低酒店的士氣。人員離職率過高的現(xiàn)象對酒店的士氣會產(chǎn)生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內(nèi)的員工在這種氛圍的影響下，會產(chǎn)生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。
1、薪酬水平偏低。隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展，酒店的數(shù)量日益增多，酒店的規(guī)模也日益龐大。與酒店業(yè)快速發(fā)展構(gòu)成明顯反差的是，酒店業(yè)的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業(yè)不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節(jié)假日加班也得不到相應(yīng)的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業(yè)相比，酒店業(yè)的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當(dāng)遇到更好的發(fā)展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業(yè)發(fā)展。
2、工作強度大且工作環(huán)境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務(wù)人員，工作十分繁重，他們經(jīng)常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節(jié)假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導(dǎo)致酒店的人文環(huán)境較差：很多管理者由于自身素質(zhì)較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應(yīng)有的理解和尊重；在很多酒店內(nèi)部，人際關(guān)系復(fù)雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關(guān)系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環(huán)境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。
3、職業(yè)發(fā)展空間受限。很多員工不僅僅關(guān)心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發(fā)展空間，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我的人生價值。一些酒店員工職業(yè)發(fā)展空間十分有限，經(jīng)常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發(fā)展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發(fā)展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當(dāng)他們一旦遇到更好的發(fā)展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業(yè)去工作。
4、社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業(yè)。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業(yè)發(fā)展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經(jīng)驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。
5、酒店之間的競爭加劇。由于酒店業(yè)屬于沒有進入壁壘的行業(yè)，致使酒店的數(shù)量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規(guī)模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業(yè)發(fā)展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發(fā)展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。
1、建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導(dǎo)致員工流失的重要原因，所以，酒店應(yīng)完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：
（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應(yīng)參照同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬水平適當(dāng)提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。
（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經(jīng)過制定個性化的福利措施，讓員工根據(jù)個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。
（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。
鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據(jù)顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術(shù)等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據(jù)確定員工的收入。
2、樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當(dāng)作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導(dǎo)致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應(yīng)轉(zhuǎn)變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關(guān)心員工、愛護員工的良好氛圍。
第一，酒店應(yīng)適當(dāng)減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當(dāng)?shù)亟o員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當(dāng)中。
第二，要協(xié)調(diào)好員工之間的人際關(guān)系。根據(jù)酒店的工作性質(zhì)，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。
第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。
3、加強對員工的職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自我的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標(biāo)不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過培訓(xùn)和管理，幫忙他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。經(jīng)過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相一致，以利于酒店目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，酒店為了留住本企業(yè)所需要的員工，應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)。他們僅有不斷地理解培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不斷地提高自身的本事，才能適應(yīng)工作的需要。如果在很長時光內(nèi)沒有學(xué)習(xí)機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅(qū)動下，他們可能會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。所以，為了滿足員工適應(yīng)工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學(xué)習(xí)。僅有員工不斷地發(fā)展、提高，才能滿足企業(yè)的需求，進而帶動企業(yè)的發(fā)展。在某種程度上，培訓(xùn)與教育也是吸引、留住人才的重要手段。
4、加強酒店文化建設(shè)。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業(yè)文化能夠使酒店對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和本事，所以，酒店能夠經(jīng)過建設(shè)企業(yè)文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據(jù)自身的特點，建立獨特的企業(yè)文化：
（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內(nèi)的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責(zé)感。
（2）提倡學(xué)習(xí)文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。
（3）推行參與文化。酒店能夠?qū)嵭须p向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業(yè)的步驟到達協(xié)調(diào)一致。
員工流失總結(jié)篇五
員工流失案例：
案例解析
當(dāng)核心人才的流動達到某種程度時，警示企業(yè)保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預(yù)警：
一、人員配備預(yù)警--建立人員數(shù)據(jù)庫
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人員的盤點，分析人員的質(zhì)量和數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。
二、部門管理預(yù)警
1、提升業(yè)務(wù)部門的管理能力，加強內(nèi)部溝通與跟蹤；
2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；
3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現(xiàn)出的動向等）
除預(yù)警管理之外，企業(yè)還要加強內(nèi)部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。
1、薪酬福利等激勵政策的優(yōu)化；
2、用企業(yè)文化代替高薪留人--雷尼爾效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)舒適的工作環(huán)境及企業(yè)文化氛圍
3、做好人才延續(xù)性管理--完善企業(yè)梯隊建設(shè)，將核心人才的流失損失降到最低。
（1）對核心知識的延續(xù)進行評估
找出企業(yè)里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數(shù)以及企業(yè)有哪些職務(wù)需要參與延續(xù)管理，評判現(xiàn)任員工與繼任員工知識延續(xù)與否的程度。
（2）決定延續(xù)管理的計劃范圍與目標(biāo)
廣度：有多少職務(wù)牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務(wù)所獲得的營運知識是多少；技術(shù)的復(fù)雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續(xù)管理。
（3）規(guī)劃延續(xù)管理的執(zhí)行方案
延續(xù)管理的執(zhí)行方案主要包括以下內(nèi)容：分析競爭環(huán)境，找出迫切需求；成立延續(xù)管理的指導(dǎo)團隊；展望延續(xù)管理的遠景，和相關(guān)人士溝通遠景；分析策略和需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續(xù)管理的人。
（4）制定獲得、轉(zhuǎn)移重要營運知識的方法
建立組織內(nèi)部知識庫。對照知識庫，企業(yè)可以找出即將流出組織的關(guān)鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。
（5）轉(zhuǎn)移營運知識
找出關(guān)鍵知識后，企業(yè)必須轉(zhuǎn)移給繼任者，并創(chuàng)造出知識交換的機會。
延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。
員工流失總結(jié)篇六
經(jīng)統(tǒng)計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應(yīng)保持在10%左右，且離職員工大部分為生產(chǎn)系統(tǒng)員工，員工離職與入職總?cè)藬?shù)能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統(tǒng)最近新招進24名員工，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)嚴重缺人。公司已經(jīng)陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。
一、人員流失對企業(yè)的影響
員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產(chǎn)生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業(yè)在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓(xùn)等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。
如果公司長期員工進出頻繁，便可能導(dǎo)致工作崗位長期由新手占據(jù)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現(xiàn)有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)的需要。并且人員常出常進，必然導(dǎo)致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設(shè)。
隨著大環(huán)境下經(jīng)濟格局的形成、國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，2011年是用 1
工市場發(fā)生轉(zhuǎn)折的一年，用工荒從沿海延伸至內(nèi)地各個企業(yè)，想要大規(guī)模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現(xiàn)有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。
對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風(fēng)險。而對于私有企業(yè)的員工來說，在風(fēng)險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業(yè)對其有終身的保障和承諾，無法對企業(yè)產(chǎn)生終身的依賴感，一有風(fēng)吹草動，便紛紛另覓高枝。
二、離職原因分析
1、工資水平低于周圍同行業(yè)企業(yè)
我公司工資水平低于周邊同行業(yè)企業(yè)，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當(dāng)?shù)目“病|義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產(chǎn)系統(tǒng)已上調(diào)，晉茂公司生產(chǎn)系統(tǒng)男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現(xiàn)在的工資根本招不到員工。
2、實行兩班制，工作時間太長
很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產(chǎn)負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。
（2）由于抱怨會產(chǎn)生對工作不負責(zé)任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結(jié)婚或準備結(jié)婚，影響了員工的家庭生活，自然就導(dǎo)致很高的離職率。
3、后勤不能有效保障
工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發(fā)放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。
4、部分中層管理者管理方式不恰當(dāng)
各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據(jù)對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發(fā)生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。
5、部分崗位存在同崗不同酬。
部分崗位存在同崗不同酬的現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，出現(xiàn)離職。
6、周邊同行業(yè)企業(yè)的競爭
用工荒已經(jīng)由沿海深入到內(nèi)地，特別是熟練工已經(jīng)成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業(yè)企業(yè)給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。
7、員工個人的發(fā)展因素
個人謀求更高水平的發(fā)展：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司。公司投產(chǎn)時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現(xiàn)了跳槽，此種原因在煉焦車間表現(xiàn)的尤為明顯。
8、用工環(huán)境的變化
以前一直是員工找不到工作，現(xiàn)在變?yōu)槠髽I(yè)招不到員工，在2012年已經(jīng)變得非常突出，各個企業(yè)都在不斷提高待遇招人。
9、公司部分招聘制度的不合理
公司關(guān)于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。
三、相關(guān)對策和建議
目前的用工環(huán)境已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，不再可能大規(guī)模的招到新員工，留住現(xiàn)有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續(xù)流失，公司必須盡快采取措施：
1、提高工資待遇。
由于以我公司目前的生產(chǎn)負荷暫時還不能實現(xiàn)三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優(yōu)勢，在工資水平上必須處于中上游水平。
2、給部分員工繳納養(yǎng)老保險
部分企業(yè)工資同我公司工資水平相當(dāng)，沒有出現(xiàn)流失，主要是由于給員工繳納養(yǎng)老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養(yǎng)老保險。如果公司中層出現(xiàn)流失，將會給公司造成更大的損失。
3、提高行政后勤服務(wù)水平，保證勞保用品及時發(fā)放。
加強行政后勤隊伍的管理，規(guī)范行政后勤管理，提高行政后勤服務(wù)水平，員工的勞保用品必須按月兌現(xiàn)。
4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓(xùn)，提高管理水平
對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓(xùn)，到中鋼、安泰等公
司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓(xùn)，提高中層干部的管理水平。
5、根據(jù)崗位實行試用期的區(qū)別對待
對裝載機司機等崗位實行試用期的區(qū)別對待，熟練工按崗位工資的80%發(fā)放，不是熟練工的仍然按照1000元發(fā)放。
6、提高員工的其他福利待遇。
員工流失總結(jié)篇七
最近的一項調(diào)查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內(nèi)競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
1、員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓(xùn)，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2、導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。
經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構(gòu)成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。
3、客源流失。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓(xùn)和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。
4、員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
1、酒店人員職業(yè)的特殊性，導(dǎo)致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2、未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責(zé)研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產(chǎn)品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當(dāng)然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3、工作資料與性質(zhì)。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務(wù)類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經(jīng)常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導(dǎo)致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內(nèi)酒店客人素質(zhì)良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4、尋求更高的報酬。
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5、工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設(shè)施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質(zhì)不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6、其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
1、加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經(jīng)成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經(jīng)過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產(chǎn)生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經(jīng)證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內(nèi)部溝通經(jīng)驗值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內(nèi)部構(gòu)成平等的工作氛圍。酒店專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負責(zé)人，每年酒店都能夠收到數(shù)十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2、重視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經(jīng)過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經(jīng)過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經(jīng)過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3、加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學(xué)、不公正之處。各級考核者應(yīng)注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應(yīng)建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構(gòu)建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權(quán)威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當(dāng)員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經(jīng)過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4、強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成相應(yīng)的激勵指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇適宜的激勵方式和方法，根據(jù)酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應(yīng)不一樣的激勵。
根據(jù)對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調(diào)查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5、運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關(guān)心員工設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當(dāng)成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失總結(jié)篇八
有效減少員工流失該怎么做？企業(yè)該采取什么措施來減少員工的流失呢？如何有效減少員工流失？一支穩(wěn)定的團隊是企業(yè)不斷進步的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅造成人心浮動，而且還可能造成企業(yè)核心機密的流失、客戶資源流失，給企業(yè)帶來慘重損失。因此，對企業(yè)來講，除了需要淘汰的員工外，企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施減少企業(yè)員工的流失。下面結(jié)合案例分析總結(jié)14點，全面剖析如何有效減少員工流失。
一、嚴把進人關(guān)
我們在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多應(yīng)聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內(nèi)跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因。所以，想要有效減少員工流失，對于此類應(yīng)聘著，我們往往不予錄取。
二、明確用人標(biāo)準
企業(yè)在招聘員工時，一定要結(jié)合企業(yè)的用人需求，不可不結(jié)合實際的盲目的提高用人標(biāo)準，因為企業(yè)招聘相應(yīng)職位的崗位，只會給予這些崗位相應(yīng)的待遇和級別，而這些人進入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當(dāng)受騙，從而一走了之。
三、端正用人態(tài)度
現(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。一些老板和企業(yè)往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風(fēng)險，因為這些員工一旦識破企業(yè)的真實意圖，往往會出現(xiàn)大批的員工流失，自然無法做到有效減少員工流失。
案例分析：小林到某企業(yè)應(yīng)聘總經(jīng)理助理，企業(yè)許諾月薪三千，然后到年底再給十五萬年薪，可是到了年底，老板卻拍著小林的肩膀說“小林啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧”。小林只得在大呼上當(dāng)之余離開了該企業(yè)。
四、放棄投機心理
案例分析：某食品企業(yè)為了擴大規(guī)模，快速建立網(wǎng)絡(luò)，提升銷量，就從另外一家企業(yè)挖了一大批營銷人員，這部分人到了企業(yè)后，果然不負眾望，企業(yè)的目的迅速達到了。但是到了淡季后，老板一算帳，如果再養(yǎng)這么多人，可能就賺不到錢了，于是老板就把他們叫過來講從現(xiàn)在起大家放假，等到旺季時大家在過來上班。老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業(yè)務(wù)人員都迅速辦理了辭職手續(xù)，就在老板正在為自己暗暗高興之余，意想不到的事情卻發(fā)生了——不僅這批業(yè)務(wù)人員離開了企業(yè)，企業(yè)中的原員工害怕將來老板給自己也來這么一手，于是也開始離開企業(yè)，更糟的是，這些業(yè)務(wù)人員離開企業(yè)后，很快便加入其競爭對手企業(yè)，許多經(jīng)銷商也隨離開的業(yè)務(wù)人員開始倒戈。
五、分析員工需求并盡可能滿足
做為一個平凡人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，一定要經(jīng)常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應(yīng)該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，很大程度上是有效減少員工流失的一種策略。
案例分析：企業(yè)中有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經(jīng)常舉辦一些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？不失為有效減少員工流失的上上策。
六、感情留人，人都有感情
員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家。企業(yè)在對員工的感情投入上，企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，做到有效減少員工流失，環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。
案例分析：員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。
某企業(yè)在感情留人方面做的更絕，每當(dāng)春節(jié)的時候，員工的家里就會收到企業(yè)的一封信，內(nèi)容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養(yǎng)和家屬對員工工作的支持。結(jié)果導(dǎo)致如果那個員工要辭職，首先家里人會極力勸說或痛罵。
七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草
對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)幻想著既想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難上加難的。
不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結(jié)合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質(zhì)、高能力的員工不僅留不住而且高素質(zhì)、高能力的人才又引不進，從而無法做到有效減少員工流失，使企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。
八、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利
其實對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機會也是員工所關(guān)注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準備干些事業(yè)的員工來講。
九、幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制
我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在那里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。
十、不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事
企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、減少費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把減少員工的待遇放在了重要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。
案例分析：2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價，導(dǎo)致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度減少員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉(zhuǎn)暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴重短缺，企業(yè)的擴張步伐受到了嚴重障礙。企業(yè)困難時，做到有效減少員工流失是關(guān)鍵。
十一、事業(yè)股份留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁
對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講（一般指企業(yè)的中高層管理人員），能否滿足他們實現(xiàn)自身價值的需求，對穩(wěn)定他們至關(guān)重要。
現(xiàn)在許多企業(yè)的老板為了留住人才，都會進行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高層管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。
案例分析：河南的某企業(yè)使每個企業(yè)員工都擁有企業(yè)的股份，結(jié)果不僅做到有效減少員工流失，而且員工都把企業(yè)當(dāng)作了自己的企業(yè)，積極降能節(jié)耗，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，使企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力讓其它企業(yè)羨慕不一。
十二、建立企業(yè)員工尤其具有一定影響力的核心員工流失預(yù)警機制
企業(yè)內(nèi)員工和個別核心員工的一定流失，在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)大量流失，則會給企業(yè)帶來沉重打擊。這就需要企業(yè)的人力資源部門設(shè)立員工流失預(yù)警機制，設(shè)定員工流失的安全系數(shù)，做到有效減少員工流失。這就需要企業(yè)的人力資源部門日常對企業(yè)的人力資源狀況進行動態(tài)分析和管理，一旦發(fā)現(xiàn)員工流失出現(xiàn)超過安全系數(shù)、可能和出現(xiàn)員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業(yè)高層以采取應(yīng)對之策。
在許多企業(yè)還出現(xiàn)一種狀況，那就是核心員工的流失往往會出現(xiàn)會帶走一批員工或陸續(xù)從企業(yè)帶走一些員工，這是企業(yè)需要引起高度重視的。
案例分析：tci的萬明堅，一個人離開卻帶走了大批員工。
十三、建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境
在許多企業(yè)許多員工的離職原因往往是對企業(yè)的用人機制和環(huán)境不滿，自己有能力但得不到晉升，庸者身據(jù)高位但無人能動，幫派主義、小團隊主義盛行。
案例分析：大部分家族企存在的共同難題，用人機制和環(huán)境無法公平競爭。如果這種惡習(xí)不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的流失也就只是時間問題。
所以企業(yè)如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境，對穩(wěn)定有能力、有抱負的員工來講是至關(guān)重要的，有效減少員工流失。
十四、運用法律
企業(yè)要與企業(yè)員工尤其核心員工簽訂勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而減少員工的流失和便于控制。
案例分析：某企業(yè)的`做法也值得很多企業(yè)借鑒，該企業(yè)對于離開企業(yè)的持股員工并不要求其一定退股，員工離開后不影響其股份，同時一樣參與分紅。這在一定程度上對這些員工形成約束。因為他們知道離開企業(yè)后做出對企業(yè)不利的事情對自己沒有好處反而有壞處。
總之企業(yè)要想穩(wěn)定員工隊伍，做到有效減少員工流失，就要明白員工流失的責(zé)任并非全在員工本身。更多時候，企業(yè)要多方位反思，根據(jù)企業(yè)自身的情況采取措施有效減少員工流失，特別是非正常流失。
隨著我國酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務(wù)質(zhì)量和成本的增加都帶來了極大的不利，同時也給酒店的人力資源管理造成了嚴峻的管理難題。本文通過探究酒店員工流失現(xiàn)象的成因和發(fā)現(xiàn)員工流失給酒店帶來的影響，旨在找出應(yīng)對酒店員工流失的管理對策，以改善員工流失嚴重的現(xiàn)象，從而提高酒店人力資源管理部門的管理能力和促進我國酒店業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：員工流失酒店管理人力資源
中國進入改革開放以來，酒店業(yè)也成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一，同時眾多國際品牌酒店業(yè)陸續(xù)進入中國市場，這對于推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高人民生活質(zhì)量、擴大內(nèi)需、增加外匯收入、增進對外交流及傳播現(xiàn)代文化等方面都起到了積極的作用。但隨著酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務(wù)質(zhì)量和成本的增加都帶來了極大的不利。
一、酒店人員流失的原因
1.影響酒店員工流失的社會因素
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷增長，既要與世界接軌，也要符合我國的綜合國情。市場經(jīng)濟體系成為了我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌的重大邁進，各行各業(yè)的從業(yè)人員不再滿足于穩(wěn)定的鐵飯碗，取而代之的是人們追求更好的飯碗的欲望，迫使酒店從業(yè)人員出現(xiàn)頻頻跳槽的現(xiàn)象。
2.影響酒店員工流失的組織因素
酒店的管理制度基本上是直接引進國外先進的管理理念，但受我國的傳統(tǒng)文化背景所影響，酒店的管理者對員工往往是直線式管理，一般不會去聽取員工所提出的管理意見，不當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞沟脝T工在心理上通常會產(chǎn)生不愉快的感覺。
3.影響酒店員工流失的個人因素
由于酒店屬于服務(wù)行業(yè)，受中國傳統(tǒng)觀念的影響，我國服務(wù)行業(yè)被普遍認為是不太光彩的工作，就職于酒店行業(yè)便不太容易被人們所接受。作為一名在酒店工作的員工，他們在家人和朋友圈子里很多時候是需要承受一定的輿-論壓力，對自己的工作缺乏自信心。
二、人員流失對酒店的影響
1.酒店員工流失造成的服務(wù)質(zhì)量損失
2.酒店員工流失造成的酒店品牌信譽的損失
知名酒店如果存在較高的人員流失現(xiàn)象，這個現(xiàn)象將會被媒體發(fā)現(xiàn)并報道，人們知曉后便會以各種方式開始不斷傳播。
3.酒店員工流失造成的團隊士氣渙散
已經(jīng)離開酒店的員工會影響到留在酒店繼續(xù)工作的員工心理，特別是酒店管理層人員的流失會影響更大范圍的員工士氣。酒店大量的員工和管理人員的流失會對在崗員工的心理造成沖擊，使在崗員工對工作的情緒和態(tài)度產(chǎn)生負面影響，從而影響員工的工作效率和服務(wù)態(tài)度，造成工作團隊士氣渙散。
三、應(yīng)對酒店人員流失的對策
1.從源頭控制人員流失
酒店在招聘新員工之前，人力資源部門應(yīng)仔細分析各部門所要招聘員工崗位需要的知識、技能和相關(guān)工作經(jīng)驗等特征，然后編寫出詳細而準確的工作說明書（job description），酒店人力資源部門再嚴格根據(jù)工作說明書招聘新員工。如遇服務(wù)意識較強、吃苦耐勞、反應(yīng)較快、學(xué)習(xí)能力較強和有上進心等的應(yīng)征者，可以適當(dāng)考慮放寬這些應(yīng)征者的年齡、外表等不足的條件。
2.營造人性化管理氛圍
當(dāng)需要員工加班時，管理者應(yīng)提前向員工預(yù)告工作計劃及具體安排，并承諾之后會有合理的加班補助或調(diào)休安排。提醒員工提前做好計劃安排，避免發(fā)生不必要的計劃沖突。當(dāng)然，在情況屬實的前提下，特殊情況特殊處理。
3.合理制定薪酬體系
科學(xué)、合理的薪酬體系應(yīng)根據(jù)職位、崗位職責(zé)和對酒店作用的不同而進行相應(yīng)的職位價值評估，在酒店內(nèi)部各部門及各種崗位間建立完整的基礎(chǔ)職位價值薪酬方案。公平的績效考核管理體系也應(yīng)與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)酒店內(nèi)部薪酬方面的相對公平，從而避免員工因薪酬分配不公平而產(chǎn)生的離職念頭。
4.加強酒店中層管理者的管理能力
當(dāng)今的酒店管理，強調(diào)以人為本的管理技巧。酒店管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，認真傾聽員工反映的問題，并結(jié)合員工及酒店的切身利益逐一進行解決，以達到提高員工滿意度的效果。酒店可建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵員工就日常工作及管理方式的不滿提出投訴，消除管理者與員工之間的隔閡，從而提高酒店內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量。
5.幫助員工制定合理的職業(yè)生涯計劃
酒店應(yīng)該積極去發(fā)現(xiàn)員工的想法，通過面對面溝通了解他們的真實想法，并根據(jù)他們的真實想法結(jié)合酒店所能提供的條件協(xié)助他們制定出適合自己的職業(yè)生涯計劃。酒店還應(yīng)主動為員工提供學(xué)習(xí)各種知識和進修的機會，鼓勵員工到酒店管理學(xué)校學(xué)習(xí)、為員工開辦各種技能培訓(xùn)班或與社會上知名的培訓(xùn)機構(gòu)聯(lián)合為員工提供培訓(xùn)機會等。
總而言之，一個酒店如果存在適當(dāng)?shù)膯T工流失現(xiàn)象屬于正常現(xiàn)象，當(dāng)然也是必然的。就像堰塞湖，如果只有如水口沒有出水口，必然水滿為患；酒店同樣也是如此，如果只有招聘，沒有解聘或離職，也同樣人滿為患。國外一些企業(yè)實行三三制，即企業(yè)內(nèi)三分之一的員工屬于骨干員工，必須想方設(shè)法保留；再三分之一的員工是企業(yè)內(nèi)可有可無的，允許他們自由流動；最后三分之一的員工基本上對企業(yè)不能起到好的作用，則必須流動出去。
員工流失總結(jié)篇九
對于一個要工作的人來說，每一次求職就像是一次相親：資方、勞方都滿意是大家共同追求的結(jié)果，對于一個要離職的員工來說，離開的理由也有千千萬萬，但是如果選擇留下來的理由，往往就那么幾個：
1.能明確自己未來在公司的發(fā)展地位；
2.收入還可以；
3.公司氛圍不錯，和同事相處的關(guān)系比較融洽。
除了這些，幾乎再沒有能讓他們心滿意足留下的理由，除非暫時沒有找到合適的下家。
1.有明確的發(fā)展空間――要求企業(yè)有清晰的組織架構(gòu)和職業(yè)劃分，能夠清楚地確立員工的職業(yè)發(fā)展通道，亦即要有完整的員工成長計劃。這一個要求，涵蓋了人力資源管理的兩個方面：組織規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)與規(guī)劃。
2.收入滿意――要求企業(yè)的薪酬制度至少能滿足市場的競爭性和內(nèi)部的公平性兩大原則。
3.公司氛圍不錯――要求企業(yè)的績效管理方式合理有效，企業(yè)要有適合自己的企業(yè)文化。
循果求因，再來找應(yīng)對的辦法就容易得多
員工流失總結(jié)篇十
(1)提升行業(yè)競爭力。需要餐飲協(xié)會和酒店共同協(xié)作，加大改善工資福利待遇力度，提升行業(yè)整體競爭力，使整個行業(yè)都充滿吸引力，促使員工大量流入而不再是被動流失。
(2)管理要以人為本。企業(yè)要把員工看成是酒店最重要的資源，善待每一位員工，讓員工有歸屬感，隊伍才會穩(wěn)定。
(3)構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化。酒店文化建設(shè)的實施包括四個方面：第一，塑造形象，成就品牌。第二，宣傳倡導(dǎo)，落實行動。第三，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，全體動員。第四，勇于創(chuàng)新，追求卓越。良好的酒店文化能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力和向心力，極大地提升員工的忠誠度，降低員工流失率。
(4)提高員工忠誠度。員工忠誠度有效地維系了員工與組織之間相對穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地減少了組織人員的置換成本，非常有利于企業(yè)增強自身的核心競爭力。
(1)員工招聘嚴格把關(guān)。有效防止員工流失的“第一關(guān)卡”是招聘階段，這一流程是員工進入酒店工作的“過濾器”。酒店在招聘過程中，要本著坦誠的態(tài)度對待應(yīng)聘者，只有應(yīng)聘者充分了解所應(yīng)聘崗位的真實情況，認真比較自我需求與崗位需求的兼容性、薪資待遇及個人發(fā)展之后，才會做出正確的決定，才能真正長期穩(wěn)定地工作。酒店通過對員工招聘環(huán)節(jié)的干預(yù)，保證進入酒店的應(yīng)聘者具有適合于酒店的性格特征。目前，許多外資酒店在人員招聘時，首要條件就是“酒店性格”，是指酒店從業(yè)者應(yīng)具有的開朗樂觀、充滿激情、友愛互助、積極上進、穩(wěn)重大方、善于溝通交流的性格特征。
(2)完善人事管理制度。通過完善管理機制，營造良好的競爭環(huán)境，使每個員工都能充分展示自己的才華，并通過公平、公正的激勵手段，激發(fā)積極性和潛能，提高員工的滿意度，使員工隊伍穩(wěn)定。
(3)績效管理高效化?？茖W(xué)合理的績效管理既有利于酒店績效的長久性可持續(xù)發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的酒店文化，又可以提高員工的滿意度和忠誠度，大幅度提升團隊合作績效。
(4)建立科學(xué)的薪酬制度。傳統(tǒng)的薪酬管理體系只能在一定程度上消除員工的不滿，卻不能真正達到激勵員工的目的。因此，薪酬要把個人能力和工作績效掛鉤，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能。要適當(dāng)提高初始待遇，提高技能工資，設(shè)置特殊津貼，特殊津貼包括學(xué)歷津貼、職稱津貼、獲獎津貼、特殊技能津貼等等，會起到明顯激勵作用。
(5)建立高效溝通機制。酒店領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與一線員工多加接觸、溝通，通過敏銳的洞察力和判斷力及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒變化，及時、耐心、真誠地聆聽，并幫助員工減排工作、生活壓力。
(6)獎懲制度合理化。酒店“以罰為主，以獎為輔”的`策略造成員工的大量流失。酒店管理者要建立獎懲結(jié)合的管理理念，積極樹立正面榜樣，如對員工個人能力、工作時間、勞動強度、技術(shù)等級、顧客滿意度等多種因素綜合考核，對表現(xiàn)突出者給予重獎。
(7)物質(zhì)精神雙激勵。解決員工流失問題要采取物質(zhì)滿足和精神激勵雙管齊下的措施。薪資福利待遇的滿足是從事該行業(yè)員工的基本生活需求，對調(diào)動酒店員工的積極性起著重要作用。但單一的物質(zhì)滿足還不夠，還要重視精神激勵，物質(zhì)滿足與精神激勵二者相輔相成，缺一不可。細致入微的體貼、關(guān)懷是酒店對員工精神上的激勵，精神激勵與物質(zhì)激勵相比較而言，成本更低，但它的效用更大，持續(xù)的有效時間也更長。精神上的激勵，一定會取得事半功倍的效果。
(8)加強與高校的合作。校企合作“頂崗實習(xí)”“訂單培養(yǎng)”為酒店定期輸送了大批高素質(zhì)的實習(xí)生，大學(xué)生是酒店業(yè)今后發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些高校建立校企合作伙伴關(guān)系，從而獲得高校持續(xù)輸送的高素質(zhì)人才，緩解用人壓力。
(1)做好“傳、幫、帶”。酒店盡可能地建立和諧、穩(wěn)定的“師徒一對一關(guān)系”。師傅言傳身教，關(guān)心徒弟的工作和生活，使徒弟無時無刻不感受到溫情，學(xué)員亦可以與師傅進行充分的溝通，彼此建立一種極富親情的師徒關(guān)系，讓企業(yè)文化潛移默化在每一個人身上，最終造就志同道合的一群志士，促進員工與組織共同發(fā)展。
(2)設(shè)立隊伍穩(wěn)定獎。將每一部門的員工按具體工作崗位的不同，再細劃分為幾人一組的“榮共體”，這一“榮共體”沒有員工流失的話，每一位成員都將會受到酒店不同等級的重獎。這項措施的實施，會極大地調(diào)動起員工間的互幫互助積極性。
(3)加強合同約束力。企業(yè)應(yīng)重視運用法律手段，如《勞動法》《勞動合同法》《專利法》《反不正當(dāng)競爭法》來保護自身的合法權(quán)益，從而對離職員工形成心理壓力，利用法律武器產(chǎn)生威懾力。
(4)嚴把離職關(guān)。離職不只是辦理手續(xù)、清算一下工資而已，酒店應(yīng)該了解離職的真正原因，征求離職員工對單位的改進意見，采取措施將員工離職對企業(yè)及其他員工的負面影響降到最低。
總之，酒店應(yīng)將預(yù)防和解決員工流失貫穿酒店管理的始終，采取多角度、多層次、立體化的措施，有效地控制員工流失。
員工流失總結(jié)篇十一
建立有效的招聘機制，企業(yè)首先在人員的選擇時增加工作環(huán)境測試，其次員工在入職前企業(yè)要講清楚責(zé)權(quán)利的關(guān)系，使員工對工作內(nèi)容更加的清晰，避免出現(xiàn)盲目上崗的現(xiàn)象。
企業(yè)在招聘過程中要跟員工表述清晰的職位名稱、崗位職責(zé)、工作環(huán)境/條件、任職資格等基本內(nèi)容;同時我們還可以描述下企業(yè)和職業(yè)發(fā)展的遠景。通過對基本內(nèi)容和發(fā)展前景的詳細描述，讓求職者對自己應(yīng)聘的崗位進一步的了解，從而再次決定自己是否適應(yīng)崗位的發(fā)展需求，避免盲目上崗后產(chǎn)生的流動性。
企業(yè)在初期的招聘中要對應(yīng)聘者的薪酬、福利方面做出詳細的闡述和說明，避免應(yīng)聘者在日后工作中對薪酬、福利方面產(chǎn)生異議。若條件允許的情況下，企業(yè)對應(yīng)聘者應(yīng)聘崗位的晉升制度、薪酬結(jié)構(gòu)、工作流程和人文關(guān)懷方面做出詳細的說明。
二、樹立完善的人文關(guān)懷體系
樹立完善的人文關(guān)懷體系，首先企業(yè)要尊重員工、相信員工，其次企業(yè)要對員工的工作進行指導(dǎo)，讓員工了解到自己在工作中存在的不足之處。譬如，我們到了一個新的地方去旅游，如果這時候出現(xiàn)一個導(dǎo)游為我們解說風(fēng)景，這樣我們會對這個風(fēng)景產(chǎn)生更大的興趣。在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的管理者本身的指導(dǎo)和關(guān)懷更容易獲得員工的信賴，從而留住員工。
企業(yè)可以從員工是否能夠順利的融入工作中、工作狀態(tài)是否不佳、工作效率是否不高等方面進行關(guān)懷，讓員工感覺到自己能夠融入到這個企業(yè)當(dāng)中。根據(jù)不同員工的不同性格進行員工人文關(guān)懷的不同溝通技巧。
三、建立完善的晉升制度
建立完善的晉升制度，首先企業(yè)增強崗位的流動性，建立適度的淘汰機制。對于員工而言，晉升是一種動力，能夠激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和自己的目標(biāo)而努力工作;淘汰降職則是帶給員工的一種壓力，員工為了避免自己在工作中被降職，就會充分發(fā)揮出自己的個人潛能。
其次，設(shè)計雙重的晉升通道，企業(yè)要實施行政管理職位晉升通道和技術(shù)職務(wù)晉升通道相并存。雙重的晉升通道可以引導(dǎo)員工合理的選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，避免企業(yè)出現(xiàn)技術(shù)方面人才流失的現(xiàn)象和浪費的現(xiàn)象。最后，突破傳統(tǒng)的晉升模式，企業(yè)可以在某種特殊情況下可以采取破格提拔的晉升方式，對特別優(yōu)秀的人才通過快捷晉升渠道得到提拔和任命，以給這些優(yōu)秀人才更大的舞臺充分發(fā)揮其才能。
四、建立完善的薪酬、福利、績效體系
建立完善的薪酬福利體系，首先企業(yè)要建立公平、公正的薪酬和績效體系，其次建立合理的福利體系。通過“定崗定薪”的原則來避免公司內(nèi)部不公平的薪酬體系及“大鍋飯”現(xiàn)象。企業(yè)通過崗位的測評來評價員工的工作能力，從而給員工帶來自身的發(fā)展空間和機會，對員工自身的能力有了很大的展現(xiàn)。
企業(yè)建立科學(xué)的績效體系，首先要選取具體的指標(biāo)來衡量員工的績效。譬如銷售人員的銷售業(yè)績、出勤的天數(shù)、客戶回饋的滿意度等客觀數(shù)據(jù)，使用具體的數(shù)據(jù)來進行衡量，通過真實的數(shù)據(jù)反映出銷售人員的銷售績效。
設(shè)立明確的獎罰制度，一方面可以提高員工的個人收入，另一方面也可以提高員工的工作積極性，員工知道只要對企業(yè)有付出有貢獻，企業(yè)就會提供相應(yīng)的福利政策。合理的員工福利政策可以激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的凝聚力，也可以幫助企業(yè)留住員工，提高企業(yè)的競爭力。
員工流失總結(jié)篇十二
群體性
一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。
時段性
員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。
趨利性
即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。
針對以上原因，有針對性的采取一些措施
提高員工對企業(yè)的認同感，增強其對工作的滿足感，從而促使其對工作的投入積極性。具體可從以下幾方面入手：
1、為員工提供安全生產(chǎn)的保障
2、為員工提供公平、合理的待遇
3、為員工提供良好的學(xué)習(xí)、晉升機會
4、為員工營造安全寬松的工作氛圍
5、明確員工的工作職責(zé)
6、提高企業(yè)入職門檻
企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。
1.薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。
3.選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
4.不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5.缺少遠景規(guī)劃。一個公司缺少遠景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。
6.缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會有人離去?本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題。或者說公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。
員工流失總結(jié)篇十三
摘要：本文以“員工流失心得體會”為主題，從員工流失的定義和原因、對企業(yè)的影響、個人心得、對策和建議等五個方面進行分析和討論。通過對員工流失現(xiàn)象的深入思考和個人經(jīng)歷的總結(jié)，指出了員工流失的危害和一些應(yīng)對策略，同時提出了在提高員工滿意度和員工離職預(yù)警機制上的建議和建議。
關(guān)鍵詞：員工流失、企業(yè)影響、個人心得、對策建議、員工滿意度
段落1：員工流失的定義和原因（200字）
員工流失是指員工從組織離開的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在當(dāng)前社會中較為常見。員工流失的原因眾多，包括薪資待遇不合理、工作環(huán)境差、缺乏晉升機會、管理不善、團隊文化不符等。這些原因使得員工感到不滿意和不被認可，從而選擇尋求其他就業(yè)機會，導(dǎo)致員工流失。
段落2：員工流失對企業(yè)的影響（250字）
員工流失對企業(yè)造成了多方面的影響。首先，員工流失增加了企業(yè)的招聘和培訓(xùn)成本，因為新員工需要進行培訓(xùn)，并需要時間來適應(yīng)新的工作環(huán)境。其次，員工流失給企業(yè)的運營和生產(chǎn)造成了壓力。員工離職后，原本負責(zé)的工作需要重新分配，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。最重要的是，員工流失還對企業(yè)的聲譽和員工士氣產(chǎn)生了負面影響，影響企業(yè)的長期發(fā)展。
段落3：個人心得（350字）
通過對員工流失現(xiàn)象的觀察和個人經(jīng)歷的總結(jié)，我認為員工流失是一個復(fù)雜的問題，既與企業(yè)管理水平有關(guān)，也與員工的個人需求和價值觀有關(guān)。首先，企業(yè)應(yīng)該提升員工滿意度，通過提供合理的薪資福利、良好的工作環(huán)境和晉升機會來留住員工。其次，企業(yè)應(yīng)該改善員工管理，建立員工關(guān)懷意識，尊重員工的權(quán)益和意見，加強內(nèi)部團隊文化建設(shè)，提高員工的認同感和歸屬感。最后，企業(yè)應(yīng)該建立員工離職預(yù)警機制，及時了解員工的離職意向和不滿，并采取有效的措施予以解決。
段落4：對策與建議（300字）
為了減少員工流失對企業(yè)的影響，我提出以下幾點對策與建議：首先，企業(yè)應(yīng)該制定全面的人力資源管理計劃，包括員工激勵、培訓(xùn)和晉升機制等。其次，加強對員工的關(guān)懷和溝通，提供員工發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展機會，增加員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。同時，建立員工離職預(yù)警機制，定期進行員工調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)和解決潛在問題。此外，也要加強企業(yè)文化建設(shè)，營造積極向上、和諧的團隊氛圍，增強員工的凝聚力和團隊合作精神。
段落5：總結(jié)（200字）
總之，員工流失是一個影響企業(yè)發(fā)展的重要問題，企業(yè)應(yīng)該認識到員工流失的危害，并采取積極有效的措施來減少員工流失。提高員工滿意度、改善員工管理、建立員工離職預(yù)警機制和加強企業(yè)文化建設(shè)是一些有效的對策。只有在員工與企業(yè)保持良好的互動和互利關(guān)系下，才能實現(xiàn)雙方的共贏。
員工流失總結(jié)篇十四
一個酒店要留住人才，最關(guān)鍵的是酒店要有實力，有發(fā)展前途，從這個角度看，控制員工流失的關(guān)鍵是酒店管理水平的高低；而其中尤為重要的又是酒店人力資源管理水平的高低。
（1）由于有效地控制員工流失涉及酒店人力資源管理每一個環(huán)節(jié)，要減少員工流失，實際上需要從其中每一個環(huán)節(jié)進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著酒店領(lǐng)導(dǎo)的失策，甚至暴露了領(lǐng)導(dǎo)和上下級人際關(guān)系的惡化。
（2）對控制員工流失特別重要的人力資源管理的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域。這些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域包括：招聘篩選、在酒店的規(guī)范化、職位內(nèi)容、薪酬福利支付、職業(yè)生涯管理，還有酒店文化建設(shè)、溝通等其他諸多方面。
（3）但是除了這些人力資源管理的具體環(huán)節(jié)之外，更重要的是酒店應(yīng)該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學(xué)和思維上進行了變革，酒店是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的“錦囊妙計”也是沒有多大作用的。
我們在每個環(huán)節(jié)的服務(wù)結(jié)束時，都將針對這一環(huán)節(jié)提出一些診斷性的問題，通過回答這些問題，可以幫助酒店尋找自己管理存在的相關(guān)問題。
（1）人，是工作的主體，酒店的決策依賴于人，酒店方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其質(zhì)量的高低取決于人。因此，酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想。酒店領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有科學(xué)而客觀的用人策略。從酒店決策者角度來說，“掌門人”應(yīng)具有的“三氣”決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態(tài)，才氣：容人之量與識才，靈氣：人格魅力和藝術(shù)?？梢赃@樣說，有多大的胸懷就做多大的事。
（2）今天管理者作用不僅體現(xiàn)在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環(huán)和用人的藝術(shù)。在酒店的生產(chǎn)經(jīng)營中，應(yīng)注重發(fā)揮每個員工的.作用，讓上下層次的員工都來關(guān)心酒店，參與酒店的管理方案，從而保證決策在集思廣益的基礎(chǔ)上進行，這樣的決策不僅質(zhì)量高，而且貫徹比較順利。這樣，員工才能得到比較高的工作滿足度。
（3）為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是成問題的。如果沒有關(guān)心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現(xiàn)在許多酒店薪酬福利相當(dāng)高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到“以人為本”，是不會找不到良策的。
現(xiàn)在許多經(jīng)營管理者為了產(chǎn)品占領(lǐng)市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實際上，內(nèi)外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，酒店在內(nèi)應(yīng)該把員工放在第一位。
心結(jié)時，員工流失就不再成為問題了。
（2）熟悉圣經(jīng)的人都知道這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應(yīng)該怎樣待別人。這應(yīng)該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發(fā)生員工流失的時候，酒店管理者也就不必責(zé)備員工，而應(yīng)該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的酒店和管理者才會真正把員工的流失當(dāng)回事。
（3）我們看到許多在經(jīng)營上“財大氣粗”的企業(yè)，不會把員工流失當(dāng)回事。在這些企業(yè)，經(jīng)營者對損失機器設(shè)備或者損失了市場份額會遠遠比損失了員工還要痛心。他們認為人力市場與招聘渠道發(fā)達得很，根本不用發(fā)愁招不到人。在自己的產(chǎn)品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理。但是應(yīng)該想得更遠一些。市場是可以開發(fā)來的，也是可以失去的，而且失去市場正是失去優(yōu)秀的員工開始的。
總之，大凡重視員工的酒店都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當(dāng)成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現(xiàn)。招聘進來一個人才可以說是容易得多的事情，而要把他或她留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點，才會產(chǎn)生控制員工流失的想法和不遺余力實施這句話：爭得來、留得住、用得好。
正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質(zhì)的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應(yīng)從“擲地有聲”的酒店人文化做起，即找到“以人為本”的著陸點。
員工流失總結(jié)篇十五
隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和國家政策的扶持，大中小型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)成為國家經(jīng)濟增長的重要力量和吸納人才就業(yè)的主要渠道之一。許多外國企業(yè)紛紛登陸中國，與國內(nèi)企業(yè)爭奪各種資料。在國內(nèi)外的各種競爭中，人才的競爭成為了焦點。而面對國內(nèi)有限的人才資源，各種企業(yè)或機構(gòu)間相互“挖人”的現(xiàn)象日趨頻繁。為此，降低人才流失便成為了各大企業(yè)目前最為關(guān)健的重大問題，就此問題我們展開了全面的調(diào)查——各企業(yè)人員流失的情況調(diào)查。下面是我們針對珠海幾家企業(yè)人員流失率方面的情況調(diào)查。具體調(diào)查情況如下：
現(xiàn)對調(diào)查結(jié)果做如下分析：
一、基本情況：
1、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
據(jù)市人力資源部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)，某些企業(yè)人員年流失率達90%以上。勞資雙方?jīng)]有共同目標(biāo)和愿景，勞資矛盾明顯增大，這樣不僅影響企業(yè)和員工的雙方利益，也給社會造成一定的損失。
二、調(diào)查中各企業(yè)人員流失的問題分折
1、企業(yè)在選人上，重招聘輕配置
企業(yè)獲取所需要員工的主要途徑來源于招聘。內(nèi)部招聘可信、可靠度高，可節(jié)省大量培訓(xùn)費用，能訊速接受企業(yè)文化。而外部招聘可以挑選優(yōu)秀/高技術(shù)人才等較多優(yōu)勢，使得許多企業(yè)對外部招聘重視有加，拿著“金鎖配鑰匙”——招聘大批人才。
2、企業(yè)在用人上，重使用輕尊重
用人與要愛人惜人，尊重人，這是企業(yè)獲取核心競力的必經(jīng)環(huán)節(jié)。但是有一些企業(yè)視人為資本、賺錢的機器，一味追求滿負荷、高效率，以求人工成本的節(jié)約，企圖實現(xiàn)人力的完全私有。所以他們漠視人應(yīng)有的尊嚴，不考慮人的感受，對人的工作環(huán)境、人身安全防范措施等“可能”引起老板開支增加的問題很少考慮。致使一人多崗、超負荷工作現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是那些高薪聘來的各類人才，往往都賦于較多的工作任務(wù)，被設(shè)定了較高的工作目標(biāo)，當(dāng)這些人員在壓力過大卻得不到足夠補償時，只好選擇離職。
3、企業(yè)在育人上，重引進輕培訓(xùn)
有些企業(yè)基層員工文化水平相對較低，進入企業(yè)后，人力資源部門很少對他們進行培訓(xùn)。企業(yè)一方面希望員工掌握一定的技能，來提高工作效率與工作質(zhì)量，另一方面又不愿意加大對他們的培訓(xùn)投入。
由于人力資源基礎(chǔ)溥弱，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，導(dǎo)致新員工進企業(yè)后未經(jīng)培訓(xùn)，就直接上崗。使得員工進公司幾個月，操作仍不熟練，工作效率低下。
此外，人才資源具有保值增值性，企業(yè)要實現(xiàn)人才資源的保值增值功能，離不開對人才的教育培養(yǎng)。許多企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻表現(xiàn)出“等不急”、“急功近利”現(xiàn)象，處于員工忠誠度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓(xùn)。因此，企業(yè)不愿意承擔(dān)人才投資成本與風(fēng)險，而采用“用人就招、現(xiàn)招現(xiàn)用、用完走人”的短期功利的選人與用人惡性循環(huán)措施，這一方面加劇了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
4、企業(yè)在留人上，激勵不足
企業(yè)人才激勵手段單一，只強物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵。在物質(zhì)激勵上，也只有薪資部分，且薪資水平往往也偏低，對外缺乏競爭力；對內(nèi)，家族內(nèi)外人員薪資水平相關(guān)懸殊，分配不公，難以實現(xiàn)內(nèi)部公平性；結(jié)果員工工作成績得不到體現(xiàn)和獎勵，必然導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
對于精神激勵不足，普遍存在以下現(xiàn)象：一是獎罰標(biāo)準不明確，帶有一定的主觀隨意性，獎得少罰得多，批評多于表揚；二是員工的合理化建議多，被采納的卻少得可憐。在這種缺少人文關(guān)懷的企業(yè)里，員工正強化的精神需求被忽略，不滿情緒漸增，凝聚力下降，阻礙才智與才干的主動發(fā)揮，最終員工離心傾向加劇。
三、改善各企業(yè)人員流失的對策
1、科學(xué)地選拔和配置人員
在人才選用上，要善于運用現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法，然而根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，建立科學(xué)靈活的人才選用機制，要立“任人唯賢”的選人觀念，堅持“適才”原則，切實避免人才消費的盲目性、隨意性、短期性，以發(fā)展和動態(tài)的視角形成科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“按需用人”、“以事?lián)袢恕?、“唯才是舉”、“人事相宜”。同時，企業(yè)也應(yīng)重視內(nèi)部選拔人才，因為內(nèi)部所選拔出來的人才對企業(yè)本身的人、事、財、物等等相對較熟悉，也能更好地處理各種人際關(guān)系以及相關(guān)事務(wù)，有利于激勵企業(yè)內(nèi)部的其他人員，也有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少外部選拔帶的阻力和成本。
在人員配置上，嚴格進行科學(xué)有效的考評，堅持能級匹配原則，根據(jù)崗位要求和員工的`自身特點，留優(yōu)淘劣，合理安排，使人員各司其職，真正實現(xiàn)按能力定崗位、以事定崗。人員的合理配置，能使優(yōu)秀的人才不因工作過于簡單而感到枯燥乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生辭職念想。
2、要合理的使用人才
在選拔中得到人才以后，要合理地使用和保護他、尊重和信任他，這樣才能使其全力以赴的工作。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位要求和人員自身的特點，合理安排工作，分清職責(zé)，使人才各得其所、各顯其能，以避免因工作不合理而增加員工的勞動強度或使員工感到無所適從；其次，應(yīng)該制定一套合理公正的考評制度，建立考評體系，達到人盡其才的目標(biāo)，能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺；最后尊重員工的意見，信任其能力，適量放權(quán)，并為其成功制定一套核心價值觀念，對其進行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人員覺得自己有發(fā)展前途，從而愿意長地為企業(yè)做出更多更大的貢獻。
3、用人更要育人
人才是每個企業(yè)核心競爭力的重要因素。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變“人才是成本”的舊觀念，重視以充實員工工作內(nèi)容、提高工作能力、增強其自我提升或管理的機會等為目的培訓(xùn)，結(jié)合人才開發(fā)計劃，根據(jù)自身的實際特點，建立起多樣性的員工培養(yǎng)等機制，強化人才繼續(xù)教育和培訓(xùn)，使之適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，以發(fā)揮更大的作用。同時，進行員工培訓(xùn)要做到三個“舍得”；“舍得花錢、舍得花時間、舍得花精力”。企業(yè)也只有通過培訓(xùn)，才能不斷提升人才的人力資本價值，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
4、要不斷完善企業(yè)激勵制度
員工流失總結(jié)篇十六
然而，從目前我國的人才市場來看，知識型員工的的供應(yīng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。知識型員工的流失給企業(yè)造成的最明顯的財務(wù)損失就是控制成本，由于知識型員工流出企業(yè)，企業(yè)必須重新招聘新員工。首先，重視知識型員工的成長和發(fā)展需求。
知識型員工，流失，需求
進入知識經(jīng)濟時代之后，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于人才的競爭。然而，從目前我國的人才市場來看，知識型員工的的供應(yīng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。在舊工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)處于支配地位，而雇員則處于從屬地位，雇員只能依從企業(yè)的需要；但進入知識經(jīng)濟時代之后，企業(yè)與員工之間的這種地位發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變。由于知識型員工相對于普通員工來說，具備較素質(zhì)和高技能的特性，有著較強的就業(yè)能力，從而賦予知識型員工較高的流動自由。在現(xiàn)代社會，隨著科技日新月異的發(fā)展，產(chǎn)品和流程的可模仿性越來越高，企業(yè)無法從產(chǎn)品或者工作流程上取得長久的競爭優(yōu)勢，而只能依賴于創(chuàng)新。而創(chuàng)新來源于人的聰明才智，因此知識型員工作為企業(yè)人力資源的核心資源，成為企業(yè)競爭力的來源。
（一）知識型員工流失的影響
一定的人員流動對企業(yè)來說是必要的，能勝任力不足的員工流出企業(yè)，才有可能有能多的機會讓優(yōu)秀的人才進入企業(yè)，從而有利于企業(yè)的人才隊伍的優(yōu)化，為企業(yè)帶來新的思想和創(chuàng)造力。論文格式。但是過高的流失率對于企業(yè)來說，卻并非有利。特別是知識型員工的流失，將給企業(yè)帶來如下影響：
首先，知識型員工流失將給企業(yè)帶來顯性的財務(wù)損失。其中，最主要的就是以下兩個方面的損失：
（1）招聘成本和控制成本的損失。知識型員工的流失給企業(yè)造成的最明顯的財務(wù)損失就是控制成本，由于知識型員工流出企業(yè)，企業(yè)必須重新招聘新員工。而企業(yè)在招聘知識型員工的過程中，必定采取了區(qū)別于普通員工招聘的渠道，招聘成本較高。
（2）培訓(xùn)成本的損失。按照管理學(xué)家瑪漢·塔姆普的實證研究結(jié)果，知識型員工注重的前四個因素以及比重依次為個體成長(34%)、工作自主(31 %)、業(yè)務(wù)成就(28%)和金錢財富(7%)。[1]因此，企業(yè)在知識型員工進入企業(yè)之后，為了滿足其發(fā)展和個人成長的需要，多數(shù)企業(yè)都會為員工花費大量的培訓(xùn)費用，知識型員工流出企業(yè)不僅帶走了企業(yè)已投入的培訓(xùn)費用；同時，為了使新員工盡快替補該員工的職位，還需要花費同樣甚至更大的.培訓(xùn)費用。
其次，知識型員工流失將給企業(yè)帶來隱性的損失。知識型員工流失，帶走的不僅是知識型員工自身的知識和技能，還可能包括企業(yè)的新技術(shù)和客戶資源。如果該員工流出企業(yè)之后，服務(wù)于企業(yè)的競爭對手，將會大大削弱本企業(yè)的競爭力。另外，高流失率將嚴重損害企業(yè)的形象，影響企業(yè)對人才的吸引力。
（二）知識型員工流失管理
從以上闡述可見，知識型員工的流失給企業(yè)帶來的巨大的財務(wù)和非財務(wù)損失。為此，企業(yè)有必要采取措施控制知識型員工的流失。為此，本文提出了以下建議：
首先，重視知識型員工的成長和發(fā)展需求。相對于普通員工，知識型員工的需求有著一定的特性。知識型員工更看重自身的發(fā)展和成長。為此，企業(yè)必須在員工進入企業(yè)之后，采取愿景管理的措施，通過培訓(xùn)和教育將使知識型員工意識到公司的發(fā)展與員工的發(fā)展是合二為一的，從而使其對企業(yè)的愿景和目標(biāo)產(chǎn)生共鳴。同時，企業(yè)還需要為員工提供足夠的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的機會，以此滿足知識型員工的特殊需求。論文格式。
其次，重視知識型員工的自尊和成就需求。知識型員工看重個人成就，應(yīng)此企業(yè)的管理者要注意及時對知識型員工的
成績
進行肯定和表揚。同時，對于處于生命周期幼稚期和成長期的員工，管理者還需要對其提供具體而明確的工作指導(dǎo)，或者采取“師帶徒”的方式，使其能夠在工作中
學(xué)習(xí)
，在學(xué)習(xí)中獲得成就感。論文格式。
最后，從心理契約的角度對知識型員工的流失進行管理。心理契約是員工與組織就雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的主觀感知，是內(nèi)隱的不公開化的。[2]心理契約的破裂將導(dǎo)致員工的離職，這一結(jié)論已經(jīng)被國內(nèi)外許多學(xué)者多證實。因此，對員工期望企業(yè)履行
什么
責(zé)任進行了解，并對這一期望進行滿足，將有效的對其流失起到控制作用。
[1]孔梅英.我國知識型員工流失研究綜述.企業(yè)活力,2010(3).
[2]李原,郭德俊.員工心理契約的結(jié)構(gòu)及其內(nèi)部關(guān)系研究.社會學(xué)研究.2006,(5).
員工流失總結(jié)篇十七
酒店員工流失分析（一）：
1。酒店員工流失的現(xiàn)狀
我國酒店行業(yè)經(jīng)過改革開放三十余年來的發(fā)展，取得了舉世矚目的成就。國家旅游局信息中心對外發(fā)布了《中國旅游飯店發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢及面臨的挑戰(zhàn)》。數(shù)據(jù)顯示，截至2012末，全國星級酒店總數(shù)已經(jīng)超過11706家，其中五星級酒店654家，四星級酒店2201家，三星級酒店5545家，二星級酒店3155家，其余為一星級酒店。這三十余年以來，我國酒店業(yè)的硬件設(shè)施已經(jīng)到達了世界先進水平，其中一些軟硬件設(shè)施均屬世界上乘的高檔酒店店，但總體來看，我國的酒店行業(yè)在管理水平上還不夠平衡，其中，在控制員工流失方面出現(xiàn)的問題比較嚴重。根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對酒店人力資源的調(diào)查顯示，酒店員工平均流動率高達24%，僅有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店員工流失率在基本在15%～30%之間，其中大學(xué)生員工的流失率高達70%。高素質(zhì)復(fù)合型人才稀缺，高校畢業(yè)生都不愿意畢業(yè)后留在酒店工作。
2。酒店員工流失的原因
2。1 酒店員工的特點
酒店服務(wù)員工有兩個最為突出的特征：一是年齡普遍較小，獨生子女較多；二是文化素質(zhì)普遍偏低。在目前從業(yè)大軍中，“80后”、“90后”已經(jīng)逐漸成為酒店業(yè)勞動力大隊的主力?？墒怯捎谀挲g的關(guān)系，決定了他們在性格上還沒有完全成熟，具有較強的隨意性和可塑性，并且年輕人少有家庭職責(zé)感，對企業(yè)依附性差，而自身適應(yīng)性強，有更多機會和發(fā)展空間。另外，大部分員工沒有明確完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對自我的職業(yè)生涯認識本事有限。以上的一些因素，導(dǎo)致這些員工頻繁的跳槽已成為一種習(xí)慣，致使酒店的流失率居高不下。
2。2 酒店產(chǎn)業(yè)特點的特殊性
在中國的傳統(tǒng)意識中，酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，員工都是吃“青春飯”的，過了30歲，尤其是女性，就面臨轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)行的問題。同時由于是服務(wù)性行業(yè)，應(yīng)對的服務(wù)對象均為人，所以有時候在一線的服務(wù)工作中還會碰到有些素質(zhì)低下客人的無理取鬧、刁難等情景，時機一旦成熟，這些員工就會毫不猶豫的跳入其他企業(yè)或單位，這些都會導(dǎo)致酒店業(yè)人才稀缺。
2。3 酒店的薪酬和福利待遇普遍較低
據(jù)國外學(xué)者分析發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。同時在對員工辭職原因的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)辭職的員工普遍認為工資水平低。一些員工找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。其次許多酒店業(yè)內(nèi)部建立的薪酬體系往往也沒有體現(xiàn)公平公正的原則，酒店行業(yè)薪酬體系等級復(fù)雜，同工不一樣酬，有的酒店甚至都沒有供給基本的福利待遇，導(dǎo)致員工的流失率高。
2。4 酒店員工缺乏培訓(xùn)，員工職業(yè)生涯期望得不到滿足
當(dāng)前，酒店員工都比較注重自身的職業(yè)發(fā)展，進入酒店后，大多會研究在酒店內(nèi)的必須時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)，研究自我未來的發(fā)展前途，如果酒店內(nèi)缺乏有效的晉升體系和政策，那就可能會打擊到員工的進取性。但在酒店行業(yè)中，很多酒店的培訓(xùn)都流于形式，認為培訓(xùn)人是需要花錢的，增加了成本，并且培訓(xùn)后的員工極有可能跳槽或被挖走。所以應(yīng)對員工的流動性和不確定性，酒店行業(yè)對員工的培訓(xùn)往往注重短期效果和培訓(xùn)形式及數(shù)量，期望產(chǎn)生立竿見影的效果，而忽視了長遠的效果和培訓(xùn)資料及質(zhì)量。
2。5 酒店沒有自我的企業(yè)文化
酒店業(yè)由于入行門檻較低，操作者、管理者的要求都不高，大部分酒店都是學(xué)歷一般甚至文化水平較低的私營者并以“夫妻店”形式白手起家，老板素質(zhì)不高決定了單位的企業(yè)文化為老板文化，很多的管理觀念跟不上時代的要求和員工的期望，只為用人而用人。所以，需要重新建立一個友善和睦的企業(yè)文化，從而會使這些人感覺樂在其中。
3。關(guān)于酒店員工流失的解決對策
3。1 加強企業(yè)文化建設(shè)
要確立以人本的管理思想，它要求企業(yè)把員工看做是企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對單位的滿意度和忠誠度。當(dāng)我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業(yè)的最大資源和財富。怎樣發(fā)揮人力資本的最大價值或發(fā)揮人的進取因素，讓員工樂在其中。加之各種項目的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造出工作、學(xué)習(xí)、發(fā)展的機會，保障了員工的生活。
3。2 加大培訓(xùn)力度
酒店花費很多的精力和財力培訓(xùn)新員工，等他們成熟后卻跳槽，酒店就成了免費的培訓(xùn)機構(gòu)。這樣長久以來，酒店高級管理者也不愿再花費金錢和精力去投資這樣的員工，就算有培訓(xùn)也只是酒店內(nèi)部的培訓(xùn)，缺乏專業(yè)指導(dǎo)和應(yīng)有的活力。酒店管理者能夠和員工簽訂一份合約，如果理解酒店的投資培訓(xùn)就必須與酒店簽訂一份3～5年的合約，以保證公司的利益，合約結(jié)束后能夠采取每月不等的獎金，以激發(fā)員工的熱情。
3。3 建立合理的薪酬體系
薪酬福利是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在與外在的獎勵。一個有效合理的薪酬制度有助于吸引和堅持有才能的員工，它也是企業(yè)實現(xiàn)使命和目標(biāo)的必然要求。由于大部分的是人工勞動力的使用，餐飲業(yè)的工資體系能夠以績效為導(dǎo)向，注重薪酬的內(nèi)部公平，切實提高員工的個人收入。
酒店員工流失分析（二）：
目前，酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)象十分普遍，已嚴重影響了酒店業(yè)的發(fā)展。據(jù)國家旅游局培訓(xùn)中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調(diào)查顯示:員工平均流動率為23。95%。其中，二星級酒店為25。64%；三星級酒店為23。92%；四星級酒店為24。2%；五星級酒店為23。41%，所以，防范員工流失對于酒店業(yè)已勢在必行。
一、員工流失對酒店產(chǎn)生的不良影響
1。增加酒店的經(jīng)營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓(xùn)費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓(xùn)費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經(jīng)營成本。
2。酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務(wù)技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓(xùn)需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內(nèi)酒店的服務(wù)質(zhì)量會下降。這會導(dǎo)致顧客的滿意度降低，引發(fā)顧客的投訴增多，嚴重時會導(dǎo)致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。
3。影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經(jīng)營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構(gòu)成一種惡性循環(huán)。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經(jīng)營就會越差，人員流失的現(xiàn)象就會越嚴重。
4。降低酒店的士氣。人員離職率過高的現(xiàn)象對酒店的士氣會產(chǎn)生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內(nèi)的員工在這種氛圍的影響下，會產(chǎn)生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。
二、酒店員工流失的原因分析[網(wǎng)友投稿]
1。薪酬水平偏低。隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展，酒店的數(shù)量日益增多，酒店的規(guī)模也日益龐大。與酒店業(yè)快速發(fā)展構(gòu)成明顯反差的是，酒店業(yè)的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業(yè)不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節(jié)假日加班也得不到相應(yīng)的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業(yè)相比，酒店業(yè)的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當(dāng)遇到更好的發(fā)展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業(yè)發(fā)展。
2。工作強度大且工作環(huán)境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務(wù)人員，工作十分繁重，他們經(jīng)常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節(jié)假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導(dǎo)致酒店的人文環(huán)境較差：很多管理者由于自身素質(zhì)較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應(yīng)有的理解和尊重；在很多酒店內(nèi)部，人際關(guān)系復(fù)雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關(guān)系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環(huán)境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。
3。職業(yè)發(fā)展空間受限。很多員工不僅僅關(guān)心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發(fā)展空間，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我的人生價值。一些酒店員工職業(yè)發(fā)展空間十分有限，經(jīng)常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發(fā)展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發(fā)展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當(dāng)他們一旦遇到更好的發(fā)展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業(yè)去工作。
4。社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業(yè)。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業(yè)發(fā)展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經(jīng)驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。
5。酒店之間的競爭加劇。由于酒店業(yè)屬于沒有進入壁壘的行業(yè)，致使酒店的數(shù)量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規(guī)模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業(yè)發(fā)展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發(fā)展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。
三、
酒店防范員工流失的對策
1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導(dǎo)致員工流失的重要原因，所以，酒店應(yīng)完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應(yīng)參照同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬水平適當(dāng)提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經(jīng)過制定個性化的福利措施，讓員工根據(jù)個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。
鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據(jù)顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術(shù)等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據(jù)確定員工的收入。
2。樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當(dāng)作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導(dǎo)致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應(yīng)轉(zhuǎn)變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關(guān)心員工、愛護員工的良好氛圍。第一，酒店應(yīng)適當(dāng)減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當(dāng)?shù)亟o員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當(dāng)中。第二，要協(xié)調(diào)好員工之間的人際關(guān)系。根據(jù)酒店的工作性質(zhì)，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。
3。加強對員工的職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自我的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標(biāo)不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過培訓(xùn)和管理，幫忙他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。經(jīng)過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相一致，以利于酒店目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，酒店為了留住本企業(yè)所需要的員工，應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)。他們僅有不斷地理解培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不斷地提高自身的本事，才能適應(yīng)工作的需要。如果在很長時光內(nèi)沒有學(xué)習(xí)機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅(qū)動下，他們可能會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。所以，為了滿足員工適應(yīng)工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學(xué)習(xí)。僅有員工不斷地發(fā)展、提高，才能滿足企業(yè)的需求，進而帶動企業(yè)的發(fā)展。在某種程度上，培訓(xùn)與教育也是吸引、留住人才的重要手段。
4。加強酒店文化建設(shè)。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業(yè)文化能夠使酒店對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和本事，所以，酒店能夠經(jīng)過建設(shè)企業(yè)文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據(jù)自身的特點，建立獨特的企業(yè)文化：（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內(nèi)的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責(zé)感。（2）提倡學(xué)習(xí)文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。（3）推行參與文化。酒店能夠?qū)嵭须p向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業(yè)的步驟到達協(xié)調(diào)一致。
酒店員工流失分析（三）：
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經(jīng)營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致酒店利益與員工利益、酒店目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與酒店相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓(xùn)制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經(jīng)過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，可是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務(wù)。
加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關(guān)系。下頭就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然酒店一向強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。
(二)充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經(jīng)過完全授權(quán)的方式，不僅僅能夠訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變本事，并且能夠?qū)T工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內(nèi)的信賴關(guān)系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經(jīng)過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經(jīng)過程中應(yīng)注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的主角。該疏導(dǎo)的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)當(dāng)進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應(yīng)當(dāng)堅決抑制。
3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，并且在他們自我的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面
總結(jié)
出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經(jīng)過使用這三大法寶，一方應(yīng)對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構(gòu)成一種潛在的危機，對酒店產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在必須時光內(nèi)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓(xùn)升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓(xùn)工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內(nèi)部流動晉升制度。經(jīng)過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經(jīng)過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則能夠得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機會。并且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必擔(dān)心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內(nèi)部流動能在必須程度上減少員工的流出數(shù)量。
結(jié)束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔(dān)和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
酒店員工流失分析（四）：
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務(wù)是飯店業(yè)的精髓，服務(wù)來自于人，所以說經(jīng)營飯店成功與否的關(guān)鍵因素就是員工?，F(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應(yīng)在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓(xùn)開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調(diào)查顯示旅游飯店人員流動率到達了23。95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
一，酒店的高流失率對企業(yè)產(chǎn)生的影響
1。1 企業(yè)經(jīng)濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓(xùn)成本損失以及適應(yīng)期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟負擔(dān)；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導(dǎo)致飯店內(nèi)部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟損失。
1。2 對酒店服務(wù)質(zhì)量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟上的影響，還會給酒店的服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。當(dāng)員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質(zhì)量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務(wù)熟練程度需要一個過程，這過程中的服務(wù)質(zhì)量和離開的老員工的優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1。3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內(nèi)心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
二，酒店員工流失率高的原因分析
2。1 酒店員工流失的外部原因
2。1。1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，長期以來，服務(wù)性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務(wù)人員不受到應(yīng)有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質(zhì)培訓(xùn)都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2。1。2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導(dǎo)致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2。2 酒店員工流失的內(nèi)部原因
2。2。1 與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責(zé)感，并且自身適應(yīng)性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2。2。2 員工對薪酬的不滿
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。
2。2。3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準則，從而構(gòu)成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構(gòu)成互相認同的企業(yè)文化。
2。2。4 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)本事有限，魅力缺乏，素質(zhì)低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領(lǐng)導(dǎo)官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權(quán)力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
酒店員工流失分析（五）：
最近的一項調(diào)查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內(nèi)競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
一、酒店員工流失對酒店的影響。
員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓(xùn)，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2。導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。
經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構(gòu)成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。
3。客源流失。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓(xùn)和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。
4。員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
二、酒店員工高流失率的原因。
酒店人員職業(yè)的特殊性，導(dǎo)致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2。未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責(zé)研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產(chǎn)品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當(dāng)然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3。工作資料與性質(zhì)。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務(wù)類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經(jīng)常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導(dǎo)致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內(nèi)酒店客人素質(zhì)良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4。尋求更高的報酬。
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5。工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設(shè)施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質(zhì)不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6。其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
三、解決酒店員工高流失率的對策分析。
加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經(jīng)成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經(jīng)過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產(chǎn)生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經(jīng)證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內(nèi)部溝通經(jīng)驗值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內(nèi)部構(gòu)成平等的工作氛圍。酒店專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負責(zé)人，每年酒店都能夠收到數(shù)十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2。重視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經(jīng)過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經(jīng)過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經(jīng)過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3。加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學(xué)、不公正之處。各級考核者應(yīng)注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應(yīng)建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構(gòu)建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權(quán)威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當(dāng)員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經(jīng)過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4。強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成相應(yīng)的激勵指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇適宜的激勵方式和方法，根據(jù)酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應(yīng)不一樣的激勵。
根據(jù)對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調(diào)查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5。運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關(guān)心員工設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當(dāng)成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失問卷調(diào)查
員工流失的原因及對策
酒店員工崗位職責(zé)范本
酒店員工辭職報告
酒店員工辭職信【推薦】
員工流失總結(jié)篇一
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經(jīng)營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致酒店利益與員工利益、酒店目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與酒店相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓(xùn)制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經(jīng)過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，可是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務(wù)。
加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關(guān)系。下頭就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然酒店一向強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。
(二)充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經(jīng)過完全授權(quán)的方式，不僅僅能夠訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變本事，并且能夠?qū)T工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內(nèi)的信賴關(guān)系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經(jīng)過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經(jīng)過程中應(yīng)注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的主角。該疏導(dǎo)的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)當(dāng)進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應(yīng)當(dāng)堅決抑制。
3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，并且在他們自我的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經(jīng)過使用這三大法寶，一方應(yīng)對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構(gòu)成一種潛在的危機，對酒店產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在必須時光內(nèi)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓(xùn)升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的.發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓(xùn)工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內(nèi)部流動晉升制度。經(jīng)過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經(jīng)過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則能夠得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機會。并且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必擔(dān)心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內(nèi)部流動能在必須程度上減少員工的流出數(shù)量。
結(jié)束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔(dān)和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
員工流失總結(jié)篇二
高爾夫一線員工管理五部曲 :
降低高爾夫球場人員流失
被父母嬌慣的85、90后青年如今走上社會，逐漸擔(dān)當(dāng)起中堅力量，同樣高爾夫球場的運作部和球童部也迎來大批85后員工。他們更加聰慧、活潑，但隨之相伴的是“球場不斷招聘、員工不斷流失”的困境。基層員工的震蕩，勢必會破壞穩(wěn)定的管理體系，削減球場軟件服務(wù)質(zhì)量，必須引起重視！本期產(chǎn)經(jīng)，將解讀對85后員工如何深化“以人為本”的管理理念。
85后員工的心態(tài)變化
除了就業(yè)機會成本問題，85后員工的心態(tài)變化也是造成球場出現(xiàn)高離職率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他們作為新時代的代表，個性已經(jīng)正式定型。他們多是“獨生子女”。而這個階段的社會，處于物質(zhì)生活由匱乏到豐富，生活環(huán)境由封閉到開放，信息獲得由單源變多元，社會文化由官方主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娭鲗?dǎo)，家庭結(jié)構(gòu)由大家轉(zhuǎn)變?yōu)樾〖业母窬?。受整個環(huán)境的影響，85后會呈現(xiàn)出如崇尚自由、快樂和平等、講究情調(diào)品味、自我中心、行為果敢、內(nèi)心較為脆弱、藐視權(quán)威和領(lǐng)袖、情緒化、以興趣愛好為職業(yè)選擇主線等行為表現(xiàn)。對于職業(yè)的選擇，他們的價值觀更傾向于工作相對穩(wěn)定、更有保障性的企事業(yè)單位。85后往往寧愿失業(yè)也不愿容忍自己的價值被忽略，崇尚參與而不是向外而內(nèi)的灌輸和命令，這也是為什么“不開心”成為僅次于對工資待遇不滿的重要離職原因。
高爾夫是服務(wù)行業(yè)，這是很多職業(yè)經(jīng)理人的共識，但85后員工擁有強烈個性，如何讓他們發(fā)自內(nèi)心服務(wù)客人，這對管理者來說是重要挑戰(zhàn)。最突出問題便是他們的耐性和吃苦能力降低，碧海灣高爾夫俱樂部總經(jīng)理費海龍?zhí)寡裕骸叭绻銌栆恍┠贻p球童夏季辭職的原因，就一個字‘熱’，兩個字‘太熱’，三個字：‘不開心’?，F(xiàn)在85后即使是農(nóng)村成長的孩子也沒做過農(nóng)活，他們的父母已在老家把房子蓋好并到城市務(wù)工，不需要孩子往家里寄錢，他們身上沒有經(jīng)濟負擔(dān)，更愿意花工資上網(wǎng)或是購買流行手機。對他們來說，迫切需要社會的認同感以及與現(xiàn)代生活的融合，也強調(diào)生活與工作的平衡，為了享受生活寧可避免辛勞的工作?！睂τ谠絹碓蕉嗟?5后進入球場當(dāng)球童或會所服務(wù)員，但離職率一直居高不下的現(xiàn)象，費海龍深感擔(dān)憂，他認為多處于60-70后一代的管理者，與85后的經(jīng)歷、教育、背景、價值觀以及職業(yè)認識存在差異，這必然會導(dǎo)致沖突和矛盾，因此有相當(dāng)一部分的管理者對年輕員工束手無策。
一線員工管理變革五部曲
1、管理態(tài)度和溝通技巧
85后員工從小就生活在開放式的教育和文化環(huán)境里，他們對尊重、平等對待的需求更高。傳統(tǒng)意義上的控制性質(zhì)的“狼性管理”、“軍事化管理”對85后已不適用。費海龍的感受是：“以前出來做球童或服務(wù)員的人家境沒有那么好，為了生活重負對上級的批評都可以忍受。但如今85后沒有生活負擔(dān)，就業(yè)機會多，自然不會逼迫自己活得壓抑。社會是發(fā)展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的時代。如果從管理層到人事部門，都沒有把基層員工當(dāng)成一種資源來看待，對員工態(tài)度粗暴，管理沒有創(chuàng)新，極少關(guān)注員工心理需求，就很容易導(dǎo)致年輕員工因不開心而離開。”
陳子尚表示85后的管理問題其實不是突然爆發(fā)的，投資商應(yīng)該考核經(jīng)理人的管理培訓(xùn)方式，要觀察經(jīng)理人是否會親力親為，關(guān)心基層且是否全方位培訓(xùn)員工，是否有根據(jù)員工的特點找到適合的方式管理并逐步建立氛圍，他們天真、聰明的性格特點要求管理者通過不同的方式帶領(lǐng)，不但告訴他們要怎么做，而且要告訴他們?yōu)槭裁催@樣做。而85后對未來愿景要求比較高，當(dāng)他們提自己想法時，作為管理者跟員工要有溝通，讓他們理解目前所在的狀態(tài)，并告知其要達到所想的要求需要的客觀條件。并且及早透過訓(xùn)練與教育告知未來工作的環(huán)境與情況，讓員工早做心理準備，或是早點知難而退避免培訓(xùn)資源浪費。
陳子尚亦道出強力服從意識管理模式的弊端：“如果執(zhí)著于這樣的方式只會在原地踏步，問題依然無法得到解決?！标愖由兄赋鰧T工的打罵懲罰是最直接的處罰方式，但這樣做的結(jié)果是沒有給機會讓他們做作解釋，從而理解員工的心態(tài)。特別是對85、90后的員工，管理者要有理解的耐心與溝通的技巧，不再一味只是執(zhí)行所謂的軍事化管理或是權(quán)威管理，認為只要聽從命令就行的管理。不可一味按照管理者這一代人的方式來做管理，因為每一代人在處理問題的方式上都會有很大的差異，以往的“黃金法則”在溝通中已不再“靈光”(所謂“黃金法則”是指你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人；你認為的‘以為’也認為別人也是這樣)，取而代之的應(yīng)是“白金法則”，即不是你希望別人怎么對待你，你就怎么樣對待別人；而是對方希望你怎么對待他，你就要怎么對待他。通過與他們平等溝通：“你為什么這樣做？你認為這樣做的心態(tài)是什么？”，這是新新人類會希望的聊天方式，因為他們希望得到更多的關(guān)注。作為職業(yè)經(jīng)理人，不能滿足于維持目前的溝通水平，必須要有自我的調(diào)整、培訓(xùn)和溝通的思維，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投資商是比較保守的思想行為觀念，那么在對于新一代下屬的管理上就應(yīng)該給予更多關(guān)心，對他們未來職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的確定，這才是管理者的使命感，而不單單停留在重要性不再凸顯的薪水增加、標(biāo)準化動作上。對于以前的人來說，迫于生活的壓力他們不得不接受嚴厲性的管理模式，但現(xiàn)在的年輕人已不再是要達到養(yǎng)家糊口的氛圍，他們有思想和選擇的自主性，因此在這一過程中對新新人類的帶領(lǐng)都要有更多的思維，站在不同的角度，考慮他們的立場之后，你會發(fā)現(xiàn)其實年輕人有更多的創(chuàng)意、敏銳的觀察與咨詢搜集的能力，加強與他們的集體活動與問題解決的互動，才會有配套的管理模式來修正他們的觀念。因為作為職業(yè)經(jīng)理人，要能夠靠專業(yè)搭配溝通技巧來扭轉(zhuǎn)目前的員工表現(xiàn)和局面。因此溝通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心來做。
為了充分尊重員工，一定要避免當(dāng)面指正員工工作缺失。費海龍對此解釋：“如果投資商或職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)日常運作中有不足現(xiàn)象，不要當(dāng)面指責(zé)或教育85后員工，由于身份級別懸殊太大，看似善意的指點會給他們造成巨大壓力。遇到問題，首先不要先入為主歸咎于個人，而應(yīng)該反思管理體系是否出現(xiàn)紕漏的地方。通過調(diào)查分析如發(fā)現(xiàn)是管理體系的問題，應(yīng)立即找部門主管進行溝通解決，而不是以‘教’的指揮姿態(tài)，自以為達到耐心指導(dǎo)的目的，殊不知員工都會產(chǎn)生反叛心理。尤其是在客人、會員面前這樣操作，更是存在管理危機。”
2、激勵型領(lǐng)導(dǎo)模式
陳子尚認為新新人類現(xiàn)在基本上還是沒有脫離“大鍋飯”的觀念，不會對公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他們不會再去做到三、四。如分給他們的任務(wù)是撿垃圾，他們完成后不會再想整理煙缸。這就是85后員工目前的工作現(xiàn)狀，存在自我的心態(tài)，并沒有服務(wù)的意識。但是他們卻有比較好的教育程度與吸收新知的心態(tài)，如何轉(zhuǎn)化他們朝所要的管理與服務(wù)的方向，歸根究底還是在管理者身上。公司的服務(wù)文化意識如果要朝這方面努力，管理者與投資商這就需要長期的培訓(xùn)作為基礎(chǔ)。當(dāng)下的公司存在這樣訓(xùn)練現(xiàn)象：不需要跟一線員工講太多，只需告訴他們一怎么做、二怎么做就足夠，認為跟他們解釋再多也是徒勞，這樣的操作模式只會讓工作停留在最初的階段，無法進步。陳子尚強調(diào)以身作則：“特別是針對一線員工，我通常在服務(wù)運營的現(xiàn)場，平心靜氣提出問題而不是以責(zé)備和激進的方式，通過與員工交流讓他們了解我的議題，我對現(xiàn)場員工的表現(xiàn)不滿，應(yīng)該是要找他們的主管私下溝通，即便不會馬上反映在工作方式的改變上，但相信在員工與管理者的腦海里會烙下印象。”如今的新新人類聰明、見識較廣，因此管理者應(yīng)該找到適合的渠道跟他們進行溝通來引導(dǎo)，其中最直接的影響就是以身作則。相反，如果今天管理者在現(xiàn)場到處罵人，相信員工看在眼里反映在心理，怎么會有輕松和積極的心態(tài)面對客人。我們應(yīng)該讓員工看到自己輕松、積極與正面的形象，帶著大家身體力行，這樣才能讓員工反映到對客人的服務(wù)中。否則工作氛圍就好比工廠、生產(chǎn)線，新一代員工不會喜歡隨時處于緊繃的工作狀態(tài)。
對于以身作則，費海龍也有自己的經(jīng)驗：“作為總經(jīng)理，到了大堂如果發(fā)現(xiàn)地下有東西就要撿起來，以身作則，從而體現(xiàn)自己的要求，達到變相鞭策員工自覺性的目的。而不是以呵斥的口吻，當(dāng)面教訓(xùn)。更不要當(dāng)著下級員工的面批評下級。如周一的會議是骨干員工和領(lǐng)班以上參加，一線部門在主席臺匯報上一周的工作總結(jié)以及本周工作計劃。完后該協(xié)調(diào)就協(xié)調(diào)，再進行各部門工作的點評，此時基層員工可以散會。接下來是骨干部門主管開誠布公評論工作，發(fā)現(xiàn)問題的便接受批評指正，而不是當(dāng)著下屬來指正，以避免產(chǎn)生不團結(jié)的現(xiàn)象?！彼矆猿衷诳蛻裘媲氨頁P部門領(lǐng)導(dǎo)、肯定員工的付出(但不是刻意找機會表揚)?？傊胁慌u一線員工，只批評自己和管理人員的宗旨，維系團結(jié)。他還提出管理者的八字方針——婆婆媽媽，嘮嘮叨叨。“作為高層管理者，我不反對在抓好大方向的前提下抓細節(jié)，尤其是服務(wù)行業(yè)不抓細節(jié)是做不好的。對于年青一代，不是培訓(xùn)完就能立竿見影。管理者必須做到‘重復(fù)’培訓(xùn)，見了面就講，但不是通過投資商講，而是通過員工的直接上級傳達?！?BR> 當(dāng)然，以身作則只是一種方式和可能，更多的要靠職業(yè)經(jīng)理人的觀察和管理。陳子尚表示他會把注意力更多放在主管、經(jīng)理，觀察他們在面對新新人類的管理上是否做好充分的思想準備、是否具備他們溝通和培訓(xùn)的水平并結(jié)合專業(yè)知識做相當(dāng)程度的調(diào)整來引領(lǐng)年青一代的員工。其中就會存在很大程度的鼓勵和正面積極的做法，而不是批評、論斷和專制的管理方式。但這對于管理者來說也是很難沖破的心理難關(guān)，因為到達了管理者位置意味著好不容易靠以前的努力晉升為管理人員卻要放棄以前被管理的方式采取自己不習(xí)慣的方式來管理。因此管理者在被培養(yǎng)的過程當(dāng)中，對于以前所受到的權(quán)力的掌握與高壓管理，在于此類員工管理方式不再適合使用，而是要像父母般一邊管理一邊還得“關(guān)心”底下的員工。而且管理者還要面對部分員工學(xué)歷比自身高的情況，如何利用專業(yè)知識駕馭員工，不能不說是挑戰(zhàn)，這不是權(quán)威就能壓的局面。對于員工與管理層之間的“心理沖突”，費海龍表示年輕員工對領(lǐng)導(dǎo)人存在不滿或看不起的心理應(yīng)該要加以糾正，年青一代目光容易停留在狹隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏觀全面地觀察領(lǐng)導(dǎo)的可道之處，或者是自我感覺良好。他們要明白能力是通過事件和工作中表現(xiàn)出來，而不是通過“看”發(fā)現(xiàn)的。對于管理者來說，開源是王道，固然有改造的壓力，但對自身的要求是不講條件的，他們要想辦法完成業(yè)績。只有把業(yè)績做好，才能在投資商面前腰桿硬為員工爭取好的薪酬待遇，因為投資商主動地提出增加工資是不現(xiàn)實的。
一、“大鍋飯”的服務(wù)概念仍然存在，作為經(jīng)理人如何把握是關(guān)鍵所在?！耙虼宋艺J為，作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要有關(guān)于自身的專業(yè)堅持，不因投資商、員工而變化。而是根據(jù)專業(yè)修養(yǎng)、思維、自我提升，在管理中潛移默化地讓員工和老板了解自己的想法，讓他們在你身上看到未來努力的模范和樣板，發(fā)揮自身的影響力，而不至于被社會所淘汰?！焙苌俾殬I(yè)經(jīng)理人站在業(yè)主立場為公司尋求最大的利益，而是思考著如何保住飯碗，凸顯影響力、在投資商面前表現(xiàn)、帶領(lǐng)所有員工以自己為尊。這些問題在管理斗爭的官場文化都是一直存在的問題，而職業(yè)經(jīng)理人如何在業(yè)主與員工之間自處，有了年輕一代的員工出現(xiàn)，新新人類有新的思維，現(xiàn)在是危機也是轉(zhuǎn)機，應(yīng)更好看待現(xiàn)象的發(fā)生，同時做好積極的準備，學(xué)習(xí)更新的思維和模式管理當(dāng)下的人員。
3、總經(jīng)理人格魅力與接觸基層
85后員工往往強調(diào)自我的被尊重感，以及自我表現(xiàn)能力，針對這些心理，陳子尚提出：“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該放下身段，多與一線服務(wù)員工接觸和交流，了解他們真實的想法。為什么職業(yè)經(jīng)理人要這么做？首先，當(dāng)球場出現(xiàn)員工高流失率時，不要只聽人力部門和部門主管的原因匯報，在平時的交流中就可以把握基層出現(xiàn)的問題，是對中層管理不滿，還是對企業(yè)哪些管理制度不適應(yīng)，這時職業(yè)經(jīng)理人也才能有針對性調(diào)整管理結(jié)構(gòu)。如果不注重與基層交流，只聽從中層管理者，把所有離職原因歸咎85后性格問題，這是有失公正的做法，最終會發(fā)現(xiàn)問題依舊沒有得到解決。其次，職業(yè)經(jīng)理人與85后員工直接對話，對他們進行言語鼓勵，會極大增強他們的被重視感和團隊存在感，進而促使他們在這個平臺上多做努力，尋求更多被高層管理者重視的機會?！?并不代表不重視主管的管理，那是另一個話題，如果主管因此有意見，那表示心態(tài)有問題更要注意)。
海寧尖山高爾夫俱樂部總經(jīng)理楊科軍就是一位樂于跟基層員工對話的管理者，以至于不少85后員工對他印象深刻，也非常敬重他。楊科軍十分清楚85后年輕人的狀態(tài)，“現(xiàn)在年輕人多半容易陷入疲憊，容易對社會各種人物產(chǎn)生羨慕妒忌恨，這些負面的心理狀態(tài)會讓他們進入身心疲憊的惡性循環(huán)。如何讓他們盡快走出惡性循環(huán)的狀態(tài)，克服負面情緒，就要讓他們能夠擁有樂觀、對未來充滿希望、以感恩態(tài)度面對一切。所以在平時，我們就需要引導(dǎo)他們參加豐富的娛樂活動，開發(fā)他們的各種興趣愛好，方才能調(diào)整情緒，降低疲憊感的產(chǎn)生，煩惱也會隨時減少?！痹谄綍r的交流中，楊科軍談到：“我經(jīng)常跟員工舉例，普洱茶如果用溫水去泡，就體會不了原有的清香；如果用開水泡，就能感覺到屬于茶的清幽之味，經(jīng)過風(fēng)雨的歷練才能體驗到人生的真諦。在每周例會中，我都會直接告訴他們做事要先學(xué)會做人，擁有正確的思維模式、良好的人格魅力。并經(jīng)常強調(diào)做人，尤其年輕人不要太多考慮眼前的得與失，應(yīng)該有長遠的思維，調(diào)整好心態(tài)，樹立好目標(biāo)，這樣他們就不會輕易放棄與離開。日本的成功企業(yè)家影響了一代人，起到很明顯的效果，以個人素質(zhì)涵養(yǎng)以及決心信心支撐。職業(yè)經(jīng)理人要幫助和帶領(lǐng)手下共同進步成長，這需要時間的過程。”
“此外，還有最重要的是，作為球會的總經(jīng)理必須不斷地努力提升自己的人格，努力維持自己高尚的人格。有人會認為這話未免迂腐，但是我的體會很深。有許多事情你想去辦好，首先自身要做到優(yōu)秀，要讓全體員工都愿意以你為榜樣，這其中人格魅力能起到很大的作用?！睏羁栖娫诖藦娬{(diào)了總經(jīng)理人格魅力的重要性。
4、“以人為本”氛圍
林守德對“以人為本”是這樣理解的：“要增加服務(wù)從業(yè)人員能量的主要訴求‘人性與關(guān)懷’，服務(wù)從人出發(fā)，從服務(wù)到被服務(wù)，基本上都是以人為本，掌握人性，以人之好為好，從人性關(guān)懷的角度思考，可以把服務(wù)做得更精致細膩?！弊鳛榉?wù)者，他們也有“被服務(wù)”的需求，這更多是體現(xiàn)在球會所營造的“家文化”氛圍中。球會應(yīng)迎合一線員工需求，應(yīng)該開展競技性、趣味性、益智性文體項目，達到使員工身心健康的目的。費海龍稱碧海灣高爾夫俱樂部在去年6-11月，將球童隊伍分組，每個組給予2000元“happy費”的發(fā)放，讓他們到指定的地點消費卡拉ok和吃飯。為了豐富業(yè)余生活，會定期舉行量版式ktv連燒烤加唱歌的活動，契合年輕人的興趣愛好。
林守德表示，在中國一胎化以后出生的子女在家父母百般呵護，疼愛有加，養(yǎng)成嬌生慣養(yǎng)的生活習(xí)性。長大成人進入社會后，企業(yè)應(yīng)善盡社會責(zé)任，嚴管勤教，懲罰分明，以改正不良陃習(xí)，創(chuàng)造個人之極大值，回饋企業(yè)。高爾夫產(chǎn)業(yè)在中國正蓬勃發(fā)展，急需大量人才投入，我們感念高爾夫開拓者，蓽路藍縷，當(dāng)今高爾夫經(jīng)營管理者，肩負著承先啟后的重責(zé)大任，期望再創(chuàng)高爾夫版圖的另一高峰。
深圳市高軟明科技有限公司——《高爾夫地標(biāo)管理軟件》技術(shù)總監(jiān)程家鋆在給球場上管理軟件的培訓(xùn)中體會到：“85后的年輕人是非常聰明的一代，學(xué)習(xí)能力強，她們渴望找到自己未來的方向和目標(biāo)，渴望被認可，擁有被贊美、被標(biāo)榜的滿足感！在《高爾夫地標(biāo)管理軟件》的人力資源培訓(xùn)、考核和評估體系中，根據(jù)球場的定位有各崗位的評估體系，如果上線前不和員工說清楚為什么上這套體系，必將會遭到員工的抵觸。當(dāng)員工了解到球場的定位是做該地區(qū)的前三名，在差異化的服務(wù)中必須要做到這些標(biāo)準，這是球場生存發(fā)展的底線，而不是能湊合干活就好，當(dāng)員工更好地了解到不同級別的各崗位要求，會更加努力地在差距中找到工作的動力，畢竟誰都不想做一輩子球童，她們終究要長大，未來5年如何選擇自己的工作方向也是她們經(jīng)常探討的話題。記得在一次培訓(xùn)會上老球童提出為什么要評估她們帶新球童的能力？當(dāng)時我問她們?nèi)绻x開球童崗位你們會做什么，‘開個小店’‘請人看店嗎？’‘當(dāng)然要請！’‘你知道如何培訓(xùn)一個人，考核和評估一個人嗎？’一陣沉默，但是在她們的眼神中沒有了抵觸，如果球場今天給你提供了一個平臺，讓你復(fù)制一個自己，復(fù)制兩個自己，復(fù)制三個自己，在小團隊的管理中積累培訓(xùn)考核評估的經(jīng)驗，提高自己的情商溝通能力，沒有這些基本能力開店如何盈利？在上線培訓(xùn)的過程中，我個人淺顯地認為只要給她們目標(biāo)、平臺，通過培訓(xùn)考核評估讓她們看到差距，她們會發(fā)自內(nèi)心地感謝球場！感謝她的主管！”
5、監(jiān)督與培訓(xùn)中層管理者
如果投資商和總經(jīng)理注重基層員工，也制定到了一套符合85后性格的規(guī)章制度，但中層管理執(zhí)行不到位或是繼續(xù)家長式管理，依然會讓辛苦建立的機制土崩瓦解。正如費海龍所言：“最關(guān)鍵的是部門主管，85后員工實際上是在部門開展各項工作，如果部門氛圍不好，也會造成高離職率。所以在整個管理模式的轉(zhuǎn)型中，對中層管理者的監(jiān)督和培訓(xùn)一定不能松懈。有些主管習(xí)慣了以往家長式、權(quán)威式的管理手段，現(xiàn)在必須培訓(xùn)讓他們改變管理觀念”
陳子尚談到：“如果目前中層管理者無法適應(yīng)時代變化，高層管理者可以考慮聘用富有創(chuàng)造力的80后中層管理團隊。當(dāng)然，無論何種做法，為年輕員工創(chuàng)造開心工作氛圍已是管理者新的重要課題。然而很多中高層管理者，依然沒意識到或是沒有這種放下自我身段、讓下屬愉悅工作的能力。每一位入職的85后年輕人，都會需要中層管理者的引導(dǎo)和平等溝通，讓員工感到被尊重和被需求，這樣才能談營造部門氛圍，從而升華到企業(yè)良好氛圍?！币虼嗽谏衔坏母唠A管理者，不得不重視新一代員工的管理與養(yǎng)成。
員工流失總結(jié)篇三
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務(wù)是飯店業(yè)的精髓，服務(wù)來自于人，所以說經(jīng)營飯店成功與否的關(guān)鍵因素就是員工?，F(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應(yīng)在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓(xùn)開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調(diào)查顯示旅游飯店人員流動率到達了23.95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
1.1 企業(yè)經(jīng)濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓(xùn)成本損失以及適應(yīng)期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟負擔(dān)；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導(dǎo)致飯店內(nèi)部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟損失。
1.2 對酒店服務(wù)質(zhì)量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟上的影響，還會給酒店的服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。當(dāng)員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質(zhì)量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務(wù)熟練程度需要一個過程，這過程中的服務(wù)質(zhì)量和離開的老員工的優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1.3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內(nèi)心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
2.1 酒店員工流失的外部原因
2.1.1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，長期以來，服務(wù)性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務(wù)人員不受到應(yīng)有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質(zhì)培訓(xùn)都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2.1.2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導(dǎo)致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2.2 酒店員工流失的內(nèi)部原因
2.2.1 與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責(zé)感，并且自身適應(yīng)性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2.2.2 員工對薪酬的不滿
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。
2.2.3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準則，從而構(gòu)成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構(gòu)成互相認同的企業(yè)文化。
2.2.4 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)本事有限，魅力缺乏，素質(zhì)低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領(lǐng)導(dǎo)官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權(quán)力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
員工流失總結(jié)篇四
目前，酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)象十分普遍，已嚴重影響了酒店業(yè)的發(fā)展。據(jù)國家旅游局培訓(xùn)中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調(diào)查顯示:員工平均流動率為23.95%。其中，二星級酒店為25.64%；三星級酒店為23.92%；四星級酒店為24.2%；五星級酒店為23.41%，所以，防范員工流失對于酒店業(yè)已勢在必行。
1、增加酒店的經(jīng)營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓(xùn)費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓(xùn)費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經(jīng)營成本。
2、酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務(wù)技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓(xùn)需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內(nèi)酒店的服務(wù)質(zhì)量會下降。這會導(dǎo)致顧客的滿意度降低，引發(fā)顧客的投訴增多，嚴重時會導(dǎo)致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。
3、影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經(jīng)營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構(gòu)成一種惡性循環(huán)。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經(jīng)營就會越差，人員流失的現(xiàn)象就會越嚴重。
4、降低酒店的士氣。人員離職率過高的現(xiàn)象對酒店的士氣會產(chǎn)生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內(nèi)的員工在這種氛圍的影響下，會產(chǎn)生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。
1、薪酬水平偏低。隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展，酒店的數(shù)量日益增多，酒店的規(guī)模也日益龐大。與酒店業(yè)快速發(fā)展構(gòu)成明顯反差的是，酒店業(yè)的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業(yè)不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節(jié)假日加班也得不到相應(yīng)的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業(yè)相比，酒店業(yè)的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當(dāng)遇到更好的發(fā)展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業(yè)發(fā)展。
2、工作強度大且工作環(huán)境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務(wù)人員，工作十分繁重，他們經(jīng)常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節(jié)假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導(dǎo)致酒店的人文環(huán)境較差：很多管理者由于自身素質(zhì)較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應(yīng)有的理解和尊重；在很多酒店內(nèi)部，人際關(guān)系復(fù)雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關(guān)系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環(huán)境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。
3、職業(yè)發(fā)展空間受限。很多員工不僅僅關(guān)心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發(fā)展空間，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我的人生價值。一些酒店員工職業(yè)發(fā)展空間十分有限，經(jīng)常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發(fā)展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發(fā)展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當(dāng)他們一旦遇到更好的發(fā)展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業(yè)去工作。
4、社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業(yè)。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業(yè)發(fā)展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經(jīng)驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。
5、酒店之間的競爭加劇。由于酒店業(yè)屬于沒有進入壁壘的行業(yè)，致使酒店的數(shù)量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規(guī)模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業(yè)發(fā)展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發(fā)展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。
1、建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導(dǎo)致員工流失的重要原因，所以，酒店應(yīng)完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：
（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應(yīng)參照同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬水平適當(dāng)提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。
（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經(jīng)過制定個性化的福利措施，讓員工根據(jù)個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。
（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。
鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據(jù)顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術(shù)等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據(jù)確定員工的收入。
2、樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當(dāng)作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導(dǎo)致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應(yīng)轉(zhuǎn)變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關(guān)心員工、愛護員工的良好氛圍。
第一，酒店應(yīng)適當(dāng)減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當(dāng)?shù)亟o員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當(dāng)中。
第二，要協(xié)調(diào)好員工之間的人際關(guān)系。根據(jù)酒店的工作性質(zhì)，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。
第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。
3、加強對員工的職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自我的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標(biāo)不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過培訓(xùn)和管理，幫忙他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。經(jīng)過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相一致，以利于酒店目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，酒店為了留住本企業(yè)所需要的員工，應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)。他們僅有不斷地理解培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不斷地提高自身的本事，才能適應(yīng)工作的需要。如果在很長時光內(nèi)沒有學(xué)習(xí)機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅(qū)動下，他們可能會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。所以，為了滿足員工適應(yīng)工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學(xué)習(xí)。僅有員工不斷地發(fā)展、提高，才能滿足企業(yè)的需求，進而帶動企業(yè)的發(fā)展。在某種程度上，培訓(xùn)與教育也是吸引、留住人才的重要手段。
4、加強酒店文化建設(shè)。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業(yè)文化能夠使酒店對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和本事，所以，酒店能夠經(jīng)過建設(shè)企業(yè)文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據(jù)自身的特點，建立獨特的企業(yè)文化：
（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內(nèi)的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責(zé)感。
（2）提倡學(xué)習(xí)文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。
（3）推行參與文化。酒店能夠?qū)嵭须p向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業(yè)的步驟到達協(xié)調(diào)一致。
員工流失總結(jié)篇五
員工流失案例：
案例解析
當(dāng)核心人才的流動達到某種程度時，警示企業(yè)保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預(yù)警：
一、人員配備預(yù)警--建立人員數(shù)據(jù)庫
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人員的盤點，分析人員的質(zhì)量和數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。
二、部門管理預(yù)警
1、提升業(yè)務(wù)部門的管理能力，加強內(nèi)部溝通與跟蹤；
2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；
3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現(xiàn)出的動向等）
除預(yù)警管理之外，企業(yè)還要加強內(nèi)部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。
1、薪酬福利等激勵政策的優(yōu)化；
2、用企業(yè)文化代替高薪留人--雷尼爾效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)舒適的工作環(huán)境及企業(yè)文化氛圍
3、做好人才延續(xù)性管理--完善企業(yè)梯隊建設(shè)，將核心人才的流失損失降到最低。
（1）對核心知識的延續(xù)進行評估
找出企業(yè)里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數(shù)以及企業(yè)有哪些職務(wù)需要參與延續(xù)管理，評判現(xiàn)任員工與繼任員工知識延續(xù)與否的程度。
（2）決定延續(xù)管理的計劃范圍與目標(biāo)
廣度：有多少職務(wù)牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務(wù)所獲得的營運知識是多少；技術(shù)的復(fù)雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續(xù)管理。
（3）規(guī)劃延續(xù)管理的執(zhí)行方案
延續(xù)管理的執(zhí)行方案主要包括以下內(nèi)容：分析競爭環(huán)境，找出迫切需求；成立延續(xù)管理的指導(dǎo)團隊；展望延續(xù)管理的遠景，和相關(guān)人士溝通遠景；分析策略和需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續(xù)管理的人。
（4）制定獲得、轉(zhuǎn)移重要營運知識的方法
建立組織內(nèi)部知識庫。對照知識庫，企業(yè)可以找出即將流出組織的關(guān)鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。
（5）轉(zhuǎn)移營運知識
找出關(guān)鍵知識后，企業(yè)必須轉(zhuǎn)移給繼任者，并創(chuàng)造出知識交換的機會。
延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。
員工流失總結(jié)篇六
經(jīng)統(tǒng)計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應(yīng)保持在10%左右，且離職員工大部分為生產(chǎn)系統(tǒng)員工，員工離職與入職總?cè)藬?shù)能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統(tǒng)最近新招進24名員工，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)嚴重缺人。公司已經(jīng)陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。
一、人員流失對企業(yè)的影響
員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產(chǎn)生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業(yè)在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓(xùn)等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。
如果公司長期員工進出頻繁，便可能導(dǎo)致工作崗位長期由新手占據(jù)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現(xiàn)有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)的需要。并且人員常出常進，必然導(dǎo)致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設(shè)。
隨著大環(huán)境下經(jīng)濟格局的形成、國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，2011年是用 1
工市場發(fā)生轉(zhuǎn)折的一年，用工荒從沿海延伸至內(nèi)地各個企業(yè)，想要大規(guī)模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現(xiàn)有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。
對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風(fēng)險。而對于私有企業(yè)的員工來說，在風(fēng)險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業(yè)對其有終身的保障和承諾，無法對企業(yè)產(chǎn)生終身的依賴感，一有風(fēng)吹草動，便紛紛另覓高枝。
二、離職原因分析
1、工資水平低于周圍同行業(yè)企業(yè)
我公司工資水平低于周邊同行業(yè)企業(yè)，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當(dāng)?shù)目“病|義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產(chǎn)系統(tǒng)已上調(diào)，晉茂公司生產(chǎn)系統(tǒng)男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現(xiàn)在的工資根本招不到員工。
2、實行兩班制，工作時間太長
很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產(chǎn)負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。
（2）由于抱怨會產(chǎn)生對工作不負責(zé)任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結(jié)婚或準備結(jié)婚，影響了員工的家庭生活，自然就導(dǎo)致很高的離職率。
3、后勤不能有效保障
工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發(fā)放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。
4、部分中層管理者管理方式不恰當(dāng)
各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據(jù)對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發(fā)生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。
5、部分崗位存在同崗不同酬。
部分崗位存在同崗不同酬的現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，出現(xiàn)離職。
6、周邊同行業(yè)企業(yè)的競爭
用工荒已經(jīng)由沿海深入到內(nèi)地，特別是熟練工已經(jīng)成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業(yè)企業(yè)給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。
7、員工個人的發(fā)展因素
個人謀求更高水平的發(fā)展：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司。公司投產(chǎn)時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現(xiàn)了跳槽，此種原因在煉焦車間表現(xiàn)的尤為明顯。
8、用工環(huán)境的變化
以前一直是員工找不到工作，現(xiàn)在變?yōu)槠髽I(yè)招不到員工，在2012年已經(jīng)變得非常突出，各個企業(yè)都在不斷提高待遇招人。
9、公司部分招聘制度的不合理
公司關(guān)于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。
三、相關(guān)對策和建議
目前的用工環(huán)境已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，不再可能大規(guī)模的招到新員工，留住現(xiàn)有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續(xù)流失，公司必須盡快采取措施：
1、提高工資待遇。
由于以我公司目前的生產(chǎn)負荷暫時還不能實現(xiàn)三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優(yōu)勢，在工資水平上必須處于中上游水平。
2、給部分員工繳納養(yǎng)老保險
部分企業(yè)工資同我公司工資水平相當(dāng)，沒有出現(xiàn)流失，主要是由于給員工繳納養(yǎng)老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養(yǎng)老保險。如果公司中層出現(xiàn)流失，將會給公司造成更大的損失。
3、提高行政后勤服務(wù)水平，保證勞保用品及時發(fā)放。
加強行政后勤隊伍的管理，規(guī)范行政后勤管理，提高行政后勤服務(wù)水平，員工的勞保用品必須按月兌現(xiàn)。
4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓(xùn)，提高管理水平
對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓(xùn)，到中鋼、安泰等公
司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓(xùn)，提高中層干部的管理水平。
5、根據(jù)崗位實行試用期的區(qū)別對待
對裝載機司機等崗位實行試用期的區(qū)別對待，熟練工按崗位工資的80%發(fā)放，不是熟練工的仍然按照1000元發(fā)放。
6、提高員工的其他福利待遇。
員工流失總結(jié)篇七
最近的一項調(diào)查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內(nèi)競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
1、員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓(xùn)，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2、導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。
經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構(gòu)成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。
3、客源流失。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓(xùn)和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。
4、員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
1、酒店人員職業(yè)的特殊性，導(dǎo)致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2、未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責(zé)研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產(chǎn)品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當(dāng)然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3、工作資料與性質(zhì)。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務(wù)類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經(jīng)常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導(dǎo)致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內(nèi)酒店客人素質(zhì)良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4、尋求更高的報酬。
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5、工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設(shè)施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質(zhì)不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6、其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
1、加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經(jīng)成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經(jīng)過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產(chǎn)生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經(jīng)證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內(nèi)部溝通經(jīng)驗值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內(nèi)部構(gòu)成平等的工作氛圍。酒店專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負責(zé)人，每年酒店都能夠收到數(shù)十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2、重視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經(jīng)過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經(jīng)過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經(jīng)過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3、加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學(xué)、不公正之處。各級考核者應(yīng)注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應(yīng)建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構(gòu)建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權(quán)威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當(dāng)員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經(jīng)過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4、強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成相應(yīng)的激勵指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇適宜的激勵方式和方法，根據(jù)酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應(yīng)不一樣的激勵。
根據(jù)對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調(diào)查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5、運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關(guān)心員工設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當(dāng)成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失總結(jié)篇八
有效減少員工流失該怎么做？企業(yè)該采取什么措施來減少員工的流失呢？如何有效減少員工流失？一支穩(wěn)定的團隊是企業(yè)不斷進步的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅造成人心浮動，而且還可能造成企業(yè)核心機密的流失、客戶資源流失，給企業(yè)帶來慘重損失。因此，對企業(yè)來講，除了需要淘汰的員工外，企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施減少企業(yè)員工的流失。下面結(jié)合案例分析總結(jié)14點，全面剖析如何有效減少員工流失。
一、嚴把進人關(guān)
我們在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多應(yīng)聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內(nèi)跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因。所以，想要有效減少員工流失，對于此類應(yīng)聘著，我們往往不予錄取。
二、明確用人標(biāo)準
企業(yè)在招聘員工時，一定要結(jié)合企業(yè)的用人需求，不可不結(jié)合實際的盲目的提高用人標(biāo)準，因為企業(yè)招聘相應(yīng)職位的崗位，只會給予這些崗位相應(yīng)的待遇和級別，而這些人進入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當(dāng)受騙，從而一走了之。
三、端正用人態(tài)度
現(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。一些老板和企業(yè)往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風(fēng)險，因為這些員工一旦識破企業(yè)的真實意圖，往往會出現(xiàn)大批的員工流失，自然無法做到有效減少員工流失。
案例分析：小林到某企業(yè)應(yīng)聘總經(jīng)理助理，企業(yè)許諾月薪三千，然后到年底再給十五萬年薪，可是到了年底，老板卻拍著小林的肩膀說“小林啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧”。小林只得在大呼上當(dāng)之余離開了該企業(yè)。
四、放棄投機心理
案例分析：某食品企業(yè)為了擴大規(guī)模，快速建立網(wǎng)絡(luò)，提升銷量，就從另外一家企業(yè)挖了一大批營銷人員，這部分人到了企業(yè)后，果然不負眾望，企業(yè)的目的迅速達到了。但是到了淡季后，老板一算帳，如果再養(yǎng)這么多人，可能就賺不到錢了，于是老板就把他們叫過來講從現(xiàn)在起大家放假，等到旺季時大家在過來上班。老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業(yè)務(wù)人員都迅速辦理了辭職手續(xù)，就在老板正在為自己暗暗高興之余，意想不到的事情卻發(fā)生了——不僅這批業(yè)務(wù)人員離開了企業(yè)，企業(yè)中的原員工害怕將來老板給自己也來這么一手，于是也開始離開企業(yè)，更糟的是，這些業(yè)務(wù)人員離開企業(yè)后，很快便加入其競爭對手企業(yè)，許多經(jīng)銷商也隨離開的業(yè)務(wù)人員開始倒戈。
五、分析員工需求并盡可能滿足
做為一個平凡人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，一定要經(jīng)常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應(yīng)該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，很大程度上是有效減少員工流失的一種策略。
案例分析：企業(yè)中有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經(jīng)常舉辦一些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？不失為有效減少員工流失的上上策。
六、感情留人，人都有感情
員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家。企業(yè)在對員工的感情投入上，企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，做到有效減少員工流失，環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。
案例分析：員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。
某企業(yè)在感情留人方面做的更絕，每當(dāng)春節(jié)的時候，員工的家里就會收到企業(yè)的一封信，內(nèi)容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養(yǎng)和家屬對員工工作的支持。結(jié)果導(dǎo)致如果那個員工要辭職，首先家里人會極力勸說或痛罵。
七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草
對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)幻想著既想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難上加難的。
不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結(jié)合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質(zhì)、高能力的員工不僅留不住而且高素質(zhì)、高能力的人才又引不進，從而無法做到有效減少員工流失，使企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。
八、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利
其實對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機會也是員工所關(guān)注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準備干些事業(yè)的員工來講。
九、幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制
我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在那里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。
十、不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事
企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、減少費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把減少員工的待遇放在了重要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。
案例分析：2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價，導(dǎo)致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度減少員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉(zhuǎn)暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴重短缺，企業(yè)的擴張步伐受到了嚴重障礙。企業(yè)困難時，做到有效減少員工流失是關(guān)鍵。
十一、事業(yè)股份留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁
對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講（一般指企業(yè)的中高層管理人員），能否滿足他們實現(xiàn)自身價值的需求，對穩(wěn)定他們至關(guān)重要。
現(xiàn)在許多企業(yè)的老板為了留住人才，都會進行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高層管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。
案例分析：河南的某企業(yè)使每個企業(yè)員工都擁有企業(yè)的股份，結(jié)果不僅做到有效減少員工流失，而且員工都把企業(yè)當(dāng)作了自己的企業(yè)，積極降能節(jié)耗，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，使企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力讓其它企業(yè)羨慕不一。
十二、建立企業(yè)員工尤其具有一定影響力的核心員工流失預(yù)警機制
企業(yè)內(nèi)員工和個別核心員工的一定流失，在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)大量流失，則會給企業(yè)帶來沉重打擊。這就需要企業(yè)的人力資源部門設(shè)立員工流失預(yù)警機制，設(shè)定員工流失的安全系數(shù)，做到有效減少員工流失。這就需要企業(yè)的人力資源部門日常對企業(yè)的人力資源狀況進行動態(tài)分析和管理，一旦發(fā)現(xiàn)員工流失出現(xiàn)超過安全系數(shù)、可能和出現(xiàn)員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業(yè)高層以采取應(yīng)對之策。
在許多企業(yè)還出現(xiàn)一種狀況，那就是核心員工的流失往往會出現(xiàn)會帶走一批員工或陸續(xù)從企業(yè)帶走一些員工，這是企業(yè)需要引起高度重視的。
案例分析：tci的萬明堅，一個人離開卻帶走了大批員工。
十三、建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境
在許多企業(yè)許多員工的離職原因往往是對企業(yè)的用人機制和環(huán)境不滿，自己有能力但得不到晉升，庸者身據(jù)高位但無人能動，幫派主義、小團隊主義盛行。
案例分析：大部分家族企存在的共同難題，用人機制和環(huán)境無法公平競爭。如果這種惡習(xí)不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的流失也就只是時間問題。
所以企業(yè)如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境，對穩(wěn)定有能力、有抱負的員工來講是至關(guān)重要的，有效減少員工流失。
十四、運用法律
企業(yè)要與企業(yè)員工尤其核心員工簽訂勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而減少員工的流失和便于控制。
案例分析：某企業(yè)的`做法也值得很多企業(yè)借鑒，該企業(yè)對于離開企業(yè)的持股員工并不要求其一定退股，員工離開后不影響其股份，同時一樣參與分紅。這在一定程度上對這些員工形成約束。因為他們知道離開企業(yè)后做出對企業(yè)不利的事情對自己沒有好處反而有壞處。
總之企業(yè)要想穩(wěn)定員工隊伍，做到有效減少員工流失，就要明白員工流失的責(zé)任并非全在員工本身。更多時候，企業(yè)要多方位反思，根據(jù)企業(yè)自身的情況采取措施有效減少員工流失，特別是非正常流失。
隨著我國酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務(wù)質(zhì)量和成本的增加都帶來了極大的不利，同時也給酒店的人力資源管理造成了嚴峻的管理難題。本文通過探究酒店員工流失現(xiàn)象的成因和發(fā)現(xiàn)員工流失給酒店帶來的影響，旨在找出應(yīng)對酒店員工流失的管理對策，以改善員工流失嚴重的現(xiàn)象，從而提高酒店人力資源管理部門的管理能力和促進我國酒店業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：員工流失酒店管理人力資源
中國進入改革開放以來，酒店業(yè)也成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一，同時眾多國際品牌酒店業(yè)陸續(xù)進入中國市場，這對于推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高人民生活質(zhì)量、擴大內(nèi)需、增加外匯收入、增進對外交流及傳播現(xiàn)代文化等方面都起到了積極的作用。但隨著酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務(wù)質(zhì)量和成本的增加都帶來了極大的不利。
一、酒店人員流失的原因
1.影響酒店員工流失的社會因素
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷增長，既要與世界接軌，也要符合我國的綜合國情。市場經(jīng)濟體系成為了我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌的重大邁進，各行各業(yè)的從業(yè)人員不再滿足于穩(wěn)定的鐵飯碗，取而代之的是人們追求更好的飯碗的欲望，迫使酒店從業(yè)人員出現(xiàn)頻頻跳槽的現(xiàn)象。
2.影響酒店員工流失的組織因素
酒店的管理制度基本上是直接引進國外先進的管理理念，但受我國的傳統(tǒng)文化背景所影響，酒店的管理者對員工往往是直線式管理，一般不會去聽取員工所提出的管理意見，不當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞沟脝T工在心理上通常會產(chǎn)生不愉快的感覺。
3.影響酒店員工流失的個人因素
由于酒店屬于服務(wù)行業(yè)，受中國傳統(tǒng)觀念的影響，我國服務(wù)行業(yè)被普遍認為是不太光彩的工作，就職于酒店行業(yè)便不太容易被人們所接受。作為一名在酒店工作的員工，他們在家人和朋友圈子里很多時候是需要承受一定的輿-論壓力，對自己的工作缺乏自信心。
二、人員流失對酒店的影響
1.酒店員工流失造成的服務(wù)質(zhì)量損失
2.酒店員工流失造成的酒店品牌信譽的損失
知名酒店如果存在較高的人員流失現(xiàn)象，這個現(xiàn)象將會被媒體發(fā)現(xiàn)并報道，人們知曉后便會以各種方式開始不斷傳播。
3.酒店員工流失造成的團隊士氣渙散
已經(jīng)離開酒店的員工會影響到留在酒店繼續(xù)工作的員工心理，特別是酒店管理層人員的流失會影響更大范圍的員工士氣。酒店大量的員工和管理人員的流失會對在崗員工的心理造成沖擊，使在崗員工對工作的情緒和態(tài)度產(chǎn)生負面影響，從而影響員工的工作效率和服務(wù)態(tài)度，造成工作團隊士氣渙散。
三、應(yīng)對酒店人員流失的對策
1.從源頭控制人員流失
酒店在招聘新員工之前，人力資源部門應(yīng)仔細分析各部門所要招聘員工崗位需要的知識、技能和相關(guān)工作經(jīng)驗等特征，然后編寫出詳細而準確的工作說明書（job description），酒店人力資源部門再嚴格根據(jù)工作說明書招聘新員工。如遇服務(wù)意識較強、吃苦耐勞、反應(yīng)較快、學(xué)習(xí)能力較強和有上進心等的應(yīng)征者，可以適當(dāng)考慮放寬這些應(yīng)征者的年齡、外表等不足的條件。
2.營造人性化管理氛圍
當(dāng)需要員工加班時，管理者應(yīng)提前向員工預(yù)告工作計劃及具體安排，并承諾之后會有合理的加班補助或調(diào)休安排。提醒員工提前做好計劃安排，避免發(fā)生不必要的計劃沖突。當(dāng)然，在情況屬實的前提下，特殊情況特殊處理。
3.合理制定薪酬體系
科學(xué)、合理的薪酬體系應(yīng)根據(jù)職位、崗位職責(zé)和對酒店作用的不同而進行相應(yīng)的職位價值評估，在酒店內(nèi)部各部門及各種崗位間建立完整的基礎(chǔ)職位價值薪酬方案。公平的績效考核管理體系也應(yīng)與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)酒店內(nèi)部薪酬方面的相對公平，從而避免員工因薪酬分配不公平而產(chǎn)生的離職念頭。
4.加強酒店中層管理者的管理能力
當(dāng)今的酒店管理，強調(diào)以人為本的管理技巧。酒店管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，認真傾聽員工反映的問題，并結(jié)合員工及酒店的切身利益逐一進行解決，以達到提高員工滿意度的效果。酒店可建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵員工就日常工作及管理方式的不滿提出投訴，消除管理者與員工之間的隔閡，從而提高酒店內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量。
5.幫助員工制定合理的職業(yè)生涯計劃
酒店應(yīng)該積極去發(fā)現(xiàn)員工的想法，通過面對面溝通了解他們的真實想法，并根據(jù)他們的真實想法結(jié)合酒店所能提供的條件協(xié)助他們制定出適合自己的職業(yè)生涯計劃。酒店還應(yīng)主動為員工提供學(xué)習(xí)各種知識和進修的機會，鼓勵員工到酒店管理學(xué)校學(xué)習(xí)、為員工開辦各種技能培訓(xùn)班或與社會上知名的培訓(xùn)機構(gòu)聯(lián)合為員工提供培訓(xùn)機會等。
總而言之，一個酒店如果存在適當(dāng)?shù)膯T工流失現(xiàn)象屬于正常現(xiàn)象，當(dāng)然也是必然的。就像堰塞湖，如果只有如水口沒有出水口，必然水滿為患；酒店同樣也是如此，如果只有招聘，沒有解聘或離職，也同樣人滿為患。國外一些企業(yè)實行三三制，即企業(yè)內(nèi)三分之一的員工屬于骨干員工，必須想方設(shè)法保留；再三分之一的員工是企業(yè)內(nèi)可有可無的，允許他們自由流動；最后三分之一的員工基本上對企業(yè)不能起到好的作用，則必須流動出去。
員工流失總結(jié)篇九
對于一個要工作的人來說，每一次求職就像是一次相親：資方、勞方都滿意是大家共同追求的結(jié)果，對于一個要離職的員工來說，離開的理由也有千千萬萬，但是如果選擇留下來的理由，往往就那么幾個：
1.能明確自己未來在公司的發(fā)展地位；
2.收入還可以；
3.公司氛圍不錯，和同事相處的關(guān)系比較融洽。
除了這些，幾乎再沒有能讓他們心滿意足留下的理由，除非暫時沒有找到合適的下家。
1.有明確的發(fā)展空間――要求企業(yè)有清晰的組織架構(gòu)和職業(yè)劃分，能夠清楚地確立員工的職業(yè)發(fā)展通道，亦即要有完整的員工成長計劃。這一個要求，涵蓋了人力資源管理的兩個方面：組織規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)與規(guī)劃。
2.收入滿意――要求企業(yè)的薪酬制度至少能滿足市場的競爭性和內(nèi)部的公平性兩大原則。
3.公司氛圍不錯――要求企業(yè)的績效管理方式合理有效，企業(yè)要有適合自己的企業(yè)文化。
循果求因，再來找應(yīng)對的辦法就容易得多
員工流失總結(jié)篇十
(1)提升行業(yè)競爭力。需要餐飲協(xié)會和酒店共同協(xié)作，加大改善工資福利待遇力度，提升行業(yè)整體競爭力，使整個行業(yè)都充滿吸引力，促使員工大量流入而不再是被動流失。
(2)管理要以人為本。企業(yè)要把員工看成是酒店最重要的資源，善待每一位員工，讓員工有歸屬感，隊伍才會穩(wěn)定。
(3)構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)文化。酒店文化建設(shè)的實施包括四個方面：第一，塑造形象，成就品牌。第二，宣傳倡導(dǎo)，落實行動。第三，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，全體動員。第四，勇于創(chuàng)新，追求卓越。良好的酒店文化能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力和向心力，極大地提升員工的忠誠度，降低員工流失率。
(4)提高員工忠誠度。員工忠誠度有效地維系了員工與組織之間相對穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地減少了組織人員的置換成本，非常有利于企業(yè)增強自身的核心競爭力。
(1)員工招聘嚴格把關(guān)。有效防止員工流失的“第一關(guān)卡”是招聘階段，這一流程是員工進入酒店工作的“過濾器”。酒店在招聘過程中，要本著坦誠的態(tài)度對待應(yīng)聘者，只有應(yīng)聘者充分了解所應(yīng)聘崗位的真實情況，認真比較自我需求與崗位需求的兼容性、薪資待遇及個人發(fā)展之后，才會做出正確的決定，才能真正長期穩(wěn)定地工作。酒店通過對員工招聘環(huán)節(jié)的干預(yù)，保證進入酒店的應(yīng)聘者具有適合于酒店的性格特征。目前，許多外資酒店在人員招聘時，首要條件就是“酒店性格”，是指酒店從業(yè)者應(yīng)具有的開朗樂觀、充滿激情、友愛互助、積極上進、穩(wěn)重大方、善于溝通交流的性格特征。
(2)完善人事管理制度。通過完善管理機制，營造良好的競爭環(huán)境，使每個員工都能充分展示自己的才華，并通過公平、公正的激勵手段，激發(fā)積極性和潛能，提高員工的滿意度，使員工隊伍穩(wěn)定。
(3)績效管理高效化?？茖W(xué)合理的績效管理既有利于酒店績效的長久性可持續(xù)發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的酒店文化，又可以提高員工的滿意度和忠誠度，大幅度提升團隊合作績效。
(4)建立科學(xué)的薪酬制度。傳統(tǒng)的薪酬管理體系只能在一定程度上消除員工的不滿，卻不能真正達到激勵員工的目的。因此，薪酬要把個人能力和工作績效掛鉤，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能。要適當(dāng)提高初始待遇，提高技能工資，設(shè)置特殊津貼，特殊津貼包括學(xué)歷津貼、職稱津貼、獲獎津貼、特殊技能津貼等等，會起到明顯激勵作用。
(5)建立高效溝通機制。酒店領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與一線員工多加接觸、溝通，通過敏銳的洞察力和判斷力及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒變化，及時、耐心、真誠地聆聽，并幫助員工減排工作、生活壓力。
(6)獎懲制度合理化。酒店“以罰為主，以獎為輔”的`策略造成員工的大量流失。酒店管理者要建立獎懲結(jié)合的管理理念，積極樹立正面榜樣，如對員工個人能力、工作時間、勞動強度、技術(shù)等級、顧客滿意度等多種因素綜合考核，對表現(xiàn)突出者給予重獎。
(7)物質(zhì)精神雙激勵。解決員工流失問題要采取物質(zhì)滿足和精神激勵雙管齊下的措施。薪資福利待遇的滿足是從事該行業(yè)員工的基本生活需求，對調(diào)動酒店員工的積極性起著重要作用。但單一的物質(zhì)滿足還不夠，還要重視精神激勵，物質(zhì)滿足與精神激勵二者相輔相成，缺一不可。細致入微的體貼、關(guān)懷是酒店對員工精神上的激勵，精神激勵與物質(zhì)激勵相比較而言，成本更低，但它的效用更大，持續(xù)的有效時間也更長。精神上的激勵，一定會取得事半功倍的效果。
(8)加強與高校的合作。校企合作“頂崗實習(xí)”“訂單培養(yǎng)”為酒店定期輸送了大批高素質(zhì)的實習(xí)生，大學(xué)生是酒店業(yè)今后發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些高校建立校企合作伙伴關(guān)系，從而獲得高校持續(xù)輸送的高素質(zhì)人才，緩解用人壓力。
(1)做好“傳、幫、帶”。酒店盡可能地建立和諧、穩(wěn)定的“師徒一對一關(guān)系”。師傅言傳身教，關(guān)心徒弟的工作和生活，使徒弟無時無刻不感受到溫情，學(xué)員亦可以與師傅進行充分的溝通，彼此建立一種極富親情的師徒關(guān)系，讓企業(yè)文化潛移默化在每一個人身上，最終造就志同道合的一群志士，促進員工與組織共同發(fā)展。
(2)設(shè)立隊伍穩(wěn)定獎。將每一部門的員工按具體工作崗位的不同，再細劃分為幾人一組的“榮共體”，這一“榮共體”沒有員工流失的話，每一位成員都將會受到酒店不同等級的重獎。這項措施的實施，會極大地調(diào)動起員工間的互幫互助積極性。
(3)加強合同約束力。企業(yè)應(yīng)重視運用法律手段，如《勞動法》《勞動合同法》《專利法》《反不正當(dāng)競爭法》來保護自身的合法權(quán)益，從而對離職員工形成心理壓力，利用法律武器產(chǎn)生威懾力。
(4)嚴把離職關(guān)。離職不只是辦理手續(xù)、清算一下工資而已，酒店應(yīng)該了解離職的真正原因，征求離職員工對單位的改進意見，采取措施將員工離職對企業(yè)及其他員工的負面影響降到最低。
總之，酒店應(yīng)將預(yù)防和解決員工流失貫穿酒店管理的始終，采取多角度、多層次、立體化的措施，有效地控制員工流失。
員工流失總結(jié)篇十一
建立有效的招聘機制，企業(yè)首先在人員的選擇時增加工作環(huán)境測試，其次員工在入職前企業(yè)要講清楚責(zé)權(quán)利的關(guān)系，使員工對工作內(nèi)容更加的清晰，避免出現(xiàn)盲目上崗的現(xiàn)象。
企業(yè)在招聘過程中要跟員工表述清晰的職位名稱、崗位職責(zé)、工作環(huán)境/條件、任職資格等基本內(nèi)容;同時我們還可以描述下企業(yè)和職業(yè)發(fā)展的遠景。通過對基本內(nèi)容和發(fā)展前景的詳細描述，讓求職者對自己應(yīng)聘的崗位進一步的了解，從而再次決定自己是否適應(yīng)崗位的發(fā)展需求，避免盲目上崗后產(chǎn)生的流動性。
企業(yè)在初期的招聘中要對應(yīng)聘者的薪酬、福利方面做出詳細的闡述和說明，避免應(yīng)聘者在日后工作中對薪酬、福利方面產(chǎn)生異議。若條件允許的情況下，企業(yè)對應(yīng)聘者應(yīng)聘崗位的晉升制度、薪酬結(jié)構(gòu)、工作流程和人文關(guān)懷方面做出詳細的說明。
二、樹立完善的人文關(guān)懷體系
樹立完善的人文關(guān)懷體系，首先企業(yè)要尊重員工、相信員工，其次企業(yè)要對員工的工作進行指導(dǎo)，讓員工了解到自己在工作中存在的不足之處。譬如，我們到了一個新的地方去旅游，如果這時候出現(xiàn)一個導(dǎo)游為我們解說風(fēng)景，這樣我們會對這個風(fēng)景產(chǎn)生更大的興趣。在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的管理者本身的指導(dǎo)和關(guān)懷更容易獲得員工的信賴，從而留住員工。
企業(yè)可以從員工是否能夠順利的融入工作中、工作狀態(tài)是否不佳、工作效率是否不高等方面進行關(guān)懷，讓員工感覺到自己能夠融入到這個企業(yè)當(dāng)中。根據(jù)不同員工的不同性格進行員工人文關(guān)懷的不同溝通技巧。
三、建立完善的晉升制度
建立完善的晉升制度，首先企業(yè)增強崗位的流動性，建立適度的淘汰機制。對于員工而言，晉升是一種動力，能夠激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和自己的目標(biāo)而努力工作;淘汰降職則是帶給員工的一種壓力，員工為了避免自己在工作中被降職，就會充分發(fā)揮出自己的個人潛能。
其次，設(shè)計雙重的晉升通道，企業(yè)要實施行政管理職位晉升通道和技術(shù)職務(wù)晉升通道相并存。雙重的晉升通道可以引導(dǎo)員工合理的選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，避免企業(yè)出現(xiàn)技術(shù)方面人才流失的現(xiàn)象和浪費的現(xiàn)象。最后，突破傳統(tǒng)的晉升模式，企業(yè)可以在某種特殊情況下可以采取破格提拔的晉升方式，對特別優(yōu)秀的人才通過快捷晉升渠道得到提拔和任命，以給這些優(yōu)秀人才更大的舞臺充分發(fā)揮其才能。
四、建立完善的薪酬、福利、績效體系
建立完善的薪酬福利體系，首先企業(yè)要建立公平、公正的薪酬和績效體系，其次建立合理的福利體系。通過“定崗定薪”的原則來避免公司內(nèi)部不公平的薪酬體系及“大鍋飯”現(xiàn)象。企業(yè)通過崗位的測評來評價員工的工作能力，從而給員工帶來自身的發(fā)展空間和機會，對員工自身的能力有了很大的展現(xiàn)。
企業(yè)建立科學(xué)的績效體系，首先要選取具體的指標(biāo)來衡量員工的績效。譬如銷售人員的銷售業(yè)績、出勤的天數(shù)、客戶回饋的滿意度等客觀數(shù)據(jù)，使用具體的數(shù)據(jù)來進行衡量，通過真實的數(shù)據(jù)反映出銷售人員的銷售績效。
設(shè)立明確的獎罰制度，一方面可以提高員工的個人收入，另一方面也可以提高員工的工作積極性，員工知道只要對企業(yè)有付出有貢獻，企業(yè)就會提供相應(yīng)的福利政策。合理的員工福利政策可以激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的凝聚力，也可以幫助企業(yè)留住員工，提高企業(yè)的競爭力。
員工流失總結(jié)篇十二
群體性
一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。
時段性
員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。
趨利性
即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。
針對以上原因，有針對性的采取一些措施
提高員工對企業(yè)的認同感，增強其對工作的滿足感，從而促使其對工作的投入積極性。具體可從以下幾方面入手：
1、為員工提供安全生產(chǎn)的保障
2、為員工提供公平、合理的待遇
3、為員工提供良好的學(xué)習(xí)、晉升機會
4、為員工營造安全寬松的工作氛圍
5、明確員工的工作職責(zé)
6、提高企業(yè)入職門檻
企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。
1.薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。
3.選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
4.不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5.缺少遠景規(guī)劃。一個公司缺少遠景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。
6.缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會有人離去?本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題。或者說公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。
員工流失總結(jié)篇十三
摘要：本文以“員工流失心得體會”為主題，從員工流失的定義和原因、對企業(yè)的影響、個人心得、對策和建議等五個方面進行分析和討論。通過對員工流失現(xiàn)象的深入思考和個人經(jīng)歷的總結(jié)，指出了員工流失的危害和一些應(yīng)對策略，同時提出了在提高員工滿意度和員工離職預(yù)警機制上的建議和建議。
關(guān)鍵詞：員工流失、企業(yè)影響、個人心得、對策建議、員工滿意度
段落1：員工流失的定義和原因（200字）
員工流失是指員工從組織離開的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在當(dāng)前社會中較為常見。員工流失的原因眾多，包括薪資待遇不合理、工作環(huán)境差、缺乏晉升機會、管理不善、團隊文化不符等。這些原因使得員工感到不滿意和不被認可，從而選擇尋求其他就業(yè)機會，導(dǎo)致員工流失。
段落2：員工流失對企業(yè)的影響（250字）
員工流失對企業(yè)造成了多方面的影響。首先，員工流失增加了企業(yè)的招聘和培訓(xùn)成本，因為新員工需要進行培訓(xùn)，并需要時間來適應(yīng)新的工作環(huán)境。其次，員工流失給企業(yè)的運營和生產(chǎn)造成了壓力。員工離職后，原本負責(zé)的工作需要重新分配，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。最重要的是，員工流失還對企業(yè)的聲譽和員工士氣產(chǎn)生了負面影響，影響企業(yè)的長期發(fā)展。
段落3：個人心得（350字）
通過對員工流失現(xiàn)象的觀察和個人經(jīng)歷的總結(jié)，我認為員工流失是一個復(fù)雜的問題，既與企業(yè)管理水平有關(guān)，也與員工的個人需求和價值觀有關(guān)。首先，企業(yè)應(yīng)該提升員工滿意度，通過提供合理的薪資福利、良好的工作環(huán)境和晉升機會來留住員工。其次，企業(yè)應(yīng)該改善員工管理，建立員工關(guān)懷意識，尊重員工的權(quán)益和意見，加強內(nèi)部團隊文化建設(shè)，提高員工的認同感和歸屬感。最后，企業(yè)應(yīng)該建立員工離職預(yù)警機制，及時了解員工的離職意向和不滿，并采取有效的措施予以解決。
段落4：對策與建議（300字）
為了減少員工流失對企業(yè)的影響，我提出以下幾點對策與建議：首先，企業(yè)應(yīng)該制定全面的人力資源管理計劃，包括員工激勵、培訓(xùn)和晉升機制等。其次，加強對員工的關(guān)懷和溝通，提供員工發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展機會，增加員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。同時，建立員工離職預(yù)警機制，定期進行員工調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)和解決潛在問題。此外，也要加強企業(yè)文化建設(shè)，營造積極向上、和諧的團隊氛圍，增強員工的凝聚力和團隊合作精神。
段落5：總結(jié)（200字）
總之，員工流失是一個影響企業(yè)發(fā)展的重要問題，企業(yè)應(yīng)該認識到員工流失的危害，并采取積極有效的措施來減少員工流失。提高員工滿意度、改善員工管理、建立員工離職預(yù)警機制和加強企業(yè)文化建設(shè)是一些有效的對策。只有在員工與企業(yè)保持良好的互動和互利關(guān)系下，才能實現(xiàn)雙方的共贏。
員工流失總結(jié)篇十四
一個酒店要留住人才，最關(guān)鍵的是酒店要有實力，有發(fā)展前途，從這個角度看，控制員工流失的關(guān)鍵是酒店管理水平的高低；而其中尤為重要的又是酒店人力資源管理水平的高低。
（1）由于有效地控制員工流失涉及酒店人力資源管理每一個環(huán)節(jié)，要減少員工流失，實際上需要從其中每一個環(huán)節(jié)進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著酒店領(lǐng)導(dǎo)的失策，甚至暴露了領(lǐng)導(dǎo)和上下級人際關(guān)系的惡化。
（2）對控制員工流失特別重要的人力資源管理的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域。這些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域包括：招聘篩選、在酒店的規(guī)范化、職位內(nèi)容、薪酬福利支付、職業(yè)生涯管理，還有酒店文化建設(shè)、溝通等其他諸多方面。
（3）但是除了這些人力資源管理的具體環(huán)節(jié)之外，更重要的是酒店應(yīng)該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學(xué)和思維上進行了變革，酒店是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的“錦囊妙計”也是沒有多大作用的。
我們在每個環(huán)節(jié)的服務(wù)結(jié)束時，都將針對這一環(huán)節(jié)提出一些診斷性的問題，通過回答這些問題，可以幫助酒店尋找自己管理存在的相關(guān)問題。
（1）人，是工作的主體，酒店的決策依賴于人，酒店方針政策的執(zhí)行依賴于人，決策及其質(zhì)量的高低取決于人。因此，酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想。酒店領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有科學(xué)而客觀的用人策略。從酒店決策者角度來說，“掌門人”應(yīng)具有的“三氣”決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態(tài)，才氣：容人之量與識才，靈氣：人格魅力和藝術(shù)?？梢赃@樣說，有多大的胸懷就做多大的事。
（2）今天管理者作用不僅體現(xiàn)在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環(huán)和用人的藝術(shù)。在酒店的生產(chǎn)經(jīng)營中，應(yīng)注重發(fā)揮每個員工的.作用，讓上下層次的員工都來關(guān)心酒店，參與酒店的管理方案，從而保證決策在集思廣益的基礎(chǔ)上進行，這樣的決策不僅質(zhì)量高，而且貫徹比較順利。這樣，員工才能得到比較高的工作滿足度。
（3）為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是成問題的。如果沒有關(guān)心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現(xiàn)在許多酒店薪酬福利相當(dāng)高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到“以人為本”，是不會找不到良策的。
現(xiàn)在許多經(jīng)營管理者為了產(chǎn)品占領(lǐng)市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實際上，內(nèi)外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，酒店在內(nèi)應(yīng)該把員工放在第一位。
心結(jié)時，員工流失就不再成為問題了。
（2）熟悉圣經(jīng)的人都知道這段話：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應(yīng)該怎樣待別人。這應(yīng)該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發(fā)生員工流失的時候，酒店管理者也就不必責(zé)備員工，而應(yīng)該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的酒店和管理者才會真正把員工的流失當(dāng)回事。
（3）我們看到許多在經(jīng)營上“財大氣粗”的企業(yè)，不會把員工流失當(dāng)回事。在這些企業(yè)，經(jīng)營者對損失機器設(shè)備或者損失了市場份額會遠遠比損失了員工還要痛心。他們認為人力市場與招聘渠道發(fā)達得很，根本不用發(fā)愁招不到人。在自己的產(chǎn)品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理。但是應(yīng)該想得更遠一些。市場是可以開發(fā)來的，也是可以失去的，而且失去市場正是失去優(yōu)秀的員工開始的。
總之，大凡重視員工的酒店都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當(dāng)成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現(xiàn)。招聘進來一個人才可以說是容易得多的事情，而要把他或她留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點，才會產(chǎn)生控制員工流失的想法和不遺余力實施這句話：爭得來、留得住、用得好。
正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質(zhì)的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應(yīng)從“擲地有聲”的酒店人文化做起，即找到“以人為本”的著陸點。
員工流失總結(jié)篇十五
隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和國家政策的扶持，大中小型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)成為國家經(jīng)濟增長的重要力量和吸納人才就業(yè)的主要渠道之一。許多外國企業(yè)紛紛登陸中國，與國內(nèi)企業(yè)爭奪各種資料。在國內(nèi)外的各種競爭中，人才的競爭成為了焦點。而面對國內(nèi)有限的人才資源，各種企業(yè)或機構(gòu)間相互“挖人”的現(xiàn)象日趨頻繁。為此，降低人才流失便成為了各大企業(yè)目前最為關(guān)健的重大問題，就此問題我們展開了全面的調(diào)查——各企業(yè)人員流失的情況調(diào)查。下面是我們針對珠海幾家企業(yè)人員流失率方面的情況調(diào)查。具體調(diào)查情況如下：
現(xiàn)對調(diào)查結(jié)果做如下分析：
一、基本情況：
1、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
據(jù)市人力資源部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)，某些企業(yè)人員年流失率達90%以上。勞資雙方?jīng)]有共同目標(biāo)和愿景，勞資矛盾明顯增大，這樣不僅影響企業(yè)和員工的雙方利益，也給社會造成一定的損失。
二、調(diào)查中各企業(yè)人員流失的問題分折
1、企業(yè)在選人上，重招聘輕配置
企業(yè)獲取所需要員工的主要途徑來源于招聘。內(nèi)部招聘可信、可靠度高，可節(jié)省大量培訓(xùn)費用，能訊速接受企業(yè)文化。而外部招聘可以挑選優(yōu)秀/高技術(shù)人才等較多優(yōu)勢，使得許多企業(yè)對外部招聘重視有加，拿著“金鎖配鑰匙”——招聘大批人才。
2、企業(yè)在用人上，重使用輕尊重
用人與要愛人惜人，尊重人，這是企業(yè)獲取核心競力的必經(jīng)環(huán)節(jié)。但是有一些企業(yè)視人為資本、賺錢的機器，一味追求滿負荷、高效率，以求人工成本的節(jié)約，企圖實現(xiàn)人力的完全私有。所以他們漠視人應(yīng)有的尊嚴，不考慮人的感受，對人的工作環(huán)境、人身安全防范措施等“可能”引起老板開支增加的問題很少考慮。致使一人多崗、超負荷工作現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是那些高薪聘來的各類人才，往往都賦于較多的工作任務(wù)，被設(shè)定了較高的工作目標(biāo)，當(dāng)這些人員在壓力過大卻得不到足夠補償時，只好選擇離職。
3、企業(yè)在育人上，重引進輕培訓(xùn)
有些企業(yè)基層員工文化水平相對較低，進入企業(yè)后，人力資源部門很少對他們進行培訓(xùn)。企業(yè)一方面希望員工掌握一定的技能，來提高工作效率與工作質(zhì)量，另一方面又不愿意加大對他們的培訓(xùn)投入。
由于人力資源基礎(chǔ)溥弱，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，導(dǎo)致新員工進企業(yè)后未經(jīng)培訓(xùn)，就直接上崗。使得員工進公司幾個月，操作仍不熟練，工作效率低下。
此外，人才資源具有保值增值性，企業(yè)要實現(xiàn)人才資源的保值增值功能，離不開對人才的教育培養(yǎng)。許多企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻表現(xiàn)出“等不急”、“急功近利”現(xiàn)象，處于員工忠誠度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓(xùn)。因此，企業(yè)不愿意承擔(dān)人才投資成本與風(fēng)險，而采用“用人就招、現(xiàn)招現(xiàn)用、用完走人”的短期功利的選人與用人惡性循環(huán)措施，這一方面加劇了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
4、企業(yè)在留人上，激勵不足
企業(yè)人才激勵手段單一，只強物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵。在物質(zhì)激勵上，也只有薪資部分，且薪資水平往往也偏低，對外缺乏競爭力；對內(nèi)，家族內(nèi)外人員薪資水平相關(guān)懸殊，分配不公，難以實現(xiàn)內(nèi)部公平性；結(jié)果員工工作成績得不到體現(xiàn)和獎勵，必然導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
對于精神激勵不足，普遍存在以下現(xiàn)象：一是獎罰標(biāo)準不明確，帶有一定的主觀隨意性，獎得少罰得多，批評多于表揚；二是員工的合理化建議多，被采納的卻少得可憐。在這種缺少人文關(guān)懷的企業(yè)里，員工正強化的精神需求被忽略，不滿情緒漸增，凝聚力下降，阻礙才智與才干的主動發(fā)揮，最終員工離心傾向加劇。
三、改善各企業(yè)人員流失的對策
1、科學(xué)地選拔和配置人員
在人才選用上，要善于運用現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法，然而根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，建立科學(xué)靈活的人才選用機制，要立“任人唯賢”的選人觀念，堅持“適才”原則，切實避免人才消費的盲目性、隨意性、短期性，以發(fā)展和動態(tài)的視角形成科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“按需用人”、“以事?lián)袢恕?、“唯才是舉”、“人事相宜”。同時，企業(yè)也應(yīng)重視內(nèi)部選拔人才，因為內(nèi)部所選拔出來的人才對企業(yè)本身的人、事、財、物等等相對較熟悉，也能更好地處理各種人際關(guān)系以及相關(guān)事務(wù)，有利于激勵企業(yè)內(nèi)部的其他人員，也有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少外部選拔帶的阻力和成本。
在人員配置上，嚴格進行科學(xué)有效的考評，堅持能級匹配原則，根據(jù)崗位要求和員工的`自身特點，留優(yōu)淘劣，合理安排，使人員各司其職，真正實現(xiàn)按能力定崗位、以事定崗。人員的合理配置，能使優(yōu)秀的人才不因工作過于簡單而感到枯燥乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生辭職念想。
2、要合理的使用人才
在選拔中得到人才以后，要合理地使用和保護他、尊重和信任他，這樣才能使其全力以赴的工作。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位要求和人員自身的特點，合理安排工作，分清職責(zé)，使人才各得其所、各顯其能，以避免因工作不合理而增加員工的勞動強度或使員工感到無所適從；其次，應(yīng)該制定一套合理公正的考評制度，建立考評體系，達到人盡其才的目標(biāo)，能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺；最后尊重員工的意見，信任其能力，適量放權(quán)，并為其成功制定一套核心價值觀念，對其進行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人員覺得自己有發(fā)展前途，從而愿意長地為企業(yè)做出更多更大的貢獻。
3、用人更要育人
人才是每個企業(yè)核心競爭力的重要因素。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變“人才是成本”的舊觀念，重視以充實員工工作內(nèi)容、提高工作能力、增強其自我提升或管理的機會等為目的培訓(xùn)，結(jié)合人才開發(fā)計劃，根據(jù)自身的實際特點，建立起多樣性的員工培養(yǎng)等機制，強化人才繼續(xù)教育和培訓(xùn)，使之適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，以發(fā)揮更大的作用。同時，進行員工培訓(xùn)要做到三個“舍得”；“舍得花錢、舍得花時間、舍得花精力”。企業(yè)也只有通過培訓(xùn)，才能不斷提升人才的人力資本價值，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
4、要不斷完善企業(yè)激勵制度
員工流失總結(jié)篇十六
然而，從目前我國的人才市場來看，知識型員工的的供應(yīng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。知識型員工的流失給企業(yè)造成的最明顯的財務(wù)損失就是控制成本，由于知識型員工流出企業(yè)，企業(yè)必須重新招聘新員工。首先，重視知識型員工的成長和發(fā)展需求。
知識型員工，流失，需求
進入知識經(jīng)濟時代之后，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于人才的競爭。然而，從目前我國的人才市場來看，知識型員工的的供應(yīng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。在舊工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)處于支配地位，而雇員則處于從屬地位，雇員只能依從企業(yè)的需要；但進入知識經(jīng)濟時代之后，企業(yè)與員工之間的這種地位發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變。由于知識型員工相對于普通員工來說，具備較素質(zhì)和高技能的特性，有著較強的就業(yè)能力，從而賦予知識型員工較高的流動自由。在現(xiàn)代社會，隨著科技日新月異的發(fā)展，產(chǎn)品和流程的可模仿性越來越高，企業(yè)無法從產(chǎn)品或者工作流程上取得長久的競爭優(yōu)勢，而只能依賴于創(chuàng)新。而創(chuàng)新來源于人的聰明才智，因此知識型員工作為企業(yè)人力資源的核心資源，成為企業(yè)競爭力的來源。
（一）知識型員工流失的影響
一定的人員流動對企業(yè)來說是必要的，能勝任力不足的員工流出企業(yè)，才有可能有能多的機會讓優(yōu)秀的人才進入企業(yè)，從而有利于企業(yè)的人才隊伍的優(yōu)化，為企業(yè)帶來新的思想和創(chuàng)造力。論文格式。但是過高的流失率對于企業(yè)來說，卻并非有利。特別是知識型員工的流失，將給企業(yè)帶來如下影響：
首先，知識型員工流失將給企業(yè)帶來顯性的財務(wù)損失。其中，最主要的就是以下兩個方面的損失：
（1）招聘成本和控制成本的損失。知識型員工的流失給企業(yè)造成的最明顯的財務(wù)損失就是控制成本，由于知識型員工流出企業(yè)，企業(yè)必須重新招聘新員工。而企業(yè)在招聘知識型員工的過程中，必定采取了區(qū)別于普通員工招聘的渠道，招聘成本較高。
（2）培訓(xùn)成本的損失。按照管理學(xué)家瑪漢·塔姆普的實證研究結(jié)果，知識型員工注重的前四個因素以及比重依次為個體成長(34%)、工作自主(31 %)、業(yè)務(wù)成就(28%)和金錢財富(7%)。[1]因此，企業(yè)在知識型員工進入企業(yè)之后，為了滿足其發(fā)展和個人成長的需要，多數(shù)企業(yè)都會為員工花費大量的培訓(xùn)費用，知識型員工流出企業(yè)不僅帶走了企業(yè)已投入的培訓(xùn)費用；同時，為了使新員工盡快替補該員工的職位，還需要花費同樣甚至更大的.培訓(xùn)費用。
其次，知識型員工流失將給企業(yè)帶來隱性的損失。知識型員工流失，帶走的不僅是知識型員工自身的知識和技能，還可能包括企業(yè)的新技術(shù)和客戶資源。如果該員工流出企業(yè)之后，服務(wù)于企業(yè)的競爭對手，將會大大削弱本企業(yè)的競爭力。另外，高流失率將嚴重損害企業(yè)的形象，影響企業(yè)對人才的吸引力。
（二）知識型員工流失管理
從以上闡述可見，知識型員工的流失給企業(yè)帶來的巨大的財務(wù)和非財務(wù)損失。為此，企業(yè)有必要采取措施控制知識型員工的流失。為此，本文提出了以下建議：
首先，重視知識型員工的成長和發(fā)展需求。相對于普通員工，知識型員工的需求有著一定的特性。知識型員工更看重自身的發(fā)展和成長。為此，企業(yè)必須在員工進入企業(yè)之后，采取愿景管理的措施，通過培訓(xùn)和教育將使知識型員工意識到公司的發(fā)展與員工的發(fā)展是合二為一的，從而使其對企業(yè)的愿景和目標(biāo)產(chǎn)生共鳴。同時，企業(yè)還需要為員工提供足夠的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的機會，以此滿足知識型員工的特殊需求。論文格式。
其次，重視知識型員工的自尊和成就需求。知識型員工看重個人成就，應(yīng)此企業(yè)的管理者要注意及時對知識型員工的
成績
進行肯定和表揚。同時，對于處于生命周期幼稚期和成長期的員工，管理者還需要對其提供具體而明確的工作指導(dǎo)，或者采取“師帶徒”的方式，使其能夠在工作中
學(xué)習(xí)
，在學(xué)習(xí)中獲得成就感。論文格式。
最后，從心理契約的角度對知識型員工的流失進行管理。心理契約是員工與組織就雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的主觀感知，是內(nèi)隱的不公開化的。[2]心理契約的破裂將導(dǎo)致員工的離職，這一結(jié)論已經(jīng)被國內(nèi)外許多學(xué)者多證實。因此，對員工期望企業(yè)履行
什么
責(zé)任進行了解，并對這一期望進行滿足，將有效的對其流失起到控制作用。
[1]孔梅英.我國知識型員工流失研究綜述.企業(yè)活力,2010(3).
[2]李原,郭德俊.員工心理契約的結(jié)構(gòu)及其內(nèi)部關(guān)系研究.社會學(xué)研究.2006,(5).
員工流失總結(jié)篇十七
酒店員工流失分析（一）：
1。酒店員工流失的現(xiàn)狀
我國酒店行業(yè)經(jīng)過改革開放三十余年來的發(fā)展，取得了舉世矚目的成就。國家旅游局信息中心對外發(fā)布了《中國旅游飯店發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢及面臨的挑戰(zhàn)》。數(shù)據(jù)顯示，截至2012末，全國星級酒店總數(shù)已經(jīng)超過11706家，其中五星級酒店654家，四星級酒店2201家，三星級酒店5545家，二星級酒店3155家，其余為一星級酒店。這三十余年以來，我國酒店業(yè)的硬件設(shè)施已經(jīng)到達了世界先進水平，其中一些軟硬件設(shè)施均屬世界上乘的高檔酒店店，但總體來看，我國的酒店行業(yè)在管理水平上還不夠平衡，其中，在控制員工流失方面出現(xiàn)的問題比較嚴重。根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對酒店人力資源的調(diào)查顯示，酒店員工平均流動率高達24%，僅有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店員工流失率在基本在15%～30%之間，其中大學(xué)生員工的流失率高達70%。高素質(zhì)復(fù)合型人才稀缺，高校畢業(yè)生都不愿意畢業(yè)后留在酒店工作。
2。酒店員工流失的原因
2。1 酒店員工的特點
酒店服務(wù)員工有兩個最為突出的特征：一是年齡普遍較小，獨生子女較多；二是文化素質(zhì)普遍偏低。在目前從業(yè)大軍中，“80后”、“90后”已經(jīng)逐漸成為酒店業(yè)勞動力大隊的主力?？墒怯捎谀挲g的關(guān)系，決定了他們在性格上還沒有完全成熟，具有較強的隨意性和可塑性，并且年輕人少有家庭職責(zé)感，對企業(yè)依附性差，而自身適應(yīng)性強，有更多機會和發(fā)展空間。另外，大部分員工沒有明確完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對自我的職業(yè)生涯認識本事有限。以上的一些因素，導(dǎo)致這些員工頻繁的跳槽已成為一種習(xí)慣，致使酒店的流失率居高不下。
2。2 酒店產(chǎn)業(yè)特點的特殊性
在中國的傳統(tǒng)意識中，酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，員工都是吃“青春飯”的，過了30歲，尤其是女性，就面臨轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)行的問題。同時由于是服務(wù)性行業(yè)，應(yīng)對的服務(wù)對象均為人，所以有時候在一線的服務(wù)工作中還會碰到有些素質(zhì)低下客人的無理取鬧、刁難等情景，時機一旦成熟，這些員工就會毫不猶豫的跳入其他企業(yè)或單位，這些都會導(dǎo)致酒店業(yè)人才稀缺。
2。3 酒店的薪酬和福利待遇普遍較低
據(jù)國外學(xué)者分析發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。同時在對員工辭職原因的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)辭職的員工普遍認為工資水平低。一些員工找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。其次許多酒店業(yè)內(nèi)部建立的薪酬體系往往也沒有體現(xiàn)公平公正的原則，酒店行業(yè)薪酬體系等級復(fù)雜，同工不一樣酬，有的酒店甚至都沒有供給基本的福利待遇，導(dǎo)致員工的流失率高。
2。4 酒店員工缺乏培訓(xùn)，員工職業(yè)生涯期望得不到滿足
當(dāng)前，酒店員工都比較注重自身的職業(yè)發(fā)展，進入酒店后，大多會研究在酒店內(nèi)的必須時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)，研究自我未來的發(fā)展前途，如果酒店內(nèi)缺乏有效的晉升體系和政策，那就可能會打擊到員工的進取性。但在酒店行業(yè)中，很多酒店的培訓(xùn)都流于形式，認為培訓(xùn)人是需要花錢的，增加了成本，并且培訓(xùn)后的員工極有可能跳槽或被挖走。所以應(yīng)對員工的流動性和不確定性，酒店行業(yè)對員工的培訓(xùn)往往注重短期效果和培訓(xùn)形式及數(shù)量，期望產(chǎn)生立竿見影的效果，而忽視了長遠的效果和培訓(xùn)資料及質(zhì)量。
2。5 酒店沒有自我的企業(yè)文化
酒店業(yè)由于入行門檻較低，操作者、管理者的要求都不高，大部分酒店都是學(xué)歷一般甚至文化水平較低的私營者并以“夫妻店”形式白手起家，老板素質(zhì)不高決定了單位的企業(yè)文化為老板文化，很多的管理觀念跟不上時代的要求和員工的期望，只為用人而用人。所以，需要重新建立一個友善和睦的企業(yè)文化，從而會使這些人感覺樂在其中。
3。關(guān)于酒店員工流失的解決對策
3。1 加強企業(yè)文化建設(shè)
要確立以人本的管理思想，它要求企業(yè)把員工看做是企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對單位的滿意度和忠誠度。當(dāng)我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業(yè)的最大資源和財富。怎樣發(fā)揮人力資本的最大價值或發(fā)揮人的進取因素，讓員工樂在其中。加之各種項目的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造出工作、學(xué)習(xí)、發(fā)展的機會，保障了員工的生活。
3。2 加大培訓(xùn)力度
酒店花費很多的精力和財力培訓(xùn)新員工，等他們成熟后卻跳槽，酒店就成了免費的培訓(xùn)機構(gòu)。這樣長久以來，酒店高級管理者也不愿再花費金錢和精力去投資這樣的員工，就算有培訓(xùn)也只是酒店內(nèi)部的培訓(xùn)，缺乏專業(yè)指導(dǎo)和應(yīng)有的活力。酒店管理者能夠和員工簽訂一份合約，如果理解酒店的投資培訓(xùn)就必須與酒店簽訂一份3～5年的合約，以保證公司的利益，合約結(jié)束后能夠采取每月不等的獎金，以激發(fā)員工的熱情。
3。3 建立合理的薪酬體系
薪酬福利是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在與外在的獎勵。一個有效合理的薪酬制度有助于吸引和堅持有才能的員工，它也是企業(yè)實現(xiàn)使命和目標(biāo)的必然要求。由于大部分的是人工勞動力的使用，餐飲業(yè)的工資體系能夠以績效為導(dǎo)向，注重薪酬的內(nèi)部公平，切實提高員工的個人收入。
酒店員工流失分析（二）：
目前，酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)象十分普遍，已嚴重影響了酒店業(yè)的發(fā)展。據(jù)國家旅游局培訓(xùn)中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調(diào)查顯示:員工平均流動率為23。95%。其中，二星級酒店為25。64%；三星級酒店為23。92%；四星級酒店為24。2%；五星級酒店為23。41%，所以，防范員工流失對于酒店業(yè)已勢在必行。
一、員工流失對酒店產(chǎn)生的不良影響
1。增加酒店的經(jīng)營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓(xùn)費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓(xùn)費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經(jīng)營成本。
2。酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務(wù)技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓(xùn)需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內(nèi)酒店的服務(wù)質(zhì)量會下降。這會導(dǎo)致顧客的滿意度降低，引發(fā)顧客的投訴增多，嚴重時會導(dǎo)致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。
3。影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經(jīng)營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構(gòu)成一種惡性循環(huán)。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經(jīng)營就會越差，人員流失的現(xiàn)象就會越嚴重。
4。降低酒店的士氣。人員離職率過高的現(xiàn)象對酒店的士氣會產(chǎn)生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內(nèi)的員工在這種氛圍的影響下，會產(chǎn)生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。
二、酒店員工流失的原因分析[網(wǎng)友投稿]
1。薪酬水平偏低。隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展，酒店的數(shù)量日益增多，酒店的規(guī)模也日益龐大。與酒店業(yè)快速發(fā)展構(gòu)成明顯反差的是，酒店業(yè)的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業(yè)不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節(jié)假日加班也得不到相應(yīng)的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業(yè)相比，酒店業(yè)的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當(dāng)遇到更好的發(fā)展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業(yè)發(fā)展。
2。工作強度大且工作環(huán)境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務(wù)人員，工作十分繁重，他們經(jīng)常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節(jié)假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導(dǎo)致酒店的人文環(huán)境較差：很多管理者由于自身素質(zhì)較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應(yīng)有的理解和尊重；在很多酒店內(nèi)部，人際關(guān)系復(fù)雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關(guān)系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環(huán)境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。
3。職業(yè)發(fā)展空間受限。很多員工不僅僅關(guān)心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發(fā)展空間，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我的人生價值。一些酒店員工職業(yè)發(fā)展空間十分有限，經(jīng)常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發(fā)展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發(fā)展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當(dāng)他們一旦遇到更好的發(fā)展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業(yè)去工作。
4。社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業(yè)。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業(yè)發(fā)展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經(jīng)驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。
5。酒店之間的競爭加劇。由于酒店業(yè)屬于沒有進入壁壘的行業(yè)，致使酒店的數(shù)量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規(guī)模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業(yè)發(fā)展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發(fā)展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。
三、
酒店防范員工流失的對策
1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導(dǎo)致員工流失的重要原因，所以，酒店應(yīng)完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應(yīng)參照同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬水平適當(dāng)提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經(jīng)過制定個性化的福利措施，讓員工根據(jù)個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。
鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據(jù)顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術(shù)等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據(jù)確定員工的收入。
2。樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當(dāng)作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導(dǎo)致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應(yīng)轉(zhuǎn)變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關(guān)心員工、愛護員工的良好氛圍。第一，酒店應(yīng)適當(dāng)減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當(dāng)?shù)亟o員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當(dāng)中。第二，要協(xié)調(diào)好員工之間的人際關(guān)系。根據(jù)酒店的工作性質(zhì)，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。
3。加強對員工的職業(yè)生涯管理和培訓(xùn)。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自我的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標(biāo)不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過培訓(xùn)和管理，幫忙他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。經(jīng)過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相一致，以利于酒店目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，酒店為了留住本企業(yè)所需要的員工，應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)。他們僅有不斷地理解培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，不斷地提高自身的本事，才能適應(yīng)工作的需要。如果在很長時光內(nèi)沒有學(xué)習(xí)機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅(qū)動下，他們可能會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。所以，為了滿足員工適應(yīng)工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學(xué)習(xí)。僅有員工不斷地發(fā)展、提高，才能滿足企業(yè)的需求，進而帶動企業(yè)的發(fā)展。在某種程度上，培訓(xùn)與教育也是吸引、留住人才的重要手段。
4。加強酒店文化建設(shè)。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業(yè)文化能夠使酒店對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和本事，所以，酒店能夠經(jīng)過建設(shè)企業(yè)文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據(jù)自身的特點，建立獨特的企業(yè)文化：（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內(nèi)的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責(zé)感。（2）提倡學(xué)習(xí)文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。（3）推行參與文化。酒店能夠?qū)嵭须p向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業(yè)的步驟到達協(xié)調(diào)一致。
酒店員工流失分析（三）：
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經(jīng)營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致酒店利益與員工利益、酒店目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與酒店相關(guān)的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓(xùn)制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經(jīng)過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔A(chǔ)和保證，可是培養(yǎng)并加強內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務(wù)。
加強員工內(nèi)部公關(guān)，就是強調(diào)進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關(guān)系。下頭就針對如何加強員工公關(guān)談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然酒店一向強調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠?qū)T工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。
(二)充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經(jīng)過完全授權(quán)的方式，不僅僅能夠訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變本事，并且能夠?qū)T工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內(nèi)的信賴關(guān)系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經(jīng)過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經(jīng)過程中應(yīng)注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關(guān)人的主角。該疏導(dǎo)的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)當(dāng)進行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應(yīng)當(dāng)堅決抑制。
3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，并且在他們自我的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面
總結(jié)
出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經(jīng)過使用這三大法寶，一方應(yīng)對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構(gòu)成一種潛在的危機，對酒店產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在必須時光內(nèi)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓(xùn)升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓(xùn)工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內(nèi)部流動晉升制度。經(jīng)過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經(jīng)過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則能夠得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機會。并且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必擔(dān)心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內(nèi)部流動能在必須程度上減少員工的流出數(shù)量。
結(jié)束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔(dān)和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
酒店員工流失分析（四）：
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務(wù)是飯店業(yè)的精髓，服務(wù)來自于人，所以說經(jīng)營飯店成功與否的關(guān)鍵因素就是員工?，F(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應(yīng)在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓(xùn)開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調(diào)查顯示旅游飯店人員流動率到達了23。95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
一，酒店的高流失率對企業(yè)產(chǎn)生的影響
1。1 企業(yè)經(jīng)濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓(xùn)成本損失以及適應(yīng)期的成本損失等，加重了酒店的經(jīng)濟負擔(dān)；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導(dǎo)致飯店內(nèi)部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關(guān)系使他們擁有眾多的客戶關(guān)系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經(jīng)濟損失。
1。2 對酒店服務(wù)質(zhì)量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟上的影響，還會給酒店的服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。當(dāng)員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質(zhì)量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務(wù)熟練程度需要一個過程，這過程中的服務(wù)質(zhì)量和離開的老員工的優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1。3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內(nèi)心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
二，酒店員工流失率高的原因分析
2。1 酒店員工流失的外部原因
2。1。1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，長期以來，服務(wù)性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務(wù)人員不受到應(yīng)有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質(zhì)培訓(xùn)都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2。1。2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導(dǎo)致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2。2 酒店員工流失的內(nèi)部原因
2。2。1 與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責(zé)感，并且自身適應(yīng)性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2。2。2 員工對薪酬的不滿
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。
2。2。3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準則，從而構(gòu)成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構(gòu)成互相認同的企業(yè)文化。
2。2。4 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)本事有限，魅力缺乏，素質(zhì)低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領(lǐng)導(dǎo)官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權(quán)力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
酒店員工流失分析（五）：
最近的一項調(diào)查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經(jīng)濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內(nèi)競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
一、酒店員工流失對酒店的影響。
員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓(xùn)，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2。導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。
經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構(gòu)成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。
3。客源流失。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓(xùn)和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。
4。員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
二、酒店員工高流失率的原因。
酒店人員職業(yè)的特殊性，導(dǎo)致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2。未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責(zé)研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產(chǎn)品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當(dāng)然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3。工作資料與性質(zhì)。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務(wù)類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經(jīng)常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導(dǎo)致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內(nèi)酒店客人素質(zhì)良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4。尋求更高的報酬。
美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5。工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設(shè)施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質(zhì)不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6。其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
三、解決酒店員工高流失率的對策分析。
加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經(jīng)成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經(jīng)過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產(chǎn)生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經(jīng)證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內(nèi)部溝通經(jīng)驗值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內(nèi)部構(gòu)成平等的工作氛圍。酒店專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負責(zé)人，每年酒店都能夠收到數(shù)十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2。重視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經(jīng)過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經(jīng)過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經(jīng)過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3。加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學(xué)、不公正之處。各級考核者應(yīng)注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應(yīng)建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構(gòu)建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權(quán)威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當(dāng)員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經(jīng)過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4。強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成相應(yīng)的激勵指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇適宜的激勵方式和方法，根據(jù)酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應(yīng)不一樣的激勵。
根據(jù)對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調(diào)查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5。運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關(guān)心員工設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當(dāng)成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失問卷調(diào)查
員工流失的原因及對策
酒店員工崗位職責(zé)范本
酒店員工辭職報告
酒店員工辭職信【推薦】