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績效管理論文篇一
摘要：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，醫(yī)院規(guī)模也在不斷擴大，而醫(yī)院財務(wù)的績效管理也成了醫(yī)院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫(yī)院財務(wù)績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)績效管理、優(yōu)化資源配置。通過對醫(yī)院財務(wù)績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用效果。
關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標(biāo)作為評定標(biāo)準(zhǔn)。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當(dāng)前社會的需求。
3.1缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準(zhǔn)確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標(biāo)在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
3.3缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀(jì)的行為。
4.1完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負責(zé)對醫(yī)院預(yù)算進行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴(yán)格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進行財會人員和經(jīng)濟責(zé)任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。
4.2科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標(biāo)與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標(biāo)在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要指標(biāo)有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)的負債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標(biāo)主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責(zé)人對部門職能進行監(jiān)管和負責(zé)。明確責(zé)任，切實加強醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當(dāng)前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責(zé)，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
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[2]羅穎，秦婧。運用績效管理系統(tǒng)加強財務(wù)人員績效管理[j]。南方論刊，20xx,20(11):91.
績效管理論文篇二
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面，構(gòu)建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標(biāo)體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系引入新思路。
關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡財務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)指標(biāo)不是對財務(wù)指標(biāo)的取代，而是對財務(wù)指標(biāo)的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動因指標(biāo)。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等指標(biāo)，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標(biāo)，又包括了主觀評價指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。
運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù)，這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化，所以有人認為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去，過于重視短期財務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測性，不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)，還引入了三個基本非財務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結(jié)合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如，評估風(fēng)險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導(dǎo)員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo)，而實際上，三個非財務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當(dāng)增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務(wù)分析為主，單一的財務(wù)評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務(wù)信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應(yīng)用還處于起步階段，針對保險公司高風(fēng)險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風(fēng)險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理論文篇三
摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫ā０嘟M員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標(biāo)主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作。基礎(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標(biāo)。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動員工努力完成目標(biāo)，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確?？己嗽u價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。
1.績效管理在班組推廣條件。
績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應(yīng)用成效。
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴(yán)格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結(jié)。
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
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績效管理論文篇四
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟環(huán)境以及經(jīng)濟形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進行研究與思考。
一、drgs的內(nèi)涵。
drgs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進行比較，最初drgs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
二、drgs在國內(nèi)應(yīng)用情況。
北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用drgs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進行了drgs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應(yīng)用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、drgs的應(yīng)用背景。
（一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。
（二）drgs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
（三）drgs是醫(yī)院精細化管理改革的重要手段。
首先，drgs可助力精細化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細化成本管理，引入drgs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將drgs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動職工積極性。
公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應(yīng)用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將drgs應(yīng)用于績效分配方案。
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。drgs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。drgs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括drgs組數(shù)、drgs權(quán)重、cmi；服務(wù)效率指標(biāo)包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。
（二）將drgs應(yīng)用于績效評價與分析。
目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于drgs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，drgs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機構(gòu)為了同時提高cmi值、降低時間效率指標(biāo)和費用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向?qū)Ρ?，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
（三）將drgs應(yīng)用于績效反饋與溝通。
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
（一）基于北京版drgs的本土化因素。
根據(jù)drgs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，drgs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展drgs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實際情況，對北京版drgs進行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進而影響績效管理質(zhì)量。
（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
（三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用drgs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
六、總結(jié)。
drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運行機制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
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[2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應(yīng)用[m].北京：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)出版社，2015.5（2017.2重印）。
績效管理論文篇五
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文篇六
一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標(biāo)的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當(dāng)期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(評估：績效標(biāo)準(zhǔn)，考評流程;員工申訴流程;績效改進方案)。
(一)績效考評的方法。
1、校標(biāo)：指評價員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
2、校標(biāo)的類別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
3、績效考評方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評方法：目標(biāo)管理法;績效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設(shè)計不同勞動定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)。客觀考評方法：關(guān)鍵事件法;強迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標(biāo)，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié)法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標(biāo))，制成專用的考評量表)。
4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績效目標(biāo)制定過程，增強了工作積極性和自主性。缺點：績效目標(biāo)根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進行橫向比較。
5、合成考評法的特點：考評針對團隊;考評側(cè)重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
(二)績效考評的應(yīng)用。
1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標(biāo)準(zhǔn)過低;采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠;e、自我中心效應(yīng)：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標(biāo)準(zhǔn)。
2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
二、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計。
(一)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計。
1、自上而下的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門目標(biāo)個人崗位目標(biāo)。
2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標(biāo)體系，個人績效考評指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
3、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
4、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進想法);要素圖示法。
5、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進行必要修改和調(diào)整。
(二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。
1、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：定量準(zhǔn)確原則;先進合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
2、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：a、綜合等級標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合);b、分解提問標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
3、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。
2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標(biāo)為主非財務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。
6、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo);b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
10、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進行業(yè)務(wù)價值樹決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
11、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實的;time-bound有時限的。
13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進水平。
14、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
15、kpi設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標(biāo)不全面設(shè)定針對性強，更全面、深入的考評指標(biāo);c、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
16、kpi體系設(shè)計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
四、360度考評方法。
2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進員工個人發(fā)展。
3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
5、360度考評的實施程序：a、評價項目設(shè)計;b、培訓(xùn)考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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績效管理論文篇七
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務(wù)的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當(dāng)大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。
考核指標(biāo)體系是績效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標(biāo)過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。
由于對考評指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強,在考核標(biāo)準(zhǔn)的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標(biāo),且每項指標(biāo)的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
(3)考評指標(biāo)操作性不強。
指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求的差距,無法了解不能達到預(yù)期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。
事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學(xué)習(xí),不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設(shè)計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.建立科學(xué)、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的績效考核指標(biāo),并將原有考核指標(biāo)據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標(biāo),同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標(biāo)體系:。
部門負責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團隊、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標(biāo)10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標(biāo)體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標(biāo)、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇八
績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。
績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因。
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因?qū)е聦冃Ч芾碛兴钟|。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因。
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責(zé)績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁椃浅?fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結(jié)果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結(jié)果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側(cè)重點的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進專業(yè)人才。
績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。
3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度。
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個崗位的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
績效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結(jié)果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結(jié)果。
四、結(jié)語。
績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
參考文獻：
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績效管理論文篇九
能有談一談績效管理的想法源于同學(xué)讓我?guī)兔偨Y(jié)一下績效管理的意義，以應(yīng)他們公司制度建設(shè)之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應(yīng)該循名責(zé)實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務(wù)就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務(wù)是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務(wù)是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務(wù)的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們?nèi)绻胍尳M織的績效得到提升，組織的績效管理應(yīng)完成如下任務(wù)：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標(biāo)有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應(yīng)該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應(yīng)該怎樣平衡等。
要完成好這個任務(wù)，就應(yīng)該做好績效考核指標(biāo)的制定，要真正做到指標(biāo)制定合理有效指標(biāo)能反映組織的目標(biāo)、不同指標(biāo)比重合理有效不同指標(biāo)在達成組織目標(biāo)方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標(biāo)所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責(zé)罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術(shù)差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三建設(shè)有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領(lǐng)導(dǎo)者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當(dāng)罪，則奸邪止;賞當(dāng)賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應(yīng)獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質(zhì)模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務(wù)中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面?，F(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎(chǔ)就是素質(zhì)模型建設(shè)。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎(chǔ)就是對完成好該崗位工作所需要的素質(zhì)特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質(zhì)模型的建設(shè)。
而真正有效的崗位素質(zhì)模型則應(yīng)該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應(yīng)該從書本上學(xué)也不應(yīng)該完全依賴領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結(jié)果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質(zhì)方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎(chǔ)，并對該工作具備很好的指導(dǎo)意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和人才素質(zhì)測評結(jié)果為指標(biāo)兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當(dāng)然兩種方法結(jié)合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質(zhì)測評，以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就要以以往的績效考核數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎(chǔ)。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標(biāo)桿：
前面曾提到，應(yīng)該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應(yīng)該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學(xué)習(xí)和自我改進。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓(xùn)、員工聘任等在內(nèi)的一切工作的有效性：
這些都應(yīng)該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐?yīng)該將之納入到自己的任務(wù)范圍內(nèi)。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務(wù)就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標(biāo)。真正合理的薪酬制度應(yīng)該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(wù)(意義)及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術(shù)就能做好的。管理不應(yīng)僅僅停留在技術(shù)層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓(xùn)練員工的好習(xí)慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復(fù)抓抓反復(fù)，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習(xí)慣，直到好習(xí)慣成為員工行為的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇十
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準(zhǔn)確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(一)崗位分析和崗位評價指標(biāo)的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準(zhǔn)確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準(zhǔn)確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標(biāo)+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀(jì)90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標(biāo)分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標(biāo)，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標(biāo)的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標(biāo)有著重要作用，結(jié)合部門目標(biāo)，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目?biāo)薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己?。這種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當(dāng)期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進?，F(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標(biāo)，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途?？冃Э荚u的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)?？冃Э荚u結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)。
績效管理論文篇十一
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標(biāo)與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
績效管理論文篇十二
科研項目預(yù)算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預(yù)算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
(二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：
(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
(四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：
(1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。
(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。
(4)學(xué)習(xí)和成長維度?？己祟A(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括：培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、發(fā)表論文情況等。
(五)引入第三方機構(gòu)進行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關(guān)的`培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進方案。
科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責(zé)機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。
［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。
績效管理論文篇十三
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標(biāo)后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標(biāo)。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。
如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標(biāo)。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進行組織？
它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標(biāo)和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？
1，月目標(biāo)和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標(biāo)和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標(biāo)、分解月目標(biāo)、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
績效管理論文篇十四
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面。
醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面。
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財務(wù)指標(biāo)層面。
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面。
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
可以根據(jù)以上四個層面考核指標(biāo)的具體情況選擇考核方式，有些指標(biāo)是可以和目標(biāo)數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標(biāo)可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標(biāo)真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進行二次分配后，交由財務(wù)部進行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。
績效管理論文篇十五
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
通過在bl公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人。
想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性。
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。
bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
1、建立公示制度。
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度。
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
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績效管理論文篇一
摘要：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，醫(yī)院規(guī)模也在不斷擴大，而醫(yī)院財務(wù)的績效管理也成了醫(yī)院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫(yī)院財務(wù)績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)績效管理、優(yōu)化資源配置。通過對醫(yī)院財務(wù)績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用效果。
關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標(biāo)作為評定標(biāo)準(zhǔn)。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當(dāng)前社會的需求。
3.1缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準(zhǔn)確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標(biāo)在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
3.3缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀(jì)的行為。
4.1完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負責(zé)對醫(yī)院預(yù)算進行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴(yán)格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進行財會人員和經(jīng)濟責(zé)任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。
4.2科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標(biāo)與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標(biāo)在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要指標(biāo)有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)的負債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標(biāo)主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責(zé)人對部門職能進行監(jiān)管和負責(zé)。明確責(zé)任，切實加強醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當(dāng)前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責(zé)，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
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績效管理論文篇二
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面，構(gòu)建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標(biāo)體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系引入新思路。
關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡財務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)指標(biāo)不是對財務(wù)指標(biāo)的取代，而是對財務(wù)指標(biāo)的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動因指標(biāo)。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等指標(biāo)，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標(biāo)，又包括了主觀評價指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。
運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù)，這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化，所以有人認為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去，過于重視短期財務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測性，不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)，還引入了三個基本非財務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結(jié)合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如，評估風(fēng)險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導(dǎo)員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo)，而實際上，三個非財務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當(dāng)增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務(wù)分析為主，單一的財務(wù)評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務(wù)信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應(yīng)用還處于起步階段，針對保險公司高風(fēng)險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風(fēng)險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理論文篇三
摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理?？冃в媱澲贫ā０嘟M員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標(biāo)主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作。基礎(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標(biāo)。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動員工努力完成目標(biāo)，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確?？己嗽u價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。
1.績效管理在班組推廣條件。
績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應(yīng)用成效。
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴(yán)格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結(jié)。
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
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績效管理論文篇四
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟環(huán)境以及經(jīng)濟形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進行研究與思考。
一、drgs的內(nèi)涵。
drgs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進行比較，最初drgs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
二、drgs在國內(nèi)應(yīng)用情況。
北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用drgs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進行了drgs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應(yīng)用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、drgs的應(yīng)用背景。
（一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。
（二）drgs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
（三）drgs是醫(yī)院精細化管理改革的重要手段。
首先，drgs可助力精細化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細化成本管理，引入drgs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將drgs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動職工積極性。
公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應(yīng)用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將drgs應(yīng)用于績效分配方案。
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。drgs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。drgs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括drgs組數(shù)、drgs權(quán)重、cmi；服務(wù)效率指標(biāo)包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。
（二）將drgs應(yīng)用于績效評價與分析。
目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于drgs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，drgs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機構(gòu)為了同時提高cmi值、降低時間效率指標(biāo)和費用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向?qū)Ρ?，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
（三）將drgs應(yīng)用于績效反饋與溝通。
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
（一）基于北京版drgs的本土化因素。
根據(jù)drgs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，drgs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展drgs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實際情況，對北京版drgs進行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進而影響績效管理質(zhì)量。
（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
（三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用drgs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
六、總結(jié)。
drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運行機制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
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[2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應(yīng)用[m].北京：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)出版社，2015.5（2017.2重印）。
績效管理論文篇五
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文篇六
一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標(biāo)的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當(dāng)期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(評估：績效標(biāo)準(zhǔn)，考評流程;員工申訴流程;績效改進方案)。
(一)績效考評的方法。
1、校標(biāo)：指評價員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
2、校標(biāo)的類別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
3、績效考評方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評方法：目標(biāo)管理法;績效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設(shè)計不同勞動定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)。客觀考評方法：關(guān)鍵事件法;強迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標(biāo)，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié)法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標(biāo))，制成專用的考評量表)。
4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績效目標(biāo)制定過程，增強了工作積極性和自主性。缺點：績效目標(biāo)根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進行橫向比較。
5、合成考評法的特點：考評針對團隊;考評側(cè)重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
(二)績效考評的應(yīng)用。
1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強人不強，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標(biāo)準(zhǔn)過低;采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠;e、自我中心效應(yīng)：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標(biāo)準(zhǔn)。
2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
二、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計。
(一)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計。
1、自上而下的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門目標(biāo)個人崗位目標(biāo)。
2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標(biāo)體系，個人績效考評指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
3、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
4、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進想法);要素圖示法。
5、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進行必要修改和調(diào)整。
(二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。
1、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：定量準(zhǔn)確原則;先進合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
2、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：a、綜合等級標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合);b、分解提問標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
3、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。
2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標(biāo)為主非財務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。
6、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo);b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
10、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進行業(yè)務(wù)價值樹決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
11、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實的;time-bound有時限的。
13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評者達到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進水平。
14、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
15、kpi設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標(biāo)不全面設(shè)定針對性強，更全面、深入的考評指標(biāo);c、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率;合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
16、kpi體系設(shè)計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
四、360度考評方法。
2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進員工個人發(fā)展。
3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
5、360度考評的實施程序：a、評價項目設(shè)計;b、培訓(xùn)考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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績效管理論文篇七
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務(wù)的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當(dāng)大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。
考核指標(biāo)體系是績效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標(biāo)過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。
由于對考評指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強,在考核標(biāo)準(zhǔn)的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標(biāo),且每項指標(biāo)的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
(3)考評指標(biāo)操作性不強。
指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求的差距,無法了解不能達到預(yù)期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。
事業(yè)單位的各級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學(xué)習(xí),不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設(shè)計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.建立科學(xué)、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的績效考核指標(biāo),并將原有考核指標(biāo)據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標(biāo),同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標(biāo)體系:。
部門負責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團隊、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標(biāo)10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標(biāo)體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標(biāo)、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇八
績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。
績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因。
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因?qū)е聦冃Ч芾碛兴钟|。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因。
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責(zé)績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁椃浅?fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結(jié)果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結(jié)果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側(cè)重點的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進專業(yè)人才。
績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。
3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度。
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個崗位的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
績效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結(jié)果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結(jié)果。
四、結(jié)語。
績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
參考文獻：
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績效管理論文篇九
能有談一談績效管理的想法源于同學(xué)讓我?guī)兔偨Y(jié)一下績效管理的意義，以應(yīng)他們公司制度建設(shè)之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應(yīng)該循名責(zé)實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務(wù)就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務(wù)是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務(wù)是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務(wù)的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們?nèi)绻胍尳M織的績效得到提升，組織的績效管理應(yīng)完成如下任務(wù)：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標(biāo)有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應(yīng)該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應(yīng)該怎樣平衡等。
要完成好這個任務(wù)，就應(yīng)該做好績效考核指標(biāo)的制定，要真正做到指標(biāo)制定合理有效指標(biāo)能反映組織的目標(biāo)、不同指標(biāo)比重合理有效不同指標(biāo)在達成組織目標(biāo)方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標(biāo)所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責(zé)罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術(shù)差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三建設(shè)有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領(lǐng)導(dǎo)者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當(dāng)罪，則奸邪止;賞當(dāng)賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應(yīng)獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質(zhì)模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務(wù)中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面?，F(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎(chǔ)就是素質(zhì)模型建設(shè)。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎(chǔ)就是對完成好該崗位工作所需要的素質(zhì)特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質(zhì)模型的建設(shè)。
而真正有效的崗位素質(zhì)模型則應(yīng)該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應(yīng)該從書本上學(xué)也不應(yīng)該完全依賴領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結(jié)果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質(zhì)方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎(chǔ)，并對該工作具備很好的指導(dǎo)意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和人才素質(zhì)測評結(jié)果為指標(biāo)兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當(dāng)然兩種方法結(jié)合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質(zhì)測評，以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就要以以往的績效考核數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎(chǔ)。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標(biāo)桿：
前面曾提到，應(yīng)該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應(yīng)該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學(xué)習(xí)和自我改進。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓(xùn)、員工聘任等在內(nèi)的一切工作的有效性：
這些都應(yīng)該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐?yīng)該將之納入到自己的任務(wù)范圍內(nèi)。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務(wù)就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標(biāo)。真正合理的薪酬制度應(yīng)該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(wù)(意義)及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術(shù)就能做好的。管理不應(yīng)僅僅停留在技術(shù)層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓(xùn)練員工的好習(xí)慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復(fù)抓抓反復(fù)，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習(xí)慣，直到好習(xí)慣成為員工行為的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇十
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準(zhǔn)確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(一)崗位分析和崗位評價指標(biāo)的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準(zhǔn)確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準(zhǔn)確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標(biāo)+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀(jì)90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標(biāo)分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標(biāo)，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標(biāo)的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標(biāo)有著重要作用，結(jié)合部門目標(biāo)，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目?biāo)薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己?。這種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當(dāng)期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進?，F(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標(biāo)，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途?？冃Э荚u的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)?？冃Э荚u結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)。
績效管理論文篇十一
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標(biāo)與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
績效管理論文篇十二
科研項目預(yù)算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預(yù)算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
(二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：
(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
(四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：
(1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。
(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。
(4)學(xué)習(xí)和成長維度?？己祟A(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括：培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、發(fā)表論文情況等。
(五)引入第三方機構(gòu)進行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關(guān)的`培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進方案。
科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責(zé)機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。
［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。
績效管理論文篇十三
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標(biāo)后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標(biāo)。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。
如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標(biāo)。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進行組織？
它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標(biāo)和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？
1，月目標(biāo)和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標(biāo)和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標(biāo)、分解月目標(biāo)、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。
績效管理論文篇十四
隨著醫(yī)院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫(yī)院信息化程度的要求越來越高，醫(yī)療行為的組織、計劃和實施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計、財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開計算機信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強整體實力的重要環(huán)節(jié)。同時，績效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，在管理考核過程序中應(yīng)關(guān)注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。
綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。
(一)滿意度層面。
醫(yī)院經(jīng)營的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會的普遍認可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費用等。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負擔(dān)，提高醫(yī)院的競爭能力。
(二)醫(yī)療質(zhì)量層面。
醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹、符合實際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標(biāo)的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。
(三)財務(wù)指標(biāo)層面。
為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟運行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費用占總支出的比例、資產(chǎn)負債率等。財務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進醫(yī)院精細化管理。
(四)人才培養(yǎng)層面。
醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過對以上指標(biāo)的考核，可以推動醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，增強醫(yī)院的硬實力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。
可以根據(jù)以上四個層面考核指標(biāo)的具體情況選擇考核方式，有些指標(biāo)是可以和目標(biāo)數(shù)或計劃數(shù)比較的，有些指標(biāo)可以采取和歷史同期比，也可以采取環(huán)比的比較方法。對于績效工資的計算，醫(yī)院可設(shè)專門的部門或在財務(wù)部設(shè)專門的崗位，依據(jù)事先設(shè)定好的指標(biāo)真實的核算并及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正或整改，然后將最終考核后的金額下達各科室，由科室根據(jù)每個人的工作能力、工作量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平以及專業(yè)技術(shù)等級進行二次分配后，交由財務(wù)部進行統(tǒng)一發(fā)放。各環(huán)節(jié)都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發(fā)放深切體會到醫(yī)院的管理導(dǎo)向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不斷提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，從而推動醫(yī)院健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。
績效管理論文篇十五
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。
國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的`管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。
從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。
長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
通過在bl公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。
2、考核對象局限于個人。
想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。
為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性。
考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。
bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。
4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。
具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。
為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
1、建立公示制度。
公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
2、建立績效考核申訴制度。
在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。
此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。
只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟效益最強有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
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