第五章 戰(zhàn)略實施
知識點十三、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的另一種表達(dá)。明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。
1、作業(yè)核心：（執(zhí)行操作的）
2、頂點：（決策的）
3、技術(shù)結(jié)構(gòu)：（技術(shù)支持的）
4、中間層：（日常管理的）
5、支持性人員：（后勤與輔助支持的）
企業(yè)中的工作聯(lián)動機制：
一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；
二是組織周圍正式的信息流；
三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；
四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；
五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。
集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點
集權(quán)型結(jié)構(gòu)：擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：
（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；
（2）對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；
（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；
（4）危急情況下能進(jìn)行快速決策;
（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；
（6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。
缺點：
（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；
（2）由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；
（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
分權(quán)型結(jié)構(gòu)：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。
（1）減少了信息負(fù)載；
（2）提高了企業(yè)反應(yīng)能力；
（3）為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。
知識點十四、組織構(gòu)型
明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：（1）組織所做的工作類型（定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的）；（2）任務(wù)的復(fù)雜性（簡單的或復(fù)雜的）；（3）所處環(huán)境（穩(wěn)定的或動態(tài)的）。
為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：
組織構(gòu)型 環(huán)境 簡要說明 關(guān)鍵要素
簡單型結(jié)構(gòu) 簡單、動態(tài) 小企業(yè)
成立不久
簡單任務(wù) 戰(zhàn)略頂點直接控制作業(yè)核心
機械型企業(yè) 最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境 大型企業(yè)
成立時間較長
例行、慣常任務(wù) 主要依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力
專業(yè)型企業(yè) 復(fù)雜、穩(wěn)定 專業(yè)型企業(yè)
專業(yè)的控制
簡單的系統(tǒng) 依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢
部門型結(jié)構(gòu) 簡單、穩(wěn)定
多樣化、分散 超大企業(yè)
成立時間較長
可分解的任務(wù) 具有有力的中間層
靈活型企業(yè) 復(fù)雜、動態(tài) 成立不久
復(fù)雜的任務(wù) 作業(yè)核心
支持性人員
使命型企業(yè) 簡單、穩(wěn)定 對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。類似機械型企業(yè) 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)
知識點十五、部門的績效測評
（一）部門責(zé)任中心分類
責(zé)任中心可以分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。
成本中心：是指負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心；
收入中心：是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心；
利潤中心：是指既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)；
投資中心：是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。
（二）部門的績效基礎(chǔ)
1、已動用資本回報率（ROCE）是個相對數(shù)
已動用資本回報率又稱作投資回報率或凈資產(chǎn)回報率，已動用資本回報率=當(dāng)期利潤/當(dāng)期平均已動用資本×100%
優(yōu)點：適用與不同部門的橫向比較，容易理解，計算成本低。
缺點：可能導(dǎo)致局部利益與整體利益相矛盾。
2、剩余收益（RI）：部門利潤-（部門凈資產(chǎn)×必要報酬率）是個絕對數(shù)，超額利潤。
優(yōu)點：
（1）局部利益與整體利益相統(tǒng)一；
（2）可以針對風(fēng)險的不同作出靈活的調(diào)整。
剩余收益應(yīng)用不廣泛的原因：
（1）從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。
（2）不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較。
（3）它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部門而異。
（4）它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。
在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益（RI）存在的問題
問題 簡要說明
短視性 以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益
阻礙資產(chǎn)投資 要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)?！?BR> 缺少戰(zhàn)略控制 造成各部門關(guān)注自身的利益，而企業(yè)是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應(yīng)
知識點十六、業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略實施
長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計劃。
業(yè)務(wù)計劃的作用?。?）協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動
（2）從金融機構(gòu)取得資金支持
（3）取得董事的批準(zhǔn)
（4）當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約
（5）制定年度預(yù)算
業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵要素 通常包括目標(biāo)描述、核心內(nèi)容（包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析）、財務(wù)狀況概述（比如預(yù)計收益和現(xiàn)金流量預(yù)測）
知識點十三、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的另一種表達(dá)。明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。
1、作業(yè)核心：（執(zhí)行操作的）
2、頂點：（決策的）
3、技術(shù)結(jié)構(gòu)：（技術(shù)支持的）
4、中間層：（日常管理的）
5、支持性人員：（后勤與輔助支持的）
企業(yè)中的工作聯(lián)動機制：
一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；
二是組織周圍正式的信息流；
三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；
四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；
五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。
集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點
集權(quán)型結(jié)構(gòu)：擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：
（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；
（2）對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；
（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；
（4）危急情況下能進(jìn)行快速決策;
（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；
（6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。
缺點：
（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；
（2）由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；
（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。
分權(quán)型結(jié)構(gòu)：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。
（1）減少了信息負(fù)載；
（2）提高了企業(yè)反應(yīng)能力；
（3）為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。
知識點十四、組織構(gòu)型
明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：（1）組織所做的工作類型（定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的）；（2）任務(wù)的復(fù)雜性（簡單的或復(fù)雜的）；（3）所處環(huán)境（穩(wěn)定的或動態(tài)的）。
為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：
組織構(gòu)型 環(huán)境 簡要說明 關(guān)鍵要素
簡單型結(jié)構(gòu) 簡單、動態(tài) 小企業(yè)
成立不久
簡單任務(wù) 戰(zhàn)略頂點直接控制作業(yè)核心
機械型企業(yè) 最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境 大型企業(yè)
成立時間較長
例行、慣常任務(wù) 主要依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力
專業(yè)型企業(yè) 復(fù)雜、穩(wěn)定 專業(yè)型企業(yè)
專業(yè)的控制
簡單的系統(tǒng) 依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢
部門型結(jié)構(gòu) 簡單、穩(wěn)定
多樣化、分散 超大企業(yè)
成立時間較長
可分解的任務(wù) 具有有力的中間層
靈活型企業(yè) 復(fù)雜、動態(tài) 成立不久
復(fù)雜的任務(wù) 作業(yè)核心
支持性人員
使命型企業(yè) 簡單、穩(wěn)定 對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。類似機械型企業(yè) 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)
知識點十五、部門的績效測評
（一）部門責(zé)任中心分類
責(zé)任中心可以分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。
成本中心：是指負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心；
收入中心：是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心；
利潤中心：是指既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)；
投資中心：是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。
（二）部門的績效基礎(chǔ)
1、已動用資本回報率（ROCE）是個相對數(shù)
已動用資本回報率又稱作投資回報率或凈資產(chǎn)回報率，已動用資本回報率=當(dāng)期利潤/當(dāng)期平均已動用資本×100%
優(yōu)點：適用與不同部門的橫向比較，容易理解，計算成本低。
缺點：可能導(dǎo)致局部利益與整體利益相矛盾。
2、剩余收益（RI）：部門利潤-（部門凈資產(chǎn)×必要報酬率）是個絕對數(shù)，超額利潤。
優(yōu)點：
（1）局部利益與整體利益相統(tǒng)一；
（2）可以針對風(fēng)險的不同作出靈活的調(diào)整。
剩余收益應(yīng)用不廣泛的原因：
（1）從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。
（2）不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較。
（3）它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部門而異。
（4）它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。
在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益（RI）存在的問題
問題 簡要說明
短視性 以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益
阻礙資產(chǎn)投資 要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)?！?BR> 缺少戰(zhàn)略控制 造成各部門關(guān)注自身的利益，而企業(yè)是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應(yīng)
知識點十六、業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略實施
長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計劃。
業(yè)務(wù)計劃的作用?。?）協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動
（2）從金融機構(gòu)取得資金支持
（3）取得董事的批準(zhǔn)
（4）當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約
（5）制定年度預(yù)算
業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵要素 通常包括目標(biāo)描述、核心內(nèi)容（包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析）、財務(wù)狀況概述（比如預(yù)計收益和現(xiàn)金流量預(yù)測）