職能工資體系是建立在以分層分類的任職資格體系為基礎(chǔ)，以任職能力為價(jià)值評(píng)價(jià)依據(jù)，旨在激勵(lì)員工通過(guò)不斷提高任職能力和工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的一套薪酬管理體系。職能工資體系在中國(guó)企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用已有近10年的歷史。
職能工資體系的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)
職能工資制最早是從學(xué)習(xí)日本一些企業(yè)的工資管理體系開(kāi)始的，但當(dāng)時(shí)掌握的資料十分有限，設(shè)計(jì)出來(lái)的職能工資方案也非常簡(jiǎn)單，最初在一些企業(yè)試運(yùn)行后，有的企業(yè)效果較好，有的企業(yè)則無(wú)法運(yùn)行。究其原因是因職能工資制的運(yùn)行環(huán)境要求較高：首先是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到了一定的規(guī)模，而必須建立分層分類的任職資格體系，通過(guò)為各職類、職種員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道和薪資晉升空間才能運(yùn)行;二是企業(yè)規(guī)范化管理水平達(dá)到了一定的程度，高層管理者已經(jīng)意識(shí)到僅靠個(gè)人感覺(jué)難以評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效和調(diào)整員工工資，而必須依靠制度化的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制才能給予員工公正公平的合理回報(bào)。
1998年以來(lái)，職能工資系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的試運(yùn)行中得到了較好的完善，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是這些企業(yè)掌握了職能工資系統(tǒng)模擬運(yùn)行的辦法和技術(shù)，使得職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)模擬就能表現(xiàn)出來(lái)，讓企業(yè)高層管理者在實(shí)施職能工資系統(tǒng)前能夠直觀感受到通過(guò)系統(tǒng)中的一些“杠桿”，能夠很好地調(diào)節(jié)各職類、職種員工的利益關(guān)系，化解各種利益矛盾，從而堅(jiān)定了企業(yè)高層實(shí)施職能工資系統(tǒng)的信心;二是由于職種價(jià)值評(píng)估的方法和技術(shù)出現(xiàn)，使得員工調(diào)薪空間設(shè)計(jì)更加合理，易于接受;三是在理論上打通了職能工資系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)之間的關(guān)系，使之能夠很好地為其他人力資源子系統(tǒng)的運(yùn)作提供支持和幫助。
職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在與職位工資制的比較中可見(jiàn)一斑。我們知道，不同企業(yè)面臨的薪酬問(wèn)題各有不同，但一般而言可以總結(jié)出一些共性的東西，比如一些企業(yè)的員工，由于企業(yè)沒(méi)有在本專業(yè)為其提供晉升和提升通道，使得他們?yōu)榱颂岣咦约旱氖杖胨?，紛紛擠向管理崗位，結(jié)果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員;又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個(gè)個(gè)固定的工作崗位上，他們根據(jù)自己的職位獲取報(bào)酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調(diào)資空間非常有限，即使能力和業(yè)績(jī)有很大的提高，收入水平也難以得到相應(yīng)調(diào)整。這種情況在實(shí)行職位工資體系的高科技、知識(shí)型企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。因?yàn)檫@類企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展環(huán)境中，需要成為學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)也要求員工不斷提高自己的知識(shí)和技能。而職位工資制卻使得員工只能在自己的職位上等待轉(zhuǎn)向管理職位的晉升機(jī)會(huì)出現(xiàn)，否則即使他們的能力提升，薪酬水平也不會(huì)因此獲得提高，這樣的結(jié)果容易挫傷專業(yè)人員的積極性。
職能工資制的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，鼓勵(lì)員工通過(guò)不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合高新技術(shù)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的要求。
職能工資體系的四大基礎(chǔ)
職能工資體系基礎(chǔ)包括職類職種劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)價(jià)制度、薪點(diǎn)表和職種價(jià)值評(píng)估(如圖1所示)。
與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力為他們支付報(bào)酬，因此首先需要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)，對(duì)員工在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鹘巧M(jìn)行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的地位和作用更加明晰，同時(shí)也使員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工能力提升和謀求更高的價(jià)值回報(bào)指明方向。
由于企業(yè)中有許多崗位，每個(gè)崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行能力分級(jí)和編寫標(biāo)準(zhǔn)，顯然不現(xiàn)實(shí)，也會(huì)使得標(biāo)準(zhǔn)體系由于過(guò)于復(fù)雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類、職種、職層在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，編寫具體的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括角色定義、在業(yè)務(wù)流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)、必備的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等，這便能為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)提供客觀、公正、公平的依據(jù)，同時(shí)建立相應(yīng)的任職資格等級(jí)評(píng)價(jià)制度，為員工職業(yè)能力水平的評(píng)價(jià)提供制度保證。
職能工資的另一個(gè)基礎(chǔ)是薪點(diǎn)表。在職能工資制中，設(shè)計(jì)符合企業(yè)各類員工薪酬激勵(lì)要求的薪點(diǎn)表至關(guān)重要，同時(shí)通過(guò)職種價(jià)值評(píng)估，將員工的能力價(jià)值與企業(yè)內(nèi)部各職類職種價(jià)值和外部市場(chǎng)同類職位族價(jià)值進(jìn)行比較，兼顧內(nèi)部公平性和外部公平性。使員工的能力水平量化成薪點(diǎn)是職能工資制的重要一環(huán)，這樣，員工的工資水平即可以薪點(diǎn)數(shù)代表。薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)認(rèn)定的員工參與分配的權(quán)力，薪點(diǎn)數(shù)越高，工資水平越高，反之越低;薪點(diǎn)本身沒(méi)有單位，隨著每個(gè)薪點(diǎn)被賦予貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。
職種價(jià)值評(píng)估與以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)的職位價(jià)值評(píng)估不同，它以各職類職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，是為納入職能工資體系中的員工確定薪酬區(qū)間的一種評(píng)價(jià)活動(dòng)。通過(guò)職種價(jià)值評(píng)估，可為每一個(gè)職種的員工確定薪酬區(qū)間及漲薪的空間，這決定了該職種員工所能達(dá)到的報(bào)酬水平。由于職能工資制與薪點(diǎn)制相結(jié)合，采用重疊式寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想，在有效控制薪酬總額的基礎(chǔ)上，給予能力和業(yè)績(jī)好的員工足夠大的提薪空間，使得企業(yè)能夠限度地牽引和激勵(lì)優(yōu)秀員工脫穎而出。
職能工資體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
設(shè)計(jì)職能工資體系需要從建立分層分類的任職資格體系入手，在職類職種劃分和任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展職種價(jià)值評(píng)估和薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)，從而落實(shí)到每個(gè)員工的具體薪點(diǎn)數(shù)，并與企業(yè)工資總額掛鉤，才能最終完成職能工資的發(fā)放。為了更好的表述職能工資的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，這里以某企業(yè)職能工資體系方案設(shè)計(jì)為例加以說(shuō)明。
某企業(yè)針對(duì)薪酬體系和具體操作中存在的問(wèn)題，提出建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和有利于員工職業(yè)能力發(fā)展的職能工資體系，吸納、留住、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)人才，促進(jìn)企業(yè)在同行中構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)。具體方案如下：
職類職種劃分
將所有職位根據(jù)其知識(shí)、技能和工作責(zé)任的差異性劃分成5個(gè)職類、20個(gè)職種。(見(jiàn)表1)
任職資格體系
根據(jù)每個(gè)職種對(duì)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、工作行為等方面的要求編制任職資格標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)職種的任職資格分為若干等級(jí)。每個(gè)員工根據(jù)自己在工作中的實(shí)際能力表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)評(píng)審可以進(jìn)入不同的任職資格等級(jí)。
職種薪等區(qū)間
每個(gè)職種的薪等區(qū)間是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對(duì)核心能力的側(cè)重，并結(jié)合任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定的。其原則是：通過(guò)對(duì)各職類、職種的分析，在對(duì)現(xiàn)有人員工資水平進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對(duì)核心能力的側(cè)重，結(jié)合任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定出5大類20個(gè)職種的薪酬晉級(jí)通路和空間。薪酬總的空間共分為12個(gè)等級(jí)(薪等)，薪等越高，薪點(diǎn)總體水平越高;不同的職種對(duì)應(yīng)不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級(jí)通路和空間。
員工薪點(diǎn)確定
員工的工資水平由薪點(diǎn)來(lái)表示，每個(gè)員工薪點(diǎn)數(shù)的高低取決于他所在的職種及其任職資格等級(jí)。員工薪點(diǎn)數(shù)是由該員工具備的任職資格所在職類職種的等級(jí)區(qū)間定位及其在薪點(diǎn)表(見(jiàn)表2)中對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)數(shù)確定的。員工薪點(diǎn)數(shù)的變化由該員工年度任職資格的晉升狀況或年度考核結(jié)果來(lái)決定。
員工薪點(diǎn)數(shù)分為固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)，固定薪點(diǎn)數(shù)決定固定工資，浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)決定浮動(dòng)工資。固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)的比例根據(jù)職種的工作性質(zhì)確定。與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系直接的職種浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)所占比例較大，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)間接相關(guān)、職能性的管理支持部門浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例較小。員工的固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)一般在年內(nèi)保持不變。
員工的固定工資為其固定薪點(diǎn)數(shù)與固定薪點(diǎn)值的乘積，固定薪點(diǎn)值一般年內(nèi)保持不變，因此員工的固定工資在正常情況下每月都是固定的;浮動(dòng)工資為浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)與月度浮動(dòng)薪點(diǎn)值以及個(gè)人期間考核結(jié)果的乘積，月度浮動(dòng)薪點(diǎn)值與期間企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，個(gè)人浮動(dòng)工資還與個(gè)人期間考核結(jié)果掛鉤。
企業(yè)的月度工資總額根據(jù)年度計(jì)劃銷售收入、工資計(jì)提比例、當(dāng)月在職人數(shù)、當(dāng)月銷售收入的完成情況等因素確定。
職能工資體系演練——工資模擬
由于薪酬敏感性，職能工資方案設(shè)計(jì)完成后，不能直接投入實(shí)施，而要先進(jìn)行模擬演練，分析設(shè)計(jì)方案是否合理，是否達(dá)到企業(yè)最初的目標(biāo)，員工是否可以接受等。否則，還需要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整，直到對(duì)模擬結(jié)果滿意才能最終確定實(shí)施方案。因此，要確保方案能夠成功地由舊體系向新體系過(guò)渡，工資模擬必不可少。如何進(jìn)行工資模擬，考驗(yàn)著薪酬設(shè)計(jì)者的實(shí)際操作能力，一般工資模擬應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟(見(jiàn)圖2)：
對(duì)工資模擬的結(jié)果進(jìn)行分析以后，就需要對(duì)設(shè)計(jì)的職能工資制的整體結(jié)構(gòu)、各種比例關(guān)系是否滿意等做出判斷。這里所說(shuō)的“滿意”，是指能否接受工資模擬的結(jié)果。人力資源部門對(duì)職能工資制進(jìn)行模擬并做出分析，總結(jié)出模擬工資方案的優(yōu)缺點(diǎn)、可行性和如果實(shí)施可能引發(fā)的問(wèn)題，并將分析結(jié)果提交到企業(yè)高層，企業(yè)高層對(duì)模擬結(jié)果討論并確定模擬的工資方案能否投入正式實(shí)施。
如果企業(yè)高層認(rèn)為模擬的工資體系還有問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是體系本身的問(wèn)題，比如工資波動(dòng)過(guò)于劇烈，可能在員工中造成不穩(wěn)定感，導(dǎo)致員工難以接受，或者固定工資和浮動(dòng)工資的比例不合適;也可能由于企業(yè)特殊的傳統(tǒng)和管理習(xí)慣，導(dǎo)致職能工資制在實(shí)際操作中可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。人力資源部門在獲得了高層的反饋后，需要從整個(gè)職能工資體系的角度思考解決問(wèn)題的方案，這可能涉及到固定薪點(diǎn)值的調(diào)整、固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例的調(diào)整等方面，在對(duì)職能工資設(shè)計(jì)方案調(diào)整以后，重新進(jìn)行工資模擬。
職能工資體系的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)
職能工資制最早是從學(xué)習(xí)日本一些企業(yè)的工資管理體系開(kāi)始的，但當(dāng)時(shí)掌握的資料十分有限，設(shè)計(jì)出來(lái)的職能工資方案也非常簡(jiǎn)單，最初在一些企業(yè)試運(yùn)行后，有的企業(yè)效果較好，有的企業(yè)則無(wú)法運(yùn)行。究其原因是因職能工資制的運(yùn)行環(huán)境要求較高：首先是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到了一定的規(guī)模，而必須建立分層分類的任職資格體系，通過(guò)為各職類、職種員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道和薪資晉升空間才能運(yùn)行;二是企業(yè)規(guī)范化管理水平達(dá)到了一定的程度，高層管理者已經(jīng)意識(shí)到僅靠個(gè)人感覺(jué)難以評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效和調(diào)整員工工資，而必須依靠制度化的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制才能給予員工公正公平的合理回報(bào)。
1998年以來(lái)，職能工資系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的試運(yùn)行中得到了較好的完善，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是這些企業(yè)掌握了職能工資系統(tǒng)模擬運(yùn)行的辦法和技術(shù)，使得職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)模擬就能表現(xiàn)出來(lái)，讓企業(yè)高層管理者在實(shí)施職能工資系統(tǒng)前能夠直觀感受到通過(guò)系統(tǒng)中的一些“杠桿”，能夠很好地調(diào)節(jié)各職類、職種員工的利益關(guān)系，化解各種利益矛盾，從而堅(jiān)定了企業(yè)高層實(shí)施職能工資系統(tǒng)的信心;二是由于職種價(jià)值評(píng)估的方法和技術(shù)出現(xiàn)，使得員工調(diào)薪空間設(shè)計(jì)更加合理，易于接受;三是在理論上打通了職能工資系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)之間的關(guān)系，使之能夠很好地為其他人力資源子系統(tǒng)的運(yùn)作提供支持和幫助。
職能工資系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在與職位工資制的比較中可見(jiàn)一斑。我們知道，不同企業(yè)面臨的薪酬問(wèn)題各有不同，但一般而言可以總結(jié)出一些共性的東西，比如一些企業(yè)的員工，由于企業(yè)沒(méi)有在本專業(yè)為其提供晉升和提升通道，使得他們?yōu)榱颂岣咦约旱氖杖胨?，紛紛擠向管理崗位，結(jié)果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員;又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個(gè)個(gè)固定的工作崗位上，他們根據(jù)自己的職位獲取報(bào)酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調(diào)資空間非常有限，即使能力和業(yè)績(jī)有很大的提高，收入水平也難以得到相應(yīng)調(diào)整。這種情況在實(shí)行職位工資體系的高科技、知識(shí)型企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。因?yàn)檫@類企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展環(huán)境中，需要成為學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)也要求員工不斷提高自己的知識(shí)和技能。而職位工資制卻使得員工只能在自己的職位上等待轉(zhuǎn)向管理職位的晉升機(jī)會(huì)出現(xiàn)，否則即使他們的能力提升，薪酬水平也不會(huì)因此獲得提高，這樣的結(jié)果容易挫傷專業(yè)人員的積極性。
職能工資制的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，鼓勵(lì)員工通過(guò)不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合高新技術(shù)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的要求。
職能工資體系的四大基礎(chǔ)
職能工資體系基礎(chǔ)包括職類職種劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)價(jià)制度、薪點(diǎn)表和職種價(jià)值評(píng)估(如圖1所示)。
與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力為他們支付報(bào)酬，因此首先需要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)，對(duì)員工在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鹘巧M(jìn)行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的地位和作用更加明晰，同時(shí)也使員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工能力提升和謀求更高的價(jià)值回報(bào)指明方向。
由于企業(yè)中有許多崗位，每個(gè)崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行能力分級(jí)和編寫標(biāo)準(zhǔn)，顯然不現(xiàn)實(shí)，也會(huì)使得標(biāo)準(zhǔn)體系由于過(guò)于復(fù)雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類、職種、職層在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，編寫具體的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括角色定義、在業(yè)務(wù)流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)、必備的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等，這便能為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)提供客觀、公正、公平的依據(jù)，同時(shí)建立相應(yīng)的任職資格等級(jí)評(píng)價(jià)制度，為員工職業(yè)能力水平的評(píng)價(jià)提供制度保證。
職能工資的另一個(gè)基礎(chǔ)是薪點(diǎn)表。在職能工資制中，設(shè)計(jì)符合企業(yè)各類員工薪酬激勵(lì)要求的薪點(diǎn)表至關(guān)重要，同時(shí)通過(guò)職種價(jià)值評(píng)估，將員工的能力價(jià)值與企業(yè)內(nèi)部各職類職種價(jià)值和外部市場(chǎng)同類職位族價(jià)值進(jìn)行比較，兼顧內(nèi)部公平性和外部公平性。使員工的能力水平量化成薪點(diǎn)是職能工資制的重要一環(huán)，這樣，員工的工資水平即可以薪點(diǎn)數(shù)代表。薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)認(rèn)定的員工參與分配的權(quán)力，薪點(diǎn)數(shù)越高，工資水平越高，反之越低;薪點(diǎn)本身沒(méi)有單位，隨著每個(gè)薪點(diǎn)被賦予貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。
職種價(jià)值評(píng)估與以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)的職位價(jià)值評(píng)估不同，它以各職類職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，是為納入職能工資體系中的員工確定薪酬區(qū)間的一種評(píng)價(jià)活動(dòng)。通過(guò)職種價(jià)值評(píng)估，可為每一個(gè)職種的員工確定薪酬區(qū)間及漲薪的空間，這決定了該職種員工所能達(dá)到的報(bào)酬水平。由于職能工資制與薪點(diǎn)制相結(jié)合，采用重疊式寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想，在有效控制薪酬總額的基礎(chǔ)上，給予能力和業(yè)績(jī)好的員工足夠大的提薪空間，使得企業(yè)能夠限度地牽引和激勵(lì)優(yōu)秀員工脫穎而出。
職能工資體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
設(shè)計(jì)職能工資體系需要從建立分層分類的任職資格體系入手，在職類職種劃分和任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展職種價(jià)值評(píng)估和薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)，從而落實(shí)到每個(gè)員工的具體薪點(diǎn)數(shù)，并與企業(yè)工資總額掛鉤，才能最終完成職能工資的發(fā)放。為了更好的表述職能工資的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，這里以某企業(yè)職能工資體系方案設(shè)計(jì)為例加以說(shuō)明。
某企業(yè)針對(duì)薪酬體系和具體操作中存在的問(wèn)題，提出建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和有利于員工職業(yè)能力發(fā)展的職能工資體系，吸納、留住、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)人才，促進(jìn)企業(yè)在同行中構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)。具體方案如下：
職類職種劃分
將所有職位根據(jù)其知識(shí)、技能和工作責(zé)任的差異性劃分成5個(gè)職類、20個(gè)職種。(見(jiàn)表1)
任職資格體系
根據(jù)每個(gè)職種對(duì)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、工作行為等方面的要求編制任職資格標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)職種的任職資格分為若干等級(jí)。每個(gè)員工根據(jù)自己在工作中的實(shí)際能力表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)評(píng)審可以進(jìn)入不同的任職資格等級(jí)。
職種薪等區(qū)間
每個(gè)職種的薪等區(qū)間是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對(duì)核心能力的側(cè)重，并結(jié)合任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定的。其原則是：通過(guò)對(duì)各職類、職種的分析，在對(duì)現(xiàn)有人員工資水平進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和對(duì)核心能力的側(cè)重，結(jié)合任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定出5大類20個(gè)職種的薪酬晉級(jí)通路和空間。薪酬總的空間共分為12個(gè)等級(jí)(薪等)，薪等越高，薪點(diǎn)總體水平越高;不同的職種對(duì)應(yīng)不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級(jí)通路和空間。
員工薪點(diǎn)確定
員工的工資水平由薪點(diǎn)來(lái)表示，每個(gè)員工薪點(diǎn)數(shù)的高低取決于他所在的職種及其任職資格等級(jí)。員工薪點(diǎn)數(shù)是由該員工具備的任職資格所在職類職種的等級(jí)區(qū)間定位及其在薪點(diǎn)表(見(jiàn)表2)中對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)數(shù)確定的。員工薪點(diǎn)數(shù)的變化由該員工年度任職資格的晉升狀況或年度考核結(jié)果來(lái)決定。
員工薪點(diǎn)數(shù)分為固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)，固定薪點(diǎn)數(shù)決定固定工資，浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)決定浮動(dòng)工資。固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)的比例根據(jù)職種的工作性質(zhì)確定。與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系直接的職種浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)所占比例較大，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)間接相關(guān)、職能性的管理支持部門浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例較小。員工的固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)一般在年內(nèi)保持不變。
員工的固定工資為其固定薪點(diǎn)數(shù)與固定薪點(diǎn)值的乘積，固定薪點(diǎn)值一般年內(nèi)保持不變，因此員工的固定工資在正常情況下每月都是固定的;浮動(dòng)工資為浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)與月度浮動(dòng)薪點(diǎn)值以及個(gè)人期間考核結(jié)果的乘積，月度浮動(dòng)薪點(diǎn)值與期間企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，個(gè)人浮動(dòng)工資還與個(gè)人期間考核結(jié)果掛鉤。
企業(yè)的月度工資總額根據(jù)年度計(jì)劃銷售收入、工資計(jì)提比例、當(dāng)月在職人數(shù)、當(dāng)月銷售收入的完成情況等因素確定。
職能工資體系演練——工資模擬
由于薪酬敏感性，職能工資方案設(shè)計(jì)完成后，不能直接投入實(shí)施，而要先進(jìn)行模擬演練，分析設(shè)計(jì)方案是否合理，是否達(dá)到企業(yè)最初的目標(biāo)，員工是否可以接受等。否則，還需要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整，直到對(duì)模擬結(jié)果滿意才能最終確定實(shí)施方案。因此，要確保方案能夠成功地由舊體系向新體系過(guò)渡，工資模擬必不可少。如何進(jìn)行工資模擬，考驗(yàn)著薪酬設(shè)計(jì)者的實(shí)際操作能力，一般工資模擬應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟(見(jiàn)圖2)：
對(duì)工資模擬的結(jié)果進(jìn)行分析以后，就需要對(duì)設(shè)計(jì)的職能工資制的整體結(jié)構(gòu)、各種比例關(guān)系是否滿意等做出判斷。這里所說(shuō)的“滿意”，是指能否接受工資模擬的結(jié)果。人力資源部門對(duì)職能工資制進(jìn)行模擬并做出分析，總結(jié)出模擬工資方案的優(yōu)缺點(diǎn)、可行性和如果實(shí)施可能引發(fā)的問(wèn)題，并將分析結(jié)果提交到企業(yè)高層，企業(yè)高層對(duì)模擬結(jié)果討論并確定模擬的工資方案能否投入正式實(shí)施。
如果企業(yè)高層認(rèn)為模擬的工資體系還有問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是體系本身的問(wèn)題，比如工資波動(dòng)過(guò)于劇烈，可能在員工中造成不穩(wěn)定感，導(dǎo)致員工難以接受，或者固定工資和浮動(dòng)工資的比例不合適;也可能由于企業(yè)特殊的傳統(tǒng)和管理習(xí)慣，導(dǎo)致職能工資制在實(shí)際操作中可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。人力資源部門在獲得了高層的反饋后，需要從整個(gè)職能工資體系的角度思考解決問(wèn)題的方案，這可能涉及到固定薪點(diǎn)值的調(diào)整、固定薪點(diǎn)數(shù)和浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)比例的調(diào)整等方面，在對(duì)職能工資設(shè)計(jì)方案調(diào)整以后，重新進(jìn)行工資模擬。