項目活動是企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動中必不可少的重要活動形式。但是，在很多企業(yè)中(包括我所經(jīng)歷過的企業(yè))，在建立和落實“項目體制”上都并不成功。畢竟，項目制和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的行政部門層級體系是非常不同的，很容易產(chǎn)生強烈的沖突。在經(jīng)營生產(chǎn)活動中，獨立的項目管理能力和經(jīng)驗的重要性，常常被技術(shù)能力、業(yè)務能力掩蓋。項目管理活動的價值貢獻，常常被忽略和弱化。企業(yè)內(nèi)部依靠項目管理能力得到晉升的機會，會比技術(shù)能力、部門管理(管人)能力等更少。
怎么才能搞好“項目體制”呢?下面談些體會和設(shè)想。
一、讓領(lǐng)導的重視變成“真的”
在企業(yè)中建立實效的項目體制，必須得到高領(lǐng)導和領(lǐng)導層中大部分人的認可，這一點是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質(zhì)量管理體系、ISO27001的信息安全管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關(guān)管理體系的事情，必須得到高領(lǐng)導向下的真?zhèn)€管理階層的支持。項目管理當然不會例外。
但是，什么是支持呢?嘴上的支持是比較容易獲得的。甚至于在大會上獲得領(lǐng)導的專門“講話精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實際的推動過程中，就會發(fā)現(xiàn)這些嘴上的支持，還是不夠得。我們迫切需要真實的支持。這些真實的支持，包括：組織上的落實、流程上的地位、財務上的保障等。
組織上的落實，就是指讓一個項目的“項目組織”真的變成一個嚴肅的、認真的組織。我們大家都經(jīng)歷過，當項目的組織被確立下來后，在真正運行起來的時候，項目組成員常常被原所在部門抽調(diào)，從而不能保證在項目計劃中所明確的工作時間和工作責任，這就讓項目組織終流于形式而瓦解。這個很好理解，畢竟部門負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點項目經(jīng)理只能望梅興嘆。要改變這一點，可能就必須在績效考核結(jié)構(gòu)上作出必要的調(diào)整。如果要改變績效考核的結(jié)構(gòu)，那可是真正地觸動了組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。讓公司接受這樣的變化并不容易。
組織落實的另外一個方面，就是要確保項目經(jīng)理和項目成員都有必要的項目管理的相應能力和經(jīng)驗。要將項目管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質(zhì)，不僅僅是讓企業(yè)拿到資質(zhì)。 項目管理一定要落實到項目上面。那么，在項目的流程中就要真正將項目管理的關(guān)鍵點納入進去。需要將項目管理行動變成企業(yè)的規(guī)定動作。
在流程中一個重要的關(guān)鍵點，就是在客戶項目合同簽署(或者是項目目標定義階段)，而項目管理體制能夠真正體現(xiàn)作用，就是要將財務控制責任一部分地交給項目管理者(管理部門)。
從上面闡述的“真實的支持”，可以說都是非常強力的、根本性的。如果要獲得高領(lǐng)導和領(lǐng)導層的這種支持，難道不需要“項目管理體制”展現(xiàn)出足夠的附加值來嗎?所以，作為項目管理體制的推動者，不能總是抱怨領(lǐng)導的支持不夠，而是一定要做到并彰顯出來足以匹配所獲得支持的成績和作用。那么，這樣的階段性成績可能從哪里來呢?比如，現(xiàn)實遇到的困難的、復雜的、遺留的項目，能夠運用良好的項目管理技巧梳理并完成項目;再比如，對一個相對薄弱的技術(shù)團隊，可以重點進行項目管理培養(yǎng)和支持，從而提高團隊的整體戰(zhàn)斗力，進而帶動整個團隊的水平。
總之，要想獲得真實的支持，就要展現(xiàn)價值。
二、培養(yǎng)真實的能力——用MBA和EMBA模式來代替培訓課程
在組織內(nèi)部建立有效的項目管理體制，其中一個重要的條件就是對于全員(全部相關(guān)人員)進行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經(jīng)驗。這個要求，對于其他的項目管理體制，不管是質(zhì)量管理、信息安全管理等等，都是類似的要求。
那么，組織全員培訓如何呢?派遣人員參加外部組織的項目經(jīng)理培訓是否可以呢?
我認為不太靠譜，或者說作用有限?；蛘哒f得更準確一些，不能有簡單地教學灌輸和案例聯(lián)系是難于達到好的培養(yǎng)效果的。
那么，什么樣的培養(yǎng)方式才適合呢?
培養(yǎng)是一個動詞，那么這個動詞就不僅僅涉及“項目管理——培養(yǎng)的內(nèi)容”，而且要涉及到“被培養(yǎng)的人”和“實施培養(yǎng)的人”。這里三個要素中，重要的其實應當是“被培養(yǎng)的人”。明確了被培養(yǎng)的人，直到了要把他/她培養(yǎng)到什么程度，那么具體的培養(yǎng)內(nèi)容和導師安排就比較容易了。從項目管理的體系看，我把人分成四個境界：從新人到大師的發(fā)展中，不同的階段需要不同的培養(yǎng)方法，既需要學習也需要實踐。這三個階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學習方式。
在考慮相關(guān)的教育培訓課程的時候，一定要先識別清楚，這個活動是把新人培養(yǎng)成項目經(jīng)理，還是把初級培養(yǎng)成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養(yǎng)的效果就不會明顯。
怎么才能搞好“項目體制”呢?下面談些體會和設(shè)想。
一、讓領(lǐng)導的重視變成“真的”
在企業(yè)中建立實效的項目體制，必須得到高領(lǐng)導和領(lǐng)導層中大部分人的認可，這一點是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質(zhì)量管理體系、ISO27001的信息安全管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關(guān)管理體系的事情，必須得到高領(lǐng)導向下的真?zhèn)€管理階層的支持。項目管理當然不會例外。
但是，什么是支持呢?嘴上的支持是比較容易獲得的。甚至于在大會上獲得領(lǐng)導的專門“講話精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實際的推動過程中，就會發(fā)現(xiàn)這些嘴上的支持，還是不夠得。我們迫切需要真實的支持。這些真實的支持，包括：組織上的落實、流程上的地位、財務上的保障等。
組織上的落實，就是指讓一個項目的“項目組織”真的變成一個嚴肅的、認真的組織。我們大家都經(jīng)歷過，當項目的組織被確立下來后，在真正運行起來的時候，項目組成員常常被原所在部門抽調(diào)，從而不能保證在項目計劃中所明確的工作時間和工作責任，這就讓項目組織終流于形式而瓦解。這個很好理解，畢竟部門負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點項目經(jīng)理只能望梅興嘆。要改變這一點，可能就必須在績效考核結(jié)構(gòu)上作出必要的調(diào)整。如果要改變績效考核的結(jié)構(gòu)，那可是真正地觸動了組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。讓公司接受這樣的變化并不容易。
組織落實的另外一個方面，就是要確保項目經(jīng)理和項目成員都有必要的項目管理的相應能力和經(jīng)驗。要將項目管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質(zhì)，不僅僅是讓企業(yè)拿到資質(zhì)。 項目管理一定要落實到項目上面。那么，在項目的流程中就要真正將項目管理的關(guān)鍵點納入進去。需要將項目管理行動變成企業(yè)的規(guī)定動作。
在流程中一個重要的關(guān)鍵點，就是在客戶項目合同簽署(或者是項目目標定義階段)，而項目管理體制能夠真正體現(xiàn)作用，就是要將財務控制責任一部分地交給項目管理者(管理部門)。
從上面闡述的“真實的支持”，可以說都是非常強力的、根本性的。如果要獲得高領(lǐng)導和領(lǐng)導層的這種支持，難道不需要“項目管理體制”展現(xiàn)出足夠的附加值來嗎?所以，作為項目管理體制的推動者，不能總是抱怨領(lǐng)導的支持不夠，而是一定要做到并彰顯出來足以匹配所獲得支持的成績和作用。那么，這樣的階段性成績可能從哪里來呢?比如，現(xiàn)實遇到的困難的、復雜的、遺留的項目，能夠運用良好的項目管理技巧梳理并完成項目;再比如，對一個相對薄弱的技術(shù)團隊，可以重點進行項目管理培養(yǎng)和支持，從而提高團隊的整體戰(zhàn)斗力，進而帶動整個團隊的水平。
總之，要想獲得真實的支持，就要展現(xiàn)價值。
二、培養(yǎng)真實的能力——用MBA和EMBA模式來代替培訓課程
在組織內(nèi)部建立有效的項目管理體制，其中一個重要的條件就是對于全員(全部相關(guān)人員)進行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經(jīng)驗。這個要求，對于其他的項目管理體制，不管是質(zhì)量管理、信息安全管理等等，都是類似的要求。
那么，組織全員培訓如何呢?派遣人員參加外部組織的項目經(jīng)理培訓是否可以呢?
我認為不太靠譜，或者說作用有限?；蛘哒f得更準確一些，不能有簡單地教學灌輸和案例聯(lián)系是難于達到好的培養(yǎng)效果的。
那么，什么樣的培養(yǎng)方式才適合呢?
培養(yǎng)是一個動詞，那么這個動詞就不僅僅涉及“項目管理——培養(yǎng)的內(nèi)容”，而且要涉及到“被培養(yǎng)的人”和“實施培養(yǎng)的人”。這里三個要素中，重要的其實應當是“被培養(yǎng)的人”。明確了被培養(yǎng)的人，直到了要把他/她培養(yǎng)到什么程度，那么具體的培養(yǎng)內(nèi)容和導師安排就比較容易了。從項目管理的體系看，我把人分成四個境界：從新人到大師的發(fā)展中，不同的階段需要不同的培養(yǎng)方法，既需要學習也需要實踐。這三個階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學習方式。
在考慮相關(guān)的教育培訓課程的時候，一定要先識別清楚，這個活動是把新人培養(yǎng)成項目經(jīng)理，還是把初級培養(yǎng)成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養(yǎng)的效果就不會明顯。