美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業(yè)務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3087億美元。近年來，由于跨國企業(yè)正在將更多的業(yè)務轉(zhuǎn)向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內(nèi)企業(yè)面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發(fā)展和營銷渠道的網(wǎng)絡化趨勢；傳統(tǒng)倉儲企業(yè)和新興物流企業(yè)的激烈競爭等，推動了我國物流業(yè)務外包市場的迅速發(fā)展。
1、企業(yè)外包決策的因素分析
物流的目標是要按盡可能低的總成本，對原材料、在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。物流涉及到信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運和包裝等各方面的集成。就具體企業(yè)來說，根據(jù)業(yè)務類型、作業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品和材料的重量/價值比率，物流開支一般占銷售額的5%－35%之間。物流成本通常被解釋為業(yè)務工作中非常重要的成本之一，僅次于制造過程中的物料費用或批發(fā)、零售產(chǎn)品的成本。
由于物流對企業(yè)的成本影響如此之大，企業(yè)對其物流能力的解決是至關重要的。物流能力是自身建立還是外包，是企業(yè)面臨的最重要也是最困難的決策之一。一個擁有一流物流能力的企業(yè)可以通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務獲得競爭優(yōu)勢。如何確定企業(yè)自營還是外包這一戰(zhàn)略問題要求企業(yè)明確自己的核心能力，即那些令自己與眾不同并能立于不敗之地的特點。如果決定將某項與最根本的核心能力緊密相關的產(chǎn)品或服務外包出去，就必須精心挑選供應商，而且還要以雙方結(jié)成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟為前提。因此，企業(yè)的外包決策首先考慮以下幾方面的問題。
1.1、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是市場競爭中企業(yè)生存和發(fā)展的總綱領，是企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營方針的集中表現(xiàn)。它是對“我們要成為什么樣的組織？”的正確回答。中國很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的影響，在決策過程中，自給自足的自豪感思想產(chǎn)生了很多問題。而實際上即使是大公司也不可能完全實現(xiàn)自給自足。比如福特曾希望能在他的縱向一體化程度的生產(chǎn)廠里制造所有所需零件，并建立包括內(nèi)陸港口和一個錯綜復雜的鐵路和公路網(wǎng)絡。但如今的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外部購買，并且根據(jù)各分公司的不同情況來確定其物流能力是自建還是外包。企業(yè)越追求自給自足，企業(yè)的規(guī)模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化。這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理。所以企業(yè)在決定“自建還是外包”時，要把這種自給自足的情感因素剔除。
在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，核心競爭力是重要的因素。成功的企業(yè)都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去超過競爭者，發(fā)掘與眾不同的競爭優(yōu)勢。并且這些企業(yè)都會將其所需要的核心能力建立在行業(yè)平均水平以上，都會圍繞其競爭優(yōu)勢，很少將資源投向非核心能力。物流能力無疑是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要基石。企業(yè)都必須通過物流來實現(xiàn)其業(yè)務目標，同時滿足企業(yè)自身的需求和顧客的需求。所以明確物流能力是否是其核心能力，企業(yè)是否能夠積極地利用這種能力去獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決定“自建還是外包”首先要考慮的。
1.2、企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模大小體現(xiàn)了企業(yè)的資金實力以及企業(yè)生產(chǎn)的復雜程度。一般來講，企業(yè)的規(guī)模越大，其生產(chǎn)的復雜程度也會越高，它與供應商和銷售商有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果物流能力外包，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)要進行大范圍的調(diào)整，而這個調(diào)整成本往往是非常高的，同時會影響到企業(yè)的供應網(wǎng)絡和銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。另一方面，企業(yè)的規(guī)模比較大，其中一個表現(xiàn)就是物流資源相對比較豐富，比如說擁有自己的運輸力量和倉儲設施等，如果企業(yè)自身能夠?qū)@些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的成本進行技術(shù)更新就可以同時滿足自身和消費者的需求。在這種情況下，可能以比外包更低的成本達到相同的服務水平。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡資源拓展外部業(yè)務，逐步積累物流服務經(jīng)驗、技術(shù)和所需的資金，發(fā)展專業(yè)化物流，為企業(yè)以后的長遠發(fā)展開拓道路。而對于中小型企業(yè)來說，資金的規(guī)模小，生產(chǎn)的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組風險的存在，還可能受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和資源的浪費。因此，可以利用物流能力外包來突破資源“瓶頸”，使企業(yè)的發(fā)展獲得較高的增長速度。
1.3、成本
“如何使總成本最低？”是企業(yè)在制定物流戰(zhàn)略時首先要考慮的問題，也是企業(yè)追求的目標之一。當然，這里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整個企業(yè)的運營總成本。企業(yè)需要對物流成本的構(gòu)成有一個全面的了解，并具有對需要展開的功能成本進行分析和動態(tài)成本計算的能力。當然，在實際中對有效的物流過程進行總成本計算，還是比較困難的。但是，企業(yè)可以對自營的成本與外包后潛在的成本進行分析比較，這是目前一個比較有效的能夠證明外包是否對企業(yè)有益的方法。
另外，由于物流成本與增加的物流績效之間有著非線性比例的關系，一個為了提供快速交貨而保持高存貨的企業(yè)與承擔較少義務的企業(yè)相比，也許要承受加倍的物流成本。因此，企業(yè)關鍵是要掌握使自己的物流能力與顧客的期望和需求相匹配的藝術(shù)，對顧客的承諾是形成物流戰(zhàn)略的核心。據(jù)此來確定企業(yè)物流的總成本，并確定物流能力是自建還是外包。
1.4、服務質(zhì)量
在今天的經(jīng)營環(huán)境中，如果企業(yè)愿意承擔必須的資源，幾乎任何想要的物流服務都是能達到的。例如，在地理上靠近顧客的位置建立一個專用倉庫，可以使一支車隊保持隨時待運的狀態(tài)等。這種物流服務在顧客下單后幾乎可以即時響應顧客需求，但是這樣做的代價是高昂的。物流服務在本質(zhì)上是服務優(yōu)勢和服務成本的一種平衡。企業(yè)需要了解物流服務供應商的管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向，看供應商的服務是否能滿足本企業(yè)的需求，尤其是供應商的發(fā)展戰(zhàn)略要與需求企業(yè)相匹配或類似。
1、企業(yè)外包決策的因素分析
物流的目標是要按盡可能低的總成本，對原材料、在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。物流涉及到信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運和包裝等各方面的集成。就具體企業(yè)來說，根據(jù)業(yè)務類型、作業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品和材料的重量/價值比率，物流開支一般占銷售額的5%－35%之間。物流成本通常被解釋為業(yè)務工作中非常重要的成本之一，僅次于制造過程中的物料費用或批發(fā)、零售產(chǎn)品的成本。
由于物流對企業(yè)的成本影響如此之大，企業(yè)對其物流能力的解決是至關重要的。物流能力是自身建立還是外包，是企業(yè)面臨的最重要也是最困難的決策之一。一個擁有一流物流能力的企業(yè)可以通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務獲得競爭優(yōu)勢。如何確定企業(yè)自營還是外包這一戰(zhàn)略問題要求企業(yè)明確自己的核心能力，即那些令自己與眾不同并能立于不敗之地的特點。如果決定將某項與最根本的核心能力緊密相關的產(chǎn)品或服務外包出去，就必須精心挑選供應商，而且還要以雙方結(jié)成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟為前提。因此，企業(yè)的外包決策首先考慮以下幾方面的問題。
1.1、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是市場競爭中企業(yè)生存和發(fā)展的總綱領，是企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營方針的集中表現(xiàn)。它是對“我們要成為什么樣的組織？”的正確回答。中國很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的影響，在決策過程中，自給自足的自豪感思想產(chǎn)生了很多問題。而實際上即使是大公司也不可能完全實現(xiàn)自給自足。比如福特曾希望能在他的縱向一體化程度的生產(chǎn)廠里制造所有所需零件，并建立包括內(nèi)陸港口和一個錯綜復雜的鐵路和公路網(wǎng)絡。但如今的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外部購買，并且根據(jù)各分公司的不同情況來確定其物流能力是自建還是外包。企業(yè)越追求自給自足，企業(yè)的規(guī)模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化。這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理。所以企業(yè)在決定“自建還是外包”時，要把這種自給自足的情感因素剔除。
在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，核心競爭力是重要的因素。成功的企業(yè)都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去超過競爭者，發(fā)掘與眾不同的競爭優(yōu)勢。并且這些企業(yè)都會將其所需要的核心能力建立在行業(yè)平均水平以上，都會圍繞其競爭優(yōu)勢，很少將資源投向非核心能力。物流能力無疑是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要基石。企業(yè)都必須通過物流來實現(xiàn)其業(yè)務目標，同時滿足企業(yè)自身的需求和顧客的需求。所以明確物流能力是否是其核心能力，企業(yè)是否能夠積極地利用這種能力去獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決定“自建還是外包”首先要考慮的。
1.2、企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模大小體現(xiàn)了企業(yè)的資金實力以及企業(yè)生產(chǎn)的復雜程度。一般來講，企業(yè)的規(guī)模越大，其生產(chǎn)的復雜程度也會越高，它與供應商和銷售商有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果物流能力外包，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)要進行大范圍的調(diào)整，而這個調(diào)整成本往往是非常高的，同時會影響到企業(yè)的供應網(wǎng)絡和銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。另一方面，企業(yè)的規(guī)模比較大，其中一個表現(xiàn)就是物流資源相對比較豐富，比如說擁有自己的運輸力量和倉儲設施等，如果企業(yè)自身能夠?qū)@些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的成本進行技術(shù)更新就可以同時滿足自身和消費者的需求。在這種情況下，可能以比外包更低的成本達到相同的服務水平。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡資源拓展外部業(yè)務，逐步積累物流服務經(jīng)驗、技術(shù)和所需的資金，發(fā)展專業(yè)化物流，為企業(yè)以后的長遠發(fā)展開拓道路。而對于中小型企業(yè)來說，資金的規(guī)模小，生產(chǎn)的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組風險的存在，還可能受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和資源的浪費。因此，可以利用物流能力外包來突破資源“瓶頸”，使企業(yè)的發(fā)展獲得較高的增長速度。
1.3、成本
“如何使總成本最低？”是企業(yè)在制定物流戰(zhàn)略時首先要考慮的問題，也是企業(yè)追求的目標之一。當然，這里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整個企業(yè)的運營總成本。企業(yè)需要對物流成本的構(gòu)成有一個全面的了解，并具有對需要展開的功能成本進行分析和動態(tài)成本計算的能力。當然，在實際中對有效的物流過程進行總成本計算，還是比較困難的。但是，企業(yè)可以對自營的成本與外包后潛在的成本進行分析比較，這是目前一個比較有效的能夠證明外包是否對企業(yè)有益的方法。
另外，由于物流成本與增加的物流績效之間有著非線性比例的關系，一個為了提供快速交貨而保持高存貨的企業(yè)與承擔較少義務的企業(yè)相比，也許要承受加倍的物流成本。因此，企業(yè)關鍵是要掌握使自己的物流能力與顧客的期望和需求相匹配的藝術(shù)，對顧客的承諾是形成物流戰(zhàn)略的核心。據(jù)此來確定企業(yè)物流的總成本，并確定物流能力是自建還是外包。
1.4、服務質(zhì)量
在今天的經(jīng)營環(huán)境中，如果企業(yè)愿意承擔必須的資源，幾乎任何想要的物流服務都是能達到的。例如，在地理上靠近顧客的位置建立一個專用倉庫，可以使一支車隊保持隨時待運的狀態(tài)等。這種物流服務在顧客下單后幾乎可以即時響應顧客需求，但是這樣做的代價是高昂的。物流服務在本質(zhì)上是服務優(yōu)勢和服務成本的一種平衡。企業(yè)需要了解物流服務供應商的管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向，看供應商的服務是否能滿足本企業(yè)的需求，尤其是供應商的發(fā)展戰(zhàn)略要與需求企業(yè)相匹配或類似。