經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述與過程
一、 經(jīng)營戰(zhàn)略的含義和特征
經(jīng)營戰(zhàn)略的含義：源自于軍隊，本意指指揮軍隊打勝仗的藝術(shù)與科學(xué)。經(jīng)濟上指企業(yè)為了在競爭中發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和方略。其實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。
要理解經(jīng)營戰(zhàn)略的含義，必須和它的6個特征相結(jié)合：
全局性：戰(zhàn)略的控制對象是企業(yè)整體發(fā)展；
綱領(lǐng)性（與全局性相對應(yīng)）：是概括性指導(dǎo)性的粗線條設(shè)計
長遠性：著眼于未來，時間跨度長
風(fēng)險性：與長遠性相對應(yīng)，未來充滿不確定性，所有具有風(fēng)險
競爭性：目的是為了“勝出“
觀念性：指戰(zhàn)略需要正確的觀念作指導(dǎo)，客觀地認(rèn)識世界，全體成員共享。
二、 經(jīng)營戰(zhàn)略五大構(gòu)成要素
見P2圖1-1-1。
1．公司遠景：即企業(yè)使命，是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。比如，長虹集團的“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”
處于經(jīng)營戰(zhàn)略的核心地位，經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計必須圍繞公司遠景進行。
公司遠景包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是長期積累形成的為全體成員所認(rèn)同的信念和價值觀；企業(yè)宗旨是企業(yè)對自己未來事業(yè)的一個定位。
2．目標(biāo)與目的：具體的中短期定量目標(biāo)，目的則指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。
目標(biāo)與遠景之間的關(guān)系如圖所示：
遠景
目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，有利潤目標(biāo)（是最基本的）、發(fā)展目標(biāo)、競爭目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)5種。見P3。
3．資源（有形和無形的）：關(guān)鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標(biāo)志，因此是戰(zhàn)略的本質(zhì)和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
尤其是無形資源更是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石（能長期發(fā)揮作用），它包括品牌、技術(shù)專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優(yōu)勢來源的是（ ）
A．無形資產(chǎn)B． 先進的機器設(shè)備C．研發(fā)能力D．專利技術(shù)
其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發(fā)能力、營銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業(yè)多種資產(chǎn)、技術(shù)、人員與企業(yè)投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，因此它們不能獨立存在。
例題：在下列戰(zhàn)略資源中，不能獨立存在的是（）
E． 無形資產(chǎn)F． 先進的機器設(shè)備G．研發(fā)能力H．專利技術(shù)
答案：選C。
4．業(yè)務(wù)：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
注意一個問題：企業(yè)在決定是否進入某個產(chǎn)業(yè)時，必須考慮兩方面因素：一是該產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)自身是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術(shù)專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠、營銷網(wǎng)絡(luò)等。
5．組織：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體制。前者指公司內(nèi)部分配權(quán)力的框架；后者指控制各業(yè)務(wù)行為的制度、政策與程序的總和，比如，年度財務(wù)預(yù)算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在于保證公司資源在各業(yè)務(wù)單元之間合理配置，并使用各單元與公司整體戰(zhàn)略保持一致，形成協(xié)同效應(yīng)。（04考）
三、經(jīng)營戰(zhàn)略體系的三層構(gòu)成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營范圍和每一種業(yè)務(wù)的地位。
2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。
對于單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。
3．職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ木唧w實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
四、經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程
是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的動態(tài)過程。經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責(zé)。
全過程可分為以下六個階段和三大步驟：
——確定企業(yè)遠景
——外部環(huán)境分析
——內(nèi)部條件分析
——確定戰(zhàn)略目標(biāo)
——制定戰(zhàn)略————戰(zhàn)略制定
——戰(zhàn)略實施與控制——戰(zhàn)略實施與控制
宏觀環(huán)境分析（政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、人文）
外部環(huán)境分析
1．戰(zhàn)略分析：（機會與威脅） 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)競爭性分析）
內(nèi)部條件分析——（價值鏈分析、企業(yè)核心能力分析）
（優(yōu)勢與劣勢）
產(chǎn)業(yè)競爭性分析采用波特的五種作用力結(jié)構(gòu)分析框架：參見P7圖1-2-3
（1）現(xiàn)有企業(yè)的競爭程度：企業(yè)數(shù)量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈；
行業(yè)處于成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業(yè)。
（2）潛在進入者威脅：分析的關(guān)鍵是進入壁壘，它指新企業(yè)進入某一行業(yè)時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經(jīng)濟規(guī)模、差異化和銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。
進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。
（3）買方討價還價能力
（4）賣方討價還價能力
注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。P8
（5）替代品威脅：與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決于替代品的價格和性能。（04年考）
內(nèi)部條件分析——價值鏈分析法：
每一企業(yè)的活動都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：P9圖1-2-4。
圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。
內(nèi)勤（生產(chǎn)前序企業(yè)對內(nèi)準(zhǔn)備工作，如庫存控制）
生產(chǎn)作業(yè)
基本活動 外勤（生產(chǎn)后序企業(yè)對外準(zhǔn)備工作，如訂單處理）
市場銷售
價值活動 服務(wù)
采購（注：不屬于內(nèi)勤）
輔助活動 技術(shù)開發(fā)
人力資源管理
企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（計劃、財務(wù)、法律等活動）
這些活動相互依存，企業(yè)競爭優(yōu)勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯(lián)系。
——核心能力分析：把握其概念和特征。
概念：是一種將知識、技能、資產(chǎn)和運行機制有機結(jié)合的企業(yè)自組織能力，以技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過與企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和企業(yè)文化等資源或能力交互作用，最終生成保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。
三大特征：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。
一、 經(jīng)營戰(zhàn)略的含義和特征
經(jīng)營戰(zhàn)略的含義：源自于軍隊，本意指指揮軍隊打勝仗的藝術(shù)與科學(xué)。經(jīng)濟上指企業(yè)為了在競爭中發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和方略。其實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。
要理解經(jīng)營戰(zhàn)略的含義，必須和它的6個特征相結(jié)合：
全局性：戰(zhàn)略的控制對象是企業(yè)整體發(fā)展；
綱領(lǐng)性（與全局性相對應(yīng)）：是概括性指導(dǎo)性的粗線條設(shè)計
長遠性：著眼于未來，時間跨度長
風(fēng)險性：與長遠性相對應(yīng)，未來充滿不確定性，所有具有風(fēng)險
競爭性：目的是為了“勝出“
觀念性：指戰(zhàn)略需要正確的觀念作指導(dǎo)，客觀地認(rèn)識世界，全體成員共享。
二、 經(jīng)營戰(zhàn)略五大構(gòu)成要素
見P2圖1-1-1。
1．公司遠景：即企業(yè)使命，是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。比如，長虹集團的“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”
處于經(jīng)營戰(zhàn)略的核心地位，經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計必須圍繞公司遠景進行。
公司遠景包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是長期積累形成的為全體成員所認(rèn)同的信念和價值觀；企業(yè)宗旨是企業(yè)對自己未來事業(yè)的一個定位。
2．目標(biāo)與目的：具體的中短期定量目標(biāo)，目的則指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。
目標(biāo)與遠景之間的關(guān)系如圖所示：
遠景
目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，有利潤目標(biāo)（是最基本的）、發(fā)展目標(biāo)、競爭目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)5種。見P3。
3．資源（有形和無形的）：關(guān)鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標(biāo)志，因此是戰(zhàn)略的本質(zhì)和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
尤其是無形資源更是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石（能長期發(fā)揮作用），它包括品牌、技術(shù)專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優(yōu)勢來源的是（ ）
A．無形資產(chǎn)B． 先進的機器設(shè)備C．研發(fā)能力D．專利技術(shù)
其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發(fā)能力、營銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業(yè)多種資產(chǎn)、技術(shù)、人員與企業(yè)投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，因此它們不能獨立存在。
例題：在下列戰(zhàn)略資源中，不能獨立存在的是（）
E． 無形資產(chǎn)F． 先進的機器設(shè)備G．研發(fā)能力H．專利技術(shù)
答案：選C。
4．業(yè)務(wù)：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
注意一個問題：企業(yè)在決定是否進入某個產(chǎn)業(yè)時，必須考慮兩方面因素：一是該產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)自身是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術(shù)專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠、營銷網(wǎng)絡(luò)等。
5．組織：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體制。前者指公司內(nèi)部分配權(quán)力的框架；后者指控制各業(yè)務(wù)行為的制度、政策與程序的總和，比如，年度財務(wù)預(yù)算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在于保證公司資源在各業(yè)務(wù)單元之間合理配置，并使用各單元與公司整體戰(zhàn)略保持一致，形成協(xié)同效應(yīng)。（04考）
三、經(jīng)營戰(zhàn)略體系的三層構(gòu)成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營范圍和每一種業(yè)務(wù)的地位。
2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。
對于單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。
3．職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ木唧w實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
四、經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程
是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的動態(tài)過程。經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責(zé)。
全過程可分為以下六個階段和三大步驟：
——確定企業(yè)遠景
——外部環(huán)境分析
——內(nèi)部條件分析
——確定戰(zhàn)略目標(biāo)
——制定戰(zhàn)略————戰(zhàn)略制定
——戰(zhàn)略實施與控制——戰(zhàn)略實施與控制
宏觀環(huán)境分析（政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)、人文）
外部環(huán)境分析
1．戰(zhàn)略分析：（機會與威脅） 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)競爭性分析）
內(nèi)部條件分析——（價值鏈分析、企業(yè)核心能力分析）
（優(yōu)勢與劣勢）
產(chǎn)業(yè)競爭性分析采用波特的五種作用力結(jié)構(gòu)分析框架：參見P7圖1-2-3
（1）現(xiàn)有企業(yè)的競爭程度：企業(yè)數(shù)量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈；
行業(yè)處于成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業(yè)。
（2）潛在進入者威脅：分析的關(guān)鍵是進入壁壘，它指新企業(yè)進入某一行業(yè)時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經(jīng)濟規(guī)模、差異化和銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。
進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。
（3）買方討價還價能力
（4）賣方討價還價能力
注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。P8
（5）替代品威脅：與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決于替代品的價格和性能。（04年考）
內(nèi)部條件分析——價值鏈分析法：
每一企業(yè)的活動都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：P9圖1-2-4。
圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。
內(nèi)勤（生產(chǎn)前序企業(yè)對內(nèi)準(zhǔn)備工作，如庫存控制）
生產(chǎn)作業(yè)
基本活動 外勤（生產(chǎn)后序企業(yè)對外準(zhǔn)備工作，如訂單處理）
市場銷售
價值活動 服務(wù)
采購（注：不屬于內(nèi)勤）
輔助活動 技術(shù)開發(fā)
人力資源管理
企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（計劃、財務(wù)、法律等活動）
這些活動相互依存，企業(yè)競爭優(yōu)勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯(lián)系。
——核心能力分析：把握其概念和特征。
概念：是一種將知識、技能、資產(chǎn)和運行機制有機結(jié)合的企業(yè)自組織能力，以技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過與企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和企業(yè)文化等資源或能力交互作用，最終生成保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。
三大特征：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。