國企人力資源管理論文（精選24篇）

    生活中總有一些細小的瞬間，讓人不禁沉思和總結。在總結中，我們可以對自己的表現(xiàn)進行客觀評價，找出優(yōu)點和不足之處?？偨Y的價值遠遠超過表面的文字，要用心去理解。
    國企人力資源管理論文篇一
    摘要：在社會主義市場經濟體制之下，傳統(tǒng)的國企人力資源管理模式已經無法適應當前的經濟發(fā)展。十八大以來我國進一步加快了國有企業(yè)改革的進程，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，創(chuàng)新人力資源管理模式也受到了較高的重視，但是大規(guī)模的改革也勢必會對國有企業(yè)的經營狀況和管理制度造成一定的沖擊。本文結合我國經濟發(fā)展的新形勢，就國企人力資源管理創(chuàng)新與變革的措施進行了分析，以期可以為國有企業(yè)市場競爭力的提高提供借鑒。
    國有企業(yè)對于國民經濟的發(fā)展具有主導性作用，會對經濟穩(wěn)定性產生巨大的影響。計劃經濟體制下導致國有企業(yè)人力資源管理上存在的弊端還沒有得到根本上的解決，管理觀念的落后、精細化管理的缺失、管理機制的不健全等問題嚴重制約著國有企業(yè)的發(fā)展。因而在新形勢下國有企業(yè)必須意識到人力資源管理方面的不足，通過積極的改革與創(chuàng)新以適應當前社會發(fā)展的需求。
    一、新形勢下國企人力資源管理的要求。
    不同的經濟形勢和社會狀況之下，企業(yè)的經營管理模式也應當有所差異。當前的國內外經濟形勢對于國企人力資源管理也提出了一些新的要求，這也是人力資源管理的創(chuàng)新與變革方向。首先要將計劃管理與精細化管理進行結合。要意識到國有企業(yè)的特殊性，在減弱計劃性的同時通過穩(wěn)定的管理團隊的建立和管理規(guī)劃的制定保證國企的正常運行。善于抓住人力資源管理工作的重點和難點，細化管理目標和管理方式，實現(xiàn)人力資源管理規(guī)劃實施的可控性。其次是國企管理與“中國夢”的結合。將“中國夢”理念作為國企人力資源管理的指導性原則，將國企發(fā)展、員工發(fā)展與國家發(fā)展結合起來，對企業(yè)發(fā)展長期發(fā)展的基本目標進行分割和細化，分階段分時期地進行人力資源管理的改革與創(chuàng)新。最后是政治管理與人力資源管理的結合。思想政治教育在國企人力資源管理中具有重要的意義，國企人力主管部門可以通過政治思想文化的宣傳教育，推動國企員工廉政思想與實際工作的相結合，需要注意的是政治思想教育必須要人力資源管理實踐活動的基礎之上，不可以脫離實際空談政治。
    國企的管理者需要對人力資源管理觀念進行更新，減少由于人為失誤導致的人力資源管理不當，提高管理活動的實效性。人力資源管理部門結合國有企業(yè)的經營管理需求對人才需求進行系統(tǒng)的分析，再根據(jù)此進行招聘計劃和方案的編制。在進行人力資源管理方案的實施時必須要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相符，最后還需要對人才管理工作進行評估和反思，確保人力資源配置的合理性，使得每個人都有其合適的位置，充分發(fā)揮人才對于國企發(fā)展的推動作用。在滿足企業(yè)經營發(fā)展需求的基礎之上充分體現(xiàn)的個人意志，促進企業(yè)與員工的共贏，這是現(xiàn)代人力資源管理的重要理念。在新形勢下要注重“中國夢”與企業(yè)發(fā)展的相結合，建立員工個人追求與企業(yè)發(fā)展共同的價值取向，激發(fā)國有企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。
    為了確保國有企業(yè)人力資源管理體系的科學性，需要以現(xiàn)代人力資源管理理論作為指導，同時結合經濟發(fā)展形式確保規(guī)劃的戰(zhàn)略性與具體性。國有企業(yè)的人力資源管理體系必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相符，于此同時還需要根據(jù)具體的經營策略確定管理改革和創(chuàng)新的關鍵點。國有企業(yè)管理層需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況制定合理的工作開展計劃，對現(xiàn)有的人力資源管理體系進行完善和創(chuàng)新。需要注意的是企業(yè)發(fā)展的不同階段工作的重心會有所變化，人力資源的管理需要在企業(yè)數(shù)據(jù)收集和處理分析的基礎之上進行，結合經驗分析人力資源管理需要注意的內容，提高人力資源管理規(guī)劃的顯示意義。此外還需要在有效規(guī)劃的基礎之上對管理內容進行不斷的優(yōu)化，例如強化廉政思想的培養(yǎng)、積極主動進行“中國夢”理念的學習等等，通過靈活多樣的人力資源管理方法確保企業(yè)綜合效益的最大化。
    3.注重精細化管理的應用。
    精細化的人力資源管理機制可以使得國企工作人員的工作實現(xiàn)細化和可衡量化，通過績效考核的實施可以實現(xiàn)對人力資源管理工作和國企員工的綜合考評，從而發(fā)現(xiàn)管理機制中存在的不足并加以改進。國企需要提高績效管理工作的精細化程度，將員工對企業(yè)的貢獻率、日常表現(xiàn)、政治覺悟等可以反映員工工作能力的內容全部納入考評的范圍，提高國企員工考評的全面性。為了提高員工責任感和工作積極性可以將績效考核結果與國企員工的薪資、福利、晉升等直接掛鉤，通過獎懲機制的實施保證國企人力資源管理的公平性。對員工的福利管理除了物質獎勵之外，還應當讓員工在企業(yè)中感受到認同感和歸屬感，使其在精神層面得到滿足。
    新形勢下國有企業(yè)的人力資源管理需要符合經濟市場的發(fā)展需求，于此同時還需要考慮到國有企業(yè)體制以及經營管理模式上的特殊性，將綜合性人才的培養(yǎng)、人才競爭優(yōu)勢的提高以及人力成本的降低作為國企人力資源管理改革創(chuàng)新的主要目標。二十一世紀是知識經濟時代，人才會直接影響企業(yè)的生死存亡。國企往往規(guī)模較大，且對國民經濟的發(fā)展會產生較大的影響，因而更需要提高對于人力資源管理的重視程度，通過全面的人力資源管理機制和開放的人才采用心態(tài)，打破人力資源管理模式對于企業(yè)發(fā)展的限制。通過多種途徑、多種方式尋找國企發(fā)展所需要的各類人才，將人力資源管理機制與企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，在人力資源管理工作中進行大膽的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新帶動國企的健康可持續(xù)發(fā)展。
    三、結束語。
    在市場經濟體制不斷深化和完善的新形勢下，人才競爭逐漸成為企業(yè)競爭的核心內容，為了國企自身的生存與發(fā)展，必須要打破傳統(tǒng)的人力資源管理理念，對管理模式和管理手段進行創(chuàng)新和變革，同時優(yōu)化人力國企人力資源配置，通過高素質綜合性人才的引入和培養(yǎng)切實有效地提高國企的整體實力。
    參考文獻。
    [3]李鳳雷.構建人力資源的市場制度體系，營造和諧的勞動關系[j].經營管理者，，（6）：196.
    [4]市政工程公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃研究[d].天津大學，.
    國企人力資源管理論文篇二
    在社會主義市場經濟體制之下，傳統(tǒng)的國企人力資源管理模式已經無法適應當前的經濟發(fā)展。十八大以來我國進一步加快了國有企業(yè)改革的進程，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，創(chuàng)新人力資源管理模式也受到了較高的重視，但是大規(guī)模的改革也勢必會對國有企業(yè)的經營狀況和管理制度造成一定的沖擊。本文結合我國經濟發(fā)展的新形勢，就國企人力資源管理創(chuàng)新與變革的措施進行了分析，以期可以為國有企業(yè)市場競爭力的提高提供借鑒。
    國有企業(yè)對于國民經濟的發(fā)展具有主導性作用，會對經濟穩(wěn)定性產生巨大的影響。計劃經濟體制下導致國有企業(yè)人力資源管理上存在的弊端還沒有得到根本上的解決，管理觀念的落后、精細化管理的缺失、管理機制的不健全等問題嚴重制約著國有企業(yè)的發(fā)展。因而在新形勢下國有企業(yè)必須意識到人力資源管理方面的不足，通過積極的改革與創(chuàng)新以適應當前社會發(fā)展的需求。
    一、新形勢下國企人力資源管理的要求。
    不同的經濟形勢和社會狀況之下，企業(yè)的經營管理模式也應當有所差異。當前的國內外經濟形勢對于國企人力資源管理也提出了一些新的要求，這也是人力資源管理的創(chuàng)新與變革方向。首先要將計劃管理與精細化管理進行結合。要意識到國有企業(yè)的特殊性，在減弱計劃性的同時通過穩(wěn)定的管理團隊的建立和管理規(guī)劃的制定保證國企的正常運行。善于抓住人力資源管理工作的重點和難點，細化管理目標和管理方式，實現(xiàn)人力資源管理規(guī)劃實施的可控性。其次是國企管理與“中國夢”的結合。將“中國夢”理念作為國企人力資源管理的指導性原則，將國企發(fā)展、員工發(fā)展與國家發(fā)展結合起來，對企業(yè)發(fā)展長期發(fā)展的基本目標進行分割和細化，分階段分時期地進行人力資源管理的改革與創(chuàng)新。最后是政治管理與人力資源管理的結合。思想政治教育在國企人力資源管理中具有重要的意義，國企人力主管部門可以通過政治思想文化的宣傳教育，推動國企員工廉政思想與實際工作的相結合，需要注意的是政治思想教育必須要人力資源管理實踐活動的基礎之上，不可以脫離實際空談政治。
    國企的管理者需要對人力資源管理觀念進行更新，減少由于人為失誤導致的人力資源管理不當，提高管理活動的實效性。人力資源管理部門結合國有企業(yè)的經營管理需求對人才需求進行系統(tǒng)的分析，再根據(jù)此進行招聘計劃和方案的編制。在進行人力資源管理方案的實施時必須要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相符，最后還需要對人才管理工作進行評估和反思，確保人力資源配置的合理性，使得每個人都有其合適的位置，充分發(fā)揮人才對于國企發(fā)展的推動作用。在滿足企業(yè)經營發(fā)展需求的基礎之上充分體現(xiàn)的個人意志，促進企業(yè)與員工的共贏，這是現(xiàn)代人力資源管理的重要理念。在新形勢下要注重“中國夢”與企業(yè)發(fā)展的相結合，建立員工個人追求與企業(yè)發(fā)展共同的價值取向，激發(fā)國有企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。
    為了確保國有企業(yè)人力資源管理體系的科學性，需要以現(xiàn)代人力資源管理理論作為指導，同時結合經濟發(fā)展形式確保規(guī)劃的戰(zhàn)略性與具體性。國有企業(yè)的人力資源管理體系必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相符，于此同時還需要根據(jù)具體的經營策略確定管理改革和創(chuàng)新的關鍵點。國有企業(yè)管理層需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況制定合理的工作開展計劃，對現(xiàn)有的人力資源管理體系進行完善和創(chuàng)新。需要注意的是企業(yè)發(fā)展的不同階段工作的重心會有所變化，人力資源的管理需要在企業(yè)數(shù)據(jù)收集和處理分析的基礎之上進行，結合經驗分析人力資源管理需要注意的內容，提高人力資源管理規(guī)劃的顯示意義。此外還需要在有效規(guī)劃的基礎之上對管理內容進行不斷的優(yōu)化，例如強化廉政思想的培養(yǎng)、積極主動進行“中國夢”理念的學習等等，通過靈活多樣的人力資源管理方法確保企業(yè)綜合效益的最大化。
    3.注重精細化管理的應用。
    精細化的人力資源管理機制可以使得國企工作人員的工作實現(xiàn)細化和可衡量化，通過績效考核的實施可以實現(xiàn)對人力資源管理工作和國企員工的綜合考評，從而發(fā)現(xiàn)管理機制中存在的不足并加以改進。國企需要提高績效管理工作的精細化程度，將員工對企業(yè)的貢獻率、日常表現(xiàn)、政治覺悟等可以反映員工工作能力的內容全部納入考評的范圍，提高國企員工考評的全面性。為了提高員工責任感和工作積極性可以將績效考核結果與國企員工的薪資、福利、晉升等直接掛鉤，通過獎懲機制的實施保證國企人力資源管理的公平性。對員工的福利管理除了物質獎勵之外，還應當讓員工在企業(yè)中感受到認同感和歸屬感，使其在精神層面得到滿足。
    新形勢下國有企業(yè)的人力資源管理需要符合經濟市場的發(fā)展需求，于此同時還需要考慮到國有企業(yè)體制以及經營管理模式上的特殊性，將綜合性人才的培養(yǎng)、人才競爭優(yōu)勢的提高以及人力成本的降低作為國企人力資源管理改革創(chuàng)新的主要目標。二十一世紀是知識經濟時代，人才會直接影響企業(yè)的生死存亡。國企往往規(guī)模較大，且對國民經濟的發(fā)展會產生較大的影響，因而更需要提高對于人力資源管理的重視程度，通過全面的人力資源管理機制和開放的人才采用心態(tài)，打破人力資源管理模式對于企業(yè)發(fā)展的限制。通過多種途徑、多種方式尋找國企發(fā)展所需要的各類人才，將人力資源管理機制與企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，在人力資源管理工作中進行大膽的創(chuàng)新，通過創(chuàng)新帶動國企的健康可持續(xù)發(fā)展。
    在市場經濟體制不斷深化和完善的新形勢下，人才競爭逐漸成為企業(yè)競爭的核心內容，為了國企自身的生存與發(fā)展，必須要打破傳統(tǒng)的人力資源管理理念，對管理模式和管理手段進行創(chuàng)新和變革，同時優(yōu)化人力國企人力資源配置，通過高素質綜合性人才的引入和培養(yǎng)切實有效地提高國企的整體實力。
    [3]李鳳雷.構建人力資源的市場制度體系，營造和諧的勞動關系[j].經營管理者，2009，（6）：196.
    [4]市政工程公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃研究[d].天津大學，2013.
    國企人力資源管理論文篇三
    摘要：
    隨著社會的發(fā)展和我國科技實力的進步，醫(yī)院以及各種醫(yī)學機構也得到了迅猛的發(fā)展，但同時也帶來了管理上的難題。在新形勢下，醫(yī)院要摒棄傳統(tǒng)舊的管理模式，采用適合當今醫(yī)院發(fā)展的新的管理模式，來促進醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展。本文通過對新形勢下醫(yī)院人力資源管理進行分析，希望能夠對醫(yī)院人力資源管理提出合理的建議。
    關鍵詞：
    由于社會文化、經濟、衛(wèi)生等迅速的發(fā)展，也促進了醫(yī)院的醫(yī)療水平發(fā)展和醫(yī)院數(shù)量的急劇增加，醫(yī)院的職工人員也越來越多。醫(yī)院想要繼續(xù)向前發(fā)展，不僅要依靠醫(yī)生的高超醫(yī)術和良好的服務態(tài)度，也要依靠醫(yī)院合適的管理模式。所以，醫(yī)院在吸納高技術高能力的人才時，也要做好人力資源管理的工作。
    1.醫(yī)護人員素質需要加強。根據(jù)現(xiàn)階段我國醫(yī)院員工的整體素質來分析，主要從以下幾個方面進行闡述：首先，很多的醫(yī)護人員學歷比較低，而滿足醫(yī)生等需要高學歷人才的崗位的碩士、博士學歷人才比較少。其次，從護士的學歷分析，其主要集中在中職和高職學歷上，本科及本科以上學歷的護士非常少見。由此可以看出，對醫(yī)護人員的專業(yè)素質需要進一步提高。最后，關于醫(yī)院的職稱評定，副高級以上的人員明顯非常稀少，這也進一步說明了醫(yī)院的醫(yī)護人員整體素質有待進一步提高。
    2.人力資源管理觀念落后，管理制度不完善。在實踐中，我國醫(yī)療衛(wèi)生機構的人力資源管理依然套用舊的模式，管理觀念陳腐落后，嚴重影響了醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)療事業(yè)水平的提高，在一定程度上侵害了患者的利益。當前，醫(yī)院人力資源管理制度還存在著諸多問題，管理工作中還沒有形成有效的管理機制，醫(yī)院在人才培養(yǎng)上缺乏敢于創(chuàng)新的人才。目前的管理現(xiàn)狀是醫(yī)院對人才管理非常死板，在管理制度的規(guī)定上，沒有把如何提高醫(yī)院員工的積極性考慮進去，嚴重阻礙了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，致使醫(yī)院的人力資源管理經常出現(xiàn)問題，嚴重阻礙了醫(yī)院的人力資源管理和人才的發(fā)展。
    醫(yī)院人力資源管理的特點，主要有以下三個方面：第一是戰(zhàn)略性。因為醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院決策中非常重要的一部分，對醫(yī)院的決策具有重要的意義，人力資源管理是醫(yī)院在發(fā)展過程中形成的主要內容，是提高醫(yī)院管理效率的重要環(huán)節(jié)，而人力資源管理的效果也成為評價醫(yī)院整體水平的重要因素。第二是流動性。隨著科技的進步，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的迅速發(fā)展，醫(yī)院對醫(yī)護人員的要求也越來越嚴格，對醫(yī)護人員進行培訓后才準許其上崗，要求其在工作中積累經驗，提高其自身的專業(yè)水準。對于專業(yè)水準較高的醫(yī)護人員來說，進行擇業(yè)時，往往會向待遇優(yōu)厚的工作崗位流動。因此，一些醫(yī)院對尖端人員難以留住，導致醫(yī)院的專業(yè)醫(yī)療水平下降，人才流失嚴重。第三是全方位?，F(xiàn)在人力資源管理模式和傳統(tǒng)的人力資源管理模式存在著較大的差異，主要表現(xiàn)為兩種管理模式在側重點上的不一致?，F(xiàn)代的人力資源管理，不光要側重員工的日常表現(xiàn)，還要深入了解員工的內心想法和疑慮，更注重從醫(yī)護人員的角度出發(fā)，對他們的利益進行保護。新形勢下的醫(yī)院人才資源管理，會注重每一位員工的發(fā)展，盡量使每一位員工都能得到最大的利益，對他們的潛能進行完全開發(fā)，全方位的進行人力資源管理，進而促進醫(yī)院的長期發(fā)展。
    1.改進人力資源管理模式。隨著我國社會經濟的快速發(fā)展，人力資源管理的概念和發(fā)展，也成為我國各部門和機構都非常重視的一件事，而醫(yī)院的人力資源管理更加重要。因為醫(yī)院管理關系到患者的生命和利益，所以對醫(yī)院的人力資源管理要更加重視，想要提高管理的效果，促進醫(yī)院快速可持續(xù)發(fā)展，就要對人才進行有效的管理，保障在人力資源管理中，提高醫(yī)務人員的醫(yī)務素質和醫(yī)療水平，從而使醫(yī)院的員工能夠更好地為大家提供服務。在醫(yī)院的人才資源管理中，除了要對管理理念進行創(chuàng)新改進，更要對管理模式進行改革。現(xiàn)代的社會需要不斷發(fā)展的思想和管理理念，只有適合醫(yī)院發(fā)展的管理模式，才能夠調動醫(yī)護人員工作的積極性，促進醫(yī)院的發(fā)展。
    2.制定具體的人力資源發(fā)展規(guī)劃。具體的人力資源發(fā)展規(guī)劃，主要從這幾個方面入手：首先，從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，制定符合醫(yī)護人員自身發(fā)展的規(guī)劃，促進醫(yī)護人員的發(fā)展，了解醫(yī)護人員需求，只有完善醫(yī)護人員的利益制度，才能促進醫(yī)院的長效發(fā)展。其次，當下很多的企業(yè)、事業(yè)單位，都隨著社會的發(fā)展建立起了自己的醫(yī)院文化，而醫(yī)院作為市場經濟中的一部分，建立自身的文化也是必不可少的。但是，我國現(xiàn)在的大多數(shù)醫(yī)院卻忽視了這一點，只講究員工業(yè)績，不講求醫(yī)院的價值理念和道德規(guī)范，這樣嚴重影響了醫(yī)院工作人員的工作素質和道德水平，降低了醫(yī)院的`管理效率，因此，打造自身的文化是人才資源管理中重要的一環(huán)。
    3.醫(yī)院人力資源管理的作用。在新形勢下，醫(yī)院的人力資源管理，不但包含制定醫(yī)院人力資源管理的對策，招聘醫(yī)院的員工和職工，對醫(yī)院的人員進行統(tǒng)一的培訓和開發(fā)，還包含對員工實行薪酬的管理制度，通過員工的業(yè)績和績效，進行健康、有效、安全、合理的管理體制。因此，醫(yī)院人力資源管理的作用，主要從以下幾個方面進行論述：首先，有效的人力資源管理能夠提高醫(yī)院的核心競爭力，而醫(yī)院通過有效的人才管理，不但提高了人力資源的水平，更能夠提高人員的綜合素質。在日常工作中，能夠更好地服務民眾，提高醫(yī)院的知名度和影響力。其次，人力資源管理能夠幫助醫(yī)務人員得到全面的發(fā)展。在醫(yī)務人員日常的工作中，只有人力資源管理水平不斷向前發(fā)展，才能調動醫(yī)務人員工作的積極性，促進醫(yī)務人員自身能力的不斷提高，使其對醫(yī)院的發(fā)展做出更多的貢獻。
    通過文章的敘述，我們可以得知，醫(yī)院的人力資源管理是為醫(yī)院正常高速運營和高質量為患者服務的保障。我國近年來不斷對醫(yī)療體制進行改革，對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行改革和創(chuàng)新，舊的管理模式已經不再適應社會的發(fā)展和醫(yī)院的發(fā)展，還會阻礙醫(yī)院的進步，降低醫(yī)院的管理水平。文章主要從醫(yī)院進行人力資源管理的現(xiàn)狀、改進、創(chuàng)新方面進行論述，對醫(yī)院的員工考核制度和人力資源管理的核心等作出研究，希望在新形勢下能夠對醫(yī)院的人力資源管理提供借鑒參考。
    參考文獻。
    [5]胡艷華.新形勢下醫(yī)院人力資源管理的思考[j].經營管理者，（13）：132。
    國企人力資源管理論文篇四
    現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。
    南遠成立于1988年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到19年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。194月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，19贏利203萬元，20利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。
    二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理。
    國內外企業(yè)管理的經驗和教訓表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經營業(yè)績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略。
    遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業(yè)在市場機制調節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經營中努力實現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。
    與“低成本”戰(zhàn)略相適應，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務員)，而規(guī)模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業(yè)技能方面都相當合理。
    這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務所需的內部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。
    不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統(tǒng)的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉。所有這一切應該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(bpr)、(2)企業(yè)的信息化建設。
    企業(yè)流程再造(bpr)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業(yè)任務來實施業(yè)務流程再造。在公司內部，原來由不同專業(yè)人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業(yè)務員負責從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程，而實施bpr之前整個業(yè)務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業(yè)務人員素質提出了更高的要求，對業(yè)務人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。
    信息化建設。企業(yè)通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或oa系統(tǒng))。實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務處理自動化、信息化(即企業(yè)的mis系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業(yè)務處理活動自動化和信息化，這是企業(yè)對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進行的交易活動，包括通過internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業(yè)內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業(yè)間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到internet和intranet上，將internet技術與現(xiàn)有的系統(tǒng)結合起來進行業(yè)務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應、以及實現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。
    南遠通過業(yè)務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質的企業(yè)員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業(yè)務工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經營業(yè)務，了解遠洋運輸業(yè)務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業(yè)員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。
    2．良好的培訓機制。
    通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐。
    富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現(xiàn)以下特點：
    科學的培訓規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構、預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。
    多種多樣的培訓方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產攻讀mba學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學，對企業(yè)員工進行針對性培訓。
    嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰(zhàn)略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業(yè)帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。
    3．將管理部門推向市場。
    南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經占有很大的比重。根據(jù)南遠年1―9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關管理部門。
    南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。
    4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點：
    通過文化建設提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設的目標在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業(yè)文化建設提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設的核心。
    提出“乘風破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。其含義是，南遠的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的`本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。
    企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學家施思(e．h．schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā)展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。
    三、員工持股―激勵之本。
    再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“cis”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。
    表1南遠的股本結構狀況（截至2000年12月20日）。
    股東江海集團遠洋內部職工。
    股份（萬股）100025。
    所占比例（%）&nb。
    sp;97.562.44。
    目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發(fā)經理以及員工道德風險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調整現(xiàn)有股本結構已勢在必行。
    針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現(xiàn)有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現(xiàn)的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當?shù)墓善奔顧C制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。
    四、南遠的啟迪。
    企業(yè)的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。
    1．人力資源戰(zhàn)略應同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致。
    南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。
    2．員工培訓是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑。
    由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經?；⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。
    南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。
    4．加強企業(yè)文化建設。
    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業(yè)的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。
    5．制定真正有效的激勵機制。
    激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。
    國企人力資源管理論文篇五
    隨著信息化的到來，很多大企業(yè)已經意識到信息化在企業(yè)人力資源管理中應用，但是絕大多數(shù)的小企業(yè)都對信息化的認識存在著很大的不足，或者說有的企業(yè)在使用的時候也存在應用不足的現(xiàn)象。沒有統(tǒng)一的組織管理方式，人力資源管理部門幾乎還停留在使用時再開發(fā)的狀態(tài)，同過去的傳統(tǒng)方式幾乎沒有什么區(qū)別，這使得大量的企業(yè)人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒有起到信息化應用的作用。
    1.2大多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)人員，人員信息化使用技術水平不高。
    雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都引進了專門的人力資源管理人員，促使企業(yè)人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業(yè)管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用作用還沒有完全掌握，導致信息化系統(tǒng)的`大部分功能處于待使用的狀態(tài)。
    目前，信息安全成為全球范圍內重要的話題，企業(yè)人力資源管理部門作為信息高度集中的部門，理應妥善保管好這些信息，數(shù)據(jù)的信息安全是企業(yè)人力資源管理部門在實現(xiàn)管理方式信息化過程中必須認真考慮的一個問題。人力資源管理部門聚集著企業(yè)的大量信息，一旦這些信息泄露將會給企業(yè)造成巨大的損失。
    面對目前信息化在企業(yè)人力資源管理中存在的問題，筆者結合自身的經驗，給出2條解決的措施：
    企業(yè)人力資源管理人員掌握著企業(yè)的核心，對企業(yè)做出正確的決策具有很大的影響。
    安全性是企業(yè)存在的前提，企業(yè)和個人的信息決定著企業(yè)的未來發(fā)展和企業(yè)的信譽。強化企業(yè)人力資源管理中信息的安全性是每個企業(yè)都迫切解決的問題。安全性因素應該納入企業(yè)人力資源管理的范疇，應妥善處理企業(yè)的各種信息。綜上所述，信息化在企業(yè)人力資源管理中的應用對企業(yè)具有重要的意義，企業(yè)應該結合自身的實際情況不斷地實行適合自身發(fā)展的信息化人力資源管理模式，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
    國企人力資源管理論文篇六
    國有企業(yè)作為國家經濟支柱，對維護社會經濟平穩(wěn)快速發(fā)展起到了重要作用。當前，隨著世界經濟劇烈變化，我國改革開放進一步深化，國企發(fā)展面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心資源，國企人力資源管理要積極適應經濟新常態(tài)的改革發(fā)展要求，順勢突圍，革故鼎新，為國企新一輪改革發(fā)展提供有力的人才支撐。
    1.人力資源管理理念與市場化要求還不相適應。現(xiàn)有不少國企在管理理念上，還有濃重的計劃經濟色彩，強調“事”，而不注重“人”，缺乏以人為本理念。在實際工作中沿用傳統(tǒng)人事制度，以“行政管理”替代“資源管理”，難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
    2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)長遠發(fā)展目標還不相適應。不少國企在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上與企業(yè)文化匹配度不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略結合度不緊，針對企業(yè)戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調整的靈活度不足，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不同階段對人力資源戰(zhàn)略的不同要求，難以挖掘人力資源在企業(yè)長期發(fā)展中的最大潛能，難以發(fā)揮企業(yè)在市場競中人力資源的最大效能。
    3.選拔激勵機制與激烈的人才競爭環(huán)境還不相適應。目前不少國企選人用人方式和渠道都較為單一。主要在企業(yè)內部選用人才，各級主管一般套用黨政干部模式，以行政任命或組織聘任為主；專業(yè)技術人才和高技能人才主要依賴于企業(yè)內部人才的“土生土長”。競爭擇優(yōu)的市場化選拔機制、與業(yè)繢掛鉤的激勵約束機制、員工交流機制、人員退出機制等現(xiàn)代企業(yè)人力資源的市場配置制度機制還未形成。
    4.績效考核體系與企業(yè)科學化管理要求還不相適應?？冃Э己撕腿瞬旁u價標準和手段還常常沿用傳統(tǒng)的評價方法，針對各類人才的考核評價體系還沒有真正建立，論資排輩、能上不能下、能進不能出等問題尚未得到根本解決。
    1.確立“人力資本”的管理理念?！叭瞬刨Y源是第一資源”、“人力資本是企業(yè)最重要的資本”。要在人才培養(yǎng)、吸引、使用和激勵上解放思想，徹底改變重視物質資源不重視人才資源的陳舊觀念，強化人才效益理念，把人才資源作為企業(yè)核心競爭力，視人才投入是效益最大的投入，人才浪費是最大的'資源浪費，人才流失是最大的資產流失。把人力資源管理重點放在不斷提升員工價值上，通過提升人力資本的價值，增強企業(yè)競爭力。
    2.建立“人才強企”的戰(zhàn)略規(guī)劃。人才是企業(yè)興盛之基，發(fā)展之本。大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，才能把國企的人力資源轉化為人才優(yōu)勢，贏得人才競爭的主動權?！叭瞬艔娖蟆睉?zhàn)略規(guī)劃著眼企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略整體謀劃、整體設計、整體推進，統(tǒng)籌抓好領導人才、專業(yè)技術人才、經營管理人才、黨務政工人才和技能人才五支隊伍建設。要體現(xiàn)科學性和開放性，吸收和借鑒國內外先進的人力資源管理科學方法和成功經驗，使規(guī)劃真正成為指導企業(yè)人力資源管理的行動綱領和指南。要將人才職業(yè)生涯設計統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中來，堅持依靠人才發(fā)展事業(yè)，用發(fā)展的事業(yè)吸引人才、留住人才。
    3.完善“競爭開放”的選用機制。在全球化信息化的大背景下，激烈的人才競爭正在人才個體、人才群體和發(fā)展戰(zhàn)略的層面上全面展開。要把人才選拔置于市場經濟中定位思考，引入競爭機制，打破現(xiàn)有的單位、部門人才資源固化的藩籬，運用市場手段解決人才選拔中深層次矛盾問題，促進人才雙向流動，優(yōu)化人才資源配置。要把組織考核推薦與面向社會招聘結合起來，把黨管干部原則和董事會依法選擇經營者以及經營管理者依法行使用人權結合起來，建立健全能上能下、能進能出、嚴格監(jiān)督、競爭擇優(yōu)、充滿活力的用人新機制。加快與國外人才機制接軌，以開放眼光廣納人才,參與國際人才市場競爭，搶占人才制高點。
    4.健全“績效優(yōu)先”的考核體系。推行“績效優(yōu)先”的考核分配模式，將公司職位管理、薪酬體系、績效考核體系有機統(tǒng)一于人力資源管理系統(tǒng)。以產業(yè)規(guī)模和銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，規(guī)范職位設置；以業(yè)績和能力為核心，構建職業(yè)發(fā)展等級任職資格體系。確立效益標準，把是否有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，是否有利于人才成長進步，是否有利于人才聚集和作用發(fā)揮，作為考核體系建設的重要標準。以能力和業(yè)繢為導向，以崗位職賁為基礎，以績效目標為核心，把品德、能力、業(yè)績、知識等要素構成的各類人才評價體系作為任職資格，逐步建立和完善對各類人才的評價標準、考核指標。
    國企人力資源管理論文篇七
    企業(yè)進行人力資源管理時績效考核是常用的手段，績效考核如果使用合理，員工的工作熱情會得到很大的提高，企業(yè)的市場競爭力和凝聚力也得到提高。我國的國有企業(yè)的管理中很早的施行了績效考核，但由于一些原因，績效考核在管理實踐上的應用存在著一些問題。
    我國計劃經濟向市場經濟變形的過程中，特別是現(xiàn)階段對社會主義市場經濟體制完善的進程中，原有的人事行政管理模式在國有企業(yè)在改革中仍然起著影響，而要從舊的管理模式上完全轉變到我們所說的人力資源管理，差距還很明顯。在怎樣迅速將與國企發(fā)展相適應的人力資源體系建立起來，很多專業(yè)學者進行了相關方面的研究，然而以績效考核為著手點進行研究的學者卻并不多見。人力資源管理政策要如何進行編制、績效考核系統(tǒng)要如何實施、怎樣與企業(yè)的發(fā)展相適應，這些都還需要結合國有企業(yè)的現(xiàn)狀進行詳細的探討。
    （1）我國現(xiàn)階段人才市場的發(fā)育。
    相對于國外先進國家來說相對滯后，人才市場的人員結構冗余，同時市場也取法社會發(fā)展所需的專業(yè)技術人才。這就帶來了大量相同人才的積壓以及需要人才匱乏的雙重矛盾無法得到有效解決，缺乏有效的績效考核，事的人才流動沒有合理的管理，造成國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)的落后及戰(zhàn)略發(fā)展的實施的拖延。我國人才市場的滯后發(fā)育主要的原因是人才的交易的滯后。物質流、技術流、信息流的流動速率比人才和勞動力的流動速率大很多，人力資源仍然屬于粗放配置。市場中的價格機制、競爭機制、供求機制這些人才合理配置所需的機制還沒有健全，人力資源的價值規(guī)律卻沒有發(fā)揮其應有的作用，從而造成市場的人才無法進行合理的配置。
    （2）政府的職能沒有進行及時的轉變，與發(fā)展適應的社會保障制度。
    沒有完善的建立。人才流動的市場的門檻太高，市場的機制不健全，致使國有企業(yè)缺少了大環(huán)境的.支持更加無法在惡劣的外部環(huán)境下發(fā)展。政府職能的過慢轉變導致人才配置的宏觀調控缺乏執(zhí)行力。政府對人力資源的管理功能的發(fā)展沒有和社會人力資源功能的開發(fā)相同步，致使社會對人力資源流動的定位不準確，政府的調控手段不僅單一而且力度太小，人才流動與人才需求之間達不到平衡，導致人才的價值無法的到公平的機會去展現(xiàn)，績效考核體缺乏平臺的支持。而不完善的社會保障制度的對市場機制對人力資源配置、人力資源的管理的基礎起到了抑制作用，人才的流動往往具有很大的風險。上述那些才是致使人才流動不合理、使得考核激勵機制無法起到激發(fā)人才發(fā)揮作用的主要原因。市場人才流動的門檻太高，人才無法得到最優(yōu)的配置。國內外眾多學者的實踐研究表明，在低風險、低成本、高收益時人才的流動，人才流動的意愿和有效性將有大幅度的提高。現(xiàn)階段的我國處于計劃經濟體制下，人事的管理存在兩個嚴重的問題，即人才的非價值性和人才的非流動性。這都給績效考核的實施造成了障礙，造成市場對人才的任用上不能做出有效地調節(jié)，人才流動的活躍性和有效性收到了極大的影響。
    2.績效考核管理的問題。
    （1）人才的控制失調。
    國有企業(yè)由于發(fā)展不景氣導致企業(yè)人員收入過低，加之國有企業(yè)現(xiàn)階段的用人機制過于死板同時缺乏合理的獎罰機制，導致國有企業(yè)內部的人才大量流失，而這部分流失的人才，恰恰是企業(yè)發(fā)展所需要的技術人才和管理經營，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。其次，國有企業(yè)發(fā)展所需要的優(yōu)秀外部人才因為各種待遇和條件的而原因，不愿意進入國企，導致了國有企業(yè)在人員流失的同時，又不能及時對所需人才進行補充，帶來企業(yè)人員的調配失衡。
    （2）缺乏合理有效的考核措施。
    現(xiàn)階段的國有企業(yè)，即便是了解了績效考核的重要性，采取了一些相關的考核機制和手段，但是由于受到政府干預和人員分配機制的限制，績效考核往往與市場和效益脫節(jié)，無法起到真正的效用。在現(xiàn)階段的國企績效考核中，通常會出現(xiàn)下列三類問題：第一、績效考核難以維持公平性。由于績效考核的評定人員的個人素質良莠不齊，加之國企內部體制化人際關系復雜，導致這些評定人員以來沒有進過正規(guī)的績效考核培訓，而來評定時個人主觀意識過強，影響評定結果；第二、考核機智的不科學，現(xiàn)行的考核標準不夠科學不夠完善，導致績效考核的結果缺乏科學依據(jù)，難以令人信服；第三、對于績效考核的結果無法合理的應用?？冃Э己说慕Y果是用來換取企業(yè)內部的穩(wěn)定，使得企業(yè)更好地發(fā)展的，而現(xiàn)階段我國國有企業(yè)的績效考核結果往往起不到這種功效。結果不夠公開透明，也沒有相應的反饋程序，導致考核結果往往付之東流。
    1.考核的制度環(huán)境營造。
    建立人力資源的績效考核體系，不單單是將績效考核的基礎制度的建立，將制度得以實施的環(huán)境同時制造。而制度實施的環(huán)境一來是對績效考核體系的完善補充，二來又可通過體系實施環(huán)境的營造，使人力資源配置得到優(yōu)化，使人力資源的重要性觀念深入人心。用員工本身的創(chuàng)新性去對績效考核制度不斷的完善。
    2.經營者的選拔和管理機制的完善。
    國有企業(yè)的經營者負責整個企業(yè)的決策、領導及指揮，是發(fā)展的帶頭人，是一個企業(yè)的靈魂，因此國有企業(yè)的經營者是我國經濟社會發(fā)展的中堅力量。成長在我國轉型這一特殊時期的國有企業(yè)經營者，相比于其他市場經濟國家的企業(yè)經營者承擔的更大的壓力和負擔。國有企業(yè)的經營者擔負著企業(yè)解困和發(fā)展的兩方面壓力，往往要付出常人幾倍的精力，同時承擔更多的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業(yè)經營者的重要性，將國有企業(yè)經營者的培養(yǎng)、選拔和使用機制建立起來，同時給予國有企業(yè)經營者合理的報酬、合適的發(fā)揮空間，讓企業(yè)家經營企業(yè)時能夠發(fā)揮自己的全部力量，杜絕政企不分、官企不分的不良現(xiàn)象。
    3.研究完善人才的開發(fā)體系。
    我國的國有企業(yè)發(fā)展、改革走到今天，所出現(xiàn)的問題不單單存在于體制上，最根本的問題還在于人才的流失和缺乏。針對國企在績效考核上存在的問題，人才的問題需要盡快的解決。將不合理的人才機構進行調整，擴充新的人才選拔機制，擴大人才選拔的范圍。不單單吸收企業(yè)外部的高精尖技術人才，同時具有大量管理經驗的人才也應該吸收到國企內部來。只有合理的人才構建，才能促使我國國有企業(yè)的發(fā)展，才能在國際化的市場競爭中處于不敗之地。
    [1]錢毓鋒，朱亦紅.關于國有企業(yè)人力資源管理中績效考核相關問題的探討[j].經營管理者，2011，（20）：177.
    國企人力資源管理論文篇八
    摘要：企業(yè)進行人力資源管理時績效考核是常用的手段，績效考核如果使用合理，員工的工作熱情會得到很大的提高，企業(yè)的市場競爭力和凝聚力也得到提高。我國的國有企業(yè)的管理中很早的施行了績效考核，但由于一些原因，績效考核在管理實踐上的應用存在著一些問題。
    一、引言。
    我國計劃經濟向市場經濟變形的過程中，特別是現(xiàn)階段對社會主義市場經濟體制完善的進程中，原有的人事行政管理模式在國有企業(yè)在改革中仍然起著影響，而要從舊的管理模式上完全轉變到我們所說的人力資源管理，差距還很明顯。在怎樣迅速將與國企發(fā)展相適應的人力資源體系建立起來，很多專業(yè)學者進行了相關方面的研究，然而以績效考核為著手點進行研究的學者卻并不多見。人力資源管理政策要如何進行編制、績效考核系統(tǒng)要如何實施、怎樣與企業(yè)的發(fā)展相適應，這些都還需要結合國有企業(yè)的現(xiàn)狀進行詳細的探討。
    二、現(xiàn)階段國有企業(yè)績效考核中的不足之處1.績效考核環(huán)境方面。
    （1）我國現(xiàn)階段人才市場的發(fā)育。
    相對于國外先進國家來說相對滯后，人才市場的人員結構冗余，同時市場也取法社會發(fā)展所需的專業(yè)技術人才。這就帶來了大量相同人才的積壓以及需要人才匱乏的雙重矛盾無法得到有效解決，缺乏有效的績效考核，事的人才流動沒有合理的管理，造成國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)的落后及戰(zhàn)略發(fā)展的實施的拖延。我國人才市場的滯后發(fā)育主要的原因是人才的交易的滯后。物質流、技術流、信息流的流動速率比人才和勞動力的流動速率大很多，人力資源仍然屬于粗放配置。市場中的價格機制、競爭機制、供求機制這些人才合理配置所需的機制還沒有健全，人力資源的價值規(guī)律卻沒有發(fā)揮其應有的作用，從而造成市場的人才無法進行合理的配置。
    （2）政府的職能沒有進行及時的轉變，與發(fā)展適應的社會保障制度。
    沒有完善的建立。人才流動的市場的門檻太高，市場的機制不健全，致使國有企業(yè)缺少了大環(huán)境的支持更加無法在惡劣的外部環(huán)境下發(fā)展。政府職能的過慢轉變導致人才配置的宏觀調控缺乏執(zhí)行力。政府對人力資源的管理功能的發(fā)展沒有和社會人力資源功能的開發(fā)相同步，致使社會對人力資源流動的定位不準確，政府的調控手段不僅單一而且力度太小，人才流動與人才需求之間達不到平衡，導致人才的價值無法的到公平的機會去展現(xiàn)，績效考核體缺乏平臺的支持。而不完善的社會保障制度的對市場機制對人力資源配置、人力資源的管理的基礎起到了抑制作用，人才的流動往往具有很大的風險。上述那些才是致使人才流動不合理、使得考核激勵機制無法起到激發(fā)人才發(fā)揮作用的主要原因。市場人才流動的門檻太高，人才無法得到最優(yōu)的配置。國內外眾多學者的實踐研究表明，在低風險、低成本、高收益時人才的流動，人才流動的意愿和有效性將有大幅度的提高?，F(xiàn)階段的我國處于計劃經濟體制下，人事的管理存在兩個嚴重的問題，即人才的非價值性和人才的非流動性。這都給績效考核的實施造成了障礙，造成市場對人才的任用上不能做出有效地調節(jié)，人才流動的活躍性和有效性收到了極大的影響。
    2.績效考核管理的問題。
    （1）人才的控制失調。
    國有企業(yè)由于發(fā)展不景氣導致企業(yè)人員收入過低，加之國有企業(yè)現(xiàn)階段的用人機制過于死板同時缺乏合理的獎罰機制，導致國有企業(yè)內部的人才大量流失，而這部分流失的人才，恰恰是企業(yè)發(fā)展所需要的技術人才和管理經營，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。其次，國有企業(yè)發(fā)展所需要的優(yōu)秀外部人才因為各種待遇和條件的而原因，不愿意進入國企，導致了國有企業(yè)在人員流失的同時，又不能及時對所需人才進行補充，帶來企業(yè)人員的調配失衡。
    （2）缺乏合理有效的考核措施。
    現(xiàn)階段的國有企業(yè)，即便是了解了績效考核的重要性，采取了一些相關的考核機制和手段，但是由于受到政府干預和人員分配機制的限制，績效考核往往與市場和效益脫節(jié)，無法起到真正的效用。在現(xiàn)階段的國企績效考核中，通常會出現(xiàn)下列三類問題：第一、績效考核難以維持公平性。由于績效考核的評定人員的個人素質良莠不齊，加之國企內部體制化人際關系復雜，導致這些評定人員以來沒有進過正規(guī)的績效考核培訓，而來評定時個人主觀意識過強，影響評定結果；第二、考核機智的不科學，現(xiàn)行的考核標準不夠科學不夠完善，導致績效考核的結果缺乏科學依據(jù)，難以令人信服；第三、對于績效考核的結果無法合理的應用?？冃Э己说慕Y果是用來換取企業(yè)內部的穩(wěn)定，使得企業(yè)更好地發(fā)展的，而現(xiàn)階段我國國有企業(yè)的績效考核結果往往起不到這種功效。結果不夠公開透明，也沒有相應的反饋程序，導致考核結果往往付之東流。
    三、完善績效考核的舉措探討。
    1.考核的制度環(huán)境營造。
    建立人力資源的績效考核體系，不單單是將績效考核的基礎制度的建立，將制度得以實施的環(huán)境同時制造。而制度實施的環(huán)境一來是對績效考核體系的完善補充，二來又可通過體系實施環(huán)境的營造，使人力資源配置得到優(yōu)化，使人力資源的重要性觀念深入人心。用員工本身的創(chuàng)新性去對績效考核制度不斷的完善。
    2.經營者的選拔和管理機制的完善。
    國有企業(yè)的經營者負責整個企業(yè)的決策、領導及指揮，是發(fā)展的帶頭人，是一個企業(yè)的靈魂，因此國有企業(yè)的經營者是我國經濟社會發(fā)展的中堅力量。成長在我國轉型這一特殊時期的國有企業(yè)經營者，相比于其他市場經濟國家的企業(yè)經營者承擔的更大的壓力和負擔。國有企業(yè)的經營者擔負著企業(yè)解困和發(fā)展的兩方面壓力，往往要付出常人幾倍的精力，同時承擔更多的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業(yè)經營者的重要性，將國有企業(yè)經營者的培養(yǎng)、選拔和使用機制建立起來，同時給予國有企業(yè)經營者合理的報酬、合適的發(fā)揮空間，讓企業(yè)家經營企業(yè)時能夠發(fā)揮自己的全部力量，杜絕政企不分、官企不分的不良現(xiàn)象。
    3.研究完善人才的開發(fā)體系。
    我國的國有企業(yè)發(fā)展、改革走到今天，所出現(xiàn)的問題不單單存在于體制上，最根本的問題還在于人才的流失和缺乏。針對國企在績效考核上存在的問題，人才的問題需要盡快的解決。將不合理的人才機構進行調整，擴充新的人才選拔機制，擴大人才選拔的范圍。不單單吸收企業(yè)外部的高精尖技術人才，同時具有大量管理經驗的人才也應該吸收到國企內部來。只有合理的人才構建，才能促使我國國有企業(yè)的發(fā)展，才能在國際化的市場競爭中處于不敗之地。
    參考文獻。
    [1]錢毓鋒，朱亦紅.關于國有企業(yè)人力資源管理中績效考核相關問題的探討[j].經營管理者，，（20）：177.
    [2]趙曙明.中國企業(yè)人力資源管理（第三版）[m].南京大學出版社，.
    [3]姚裕群.人力資源開發(fā)與管理[m].中國人民大學出版社，.
    國企人力資源管理論文篇九
    在我國市場經濟的快速發(fā)展的形勢下，我國國有企業(yè)面臨的競爭形勢越發(fā)激烈。根據(jù)以往國有企業(yè)在計劃經濟體制下的管理方式，已經無法適應當代社會經濟發(fā)展。要想改變這種現(xiàn)狀，國有企業(yè)首先就要對自身的人力資源進行不斷的改進和完善。因此，本文將就新時期我國國有企業(yè)人力資源管理目前的現(xiàn)狀進行探討，并提出相應的改進策略。
    在國企企業(yè)中，其全面發(fā)展的保障主要就是依賴于人力資源管理工作的進行。隨著我國改革開放的進一步深入，我國市場也擁有了更多的合資、獨資企業(yè)。由于我國私營企業(yè)的不斷擴大發(fā)展，因而新時期國有企業(yè)擁有的優(yōu)秀人才資源的格局逐漸被打破。這種情況造成我國目前國有企業(yè)人才不斷流失，從而導致國有企業(yè)核心競爭力逐漸減弱。為了解決這種情況，作為國有企業(yè)需要開展人力資源則需要開展合理的人力資源管理模式，然后通過新的管理模式來制定有效的策略，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的進一步發(fā)展。
    由于國有企業(yè)中的管理者在選拔人才的任用機制沒能完全實現(xiàn)市場化的運作。對于市場經濟的要求，企業(yè)必須要按照市場運行的規(guī)則來配置，尤其是作為企業(yè)核心的管理者更需要按照市場化的道路來管理。在目前。我國大部分國有企業(yè)的核心管理者主要都是由上級直接任命的。作為直接任命的管理者在對員工進行績效考核時不僅缺乏科學客觀的標準，而且還激勵不到位。
    在我國部分國有企業(yè)中，其都缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的人力資源管理體制，并且其人力資源管理部門大部分都是傳統(tǒng)的人事管理體制，因而基本上企業(yè)人力管理者都是按照管理機器上的理念和方法來管理員工。這種形式更像是按照人事“出納”，也就是按照工作的需求來選拔人才。作為國企培訓體制，其存在一定程度上的滯后性，對于員工的在職培訓和中后期的管理教育，企業(yè)管理者并沒有注重。從而導致國企員工知識儲備不能夠及時更新和擴充。除此之外，一些國企教育培訓在人才機構設置上出現(xiàn)重復的問題，因而造成資源浪費的問題。國企在培訓員工表現(xiàn)不足的地方主要在三個方面：一是管理人員缺乏對員工培訓的需求分析以及培訓總結，對于培訓方式過于簡單，并且在培訓過程中不能夠結合國企成功的經營管理理念來總結出符合員工的培訓體系；二是管理人員不注重新員工的上崗前培訓，雖然有些國企會對與員工進行培訓，但是在過程中沒有按照規(guī)范的要求實施，從而導致新員工不能夠盡快熟悉企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化；三是管理者沒有將已經上崗培訓的員工和繼續(xù)教育納入正常的軌道，管理者只是傳授人工的基本知識和技能，這種培訓方式不僅缺乏對員工的能力開發(fā)和他們的發(fā)展指導，還會影響企業(yè)管理的發(fā)展模式。
    由于大部分國企忽視了人力資源管理成本和效益的核算，因而其在主觀上經常將人力資源管理當作一種低效或者無效的成本投入。對于選拔員工的錄用情況，其都是由領導直接決定的，這種現(xiàn)象長期下來不僅會造成人力資源素質提高緩慢，而且還無法滿足國企發(fā)展的需要。在當代，國企在近幾年的大學生人才流失就達到70%，這主要影響因素就是有國企存在大量用不到或者沒能起到作用的富余人員以及高科技人員、中層管理人員和技術人員的缺乏造成的。
    隨著我國市場經濟體制不斷變化，作為國企為了能夠更好的立足于市場環(huán)境中，其首先就要在人力資源管方面堅持一人為本的管理理念，只有堅持科學發(fā)展觀在企業(yè)發(fā)展中的指導作用，才能夠更好的認識人力資源在新時期國企發(fā)展中的重要作用。在現(xiàn)階段，西方很多國家都是將人力資源稱為第一技術資源。因為人力資源的管理水平在很大程度上是會影響國家社會和經濟發(fā)展的水平，特別是對于一些以高科技和高新技術為主的國家來說，人力資源管理尤為重要。因而，我國國企要想保障人力資源工作有效開展，就必須要樹立科學合理的觀念，堅持以人文本的管理方式。
    2.加強國企激勵機制的建設和完善。
    作為人力資源管理者，要想能夠讓員工在工作中更好地發(fā)揮作用，其必須要加強激勵機制的建設和完善。通過這種激勵的方式，不僅能夠有效帶動員工在工作中的價值，而且還有利于激發(fā)員工的積極性和主動性。在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)人力資源管理活動中，建立激勵機制不僅僅是在物質上激勵，其還可以給予員工不同方面德的情感激勵。管理者在對員工進行激勵是，要根據(jù)員工自身的崗位以及他的工作表現(xiàn)來給予不同的激勵標準。通過這種機制，不僅能夠使員工積極主動參與到工作中來，而且還增強了員工對國有企業(yè)文化和價值的認同。
    作為人力資源管理者，其主要職責就是開展戰(zhàn)略性的人力資源管理。在對企業(yè)管理過程中，管理者首先就要敢于對自身企業(yè)在人力資源管理上的現(xiàn)狀進行整治。管理者要以職業(yè)發(fā)展為主要目標，不斷在實際發(fā)展中完善人力資源管理體系以及培訓方式，從而能夠建立員工的發(fā)展制度，發(fā)揮自身管理者的作用，正確引導人力資源的開發(fā)，培育優(yōu)秀的專業(yè)員工隊伍。
    人力資源在新時期國有企業(yè)管理發(fā)展的占有重要的作用。因而對于企業(yè)在管理過程中面臨的問題，作為管理者要不斷完善人力資源管理體制，尋求科學合理的方式來對員工培訓來提高員工的工作能力。從而促進國有企業(yè)和員工都能夠實現(xiàn)共贏發(fā)展的目標。
    [2]王偉.新時期企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改進策略研究[j].人力資源管理，2015，（10）：22.
    [3]王微.淺析經濟轉型時期國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新策略[j].中國培訓，2015，（8）：120.
    國企人力資源管理論文篇十
    現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的'資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。
    南遠成立于1988年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現(xiàn)持平，贏利203萬元，利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。
    二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理。
    國內外企業(yè)管理的經驗和教訓表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經營業(yè)績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略。
    [1][2][3][4][5][6]。
    國企人力資源管理論文篇十一
    摘要：在我國市場經濟的快速發(fā)展的形勢下，我國國有企業(yè)面臨的競爭形勢越發(fā)激烈。根據(jù)以往國有企業(yè)在計劃經濟體制下的管理方式，已經無法適應當代社會經濟發(fā)展。要想改變這種現(xiàn)狀，國有企業(yè)首先就要對自身的人力資源進行不斷的改進和完善。因此，本文將就新時期我國國有企業(yè)人力資源管理目前的現(xiàn)狀進行探討，并提出相應的改進策略。
    關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；改進策略。
    在國企企業(yè)中，其全面發(fā)展的保障主要就是依賴于人力資源管理工作的進行。隨著我國改革開放的進一步深入，我國市場也擁有了更多的合資、獨資企業(yè)。由于我國私營企業(yè)的不斷擴大發(fā)展，因而新時期國有企業(yè)擁有的優(yōu)秀人才資源的格局逐漸被打破。這種情況造成我國目前國有企業(yè)人才不斷流失，從而導致國有企業(yè)核心競爭力逐漸減弱。為了解決這種情況，作為國有企業(yè)需要開展人力資源則需要開展合理的人力資源管理模式，然后通過新的管理模式來制定有效的策略，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的進一步發(fā)展。
    一、新時期國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。
    1.國有企業(yè)人力資源配置機制不適用與市場經濟體制。
    由于國有企業(yè)中的管理者在選拔人才的任用機制沒能完全實現(xiàn)市場化的運作。對于市場經濟的要求，企業(yè)必須要按照市場運行的.規(guī)則來配置，尤其是作為企業(yè)核心的管理者更需要按照市場化的道路來管理。在目前。我國大部分國有企業(yè)的核心管理者主要都是由上級直接任命的。作為直接任命的管理者在對員工進行績效考核時不僅缺乏科學客觀的標準，而且還激勵不到位。
    在我國部分國有企業(yè)中，其都缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的人力資源管理體制，并且其人力資源管理部門大部分都是傳統(tǒng)的人事管理體制，因而基本上企業(yè)人力管理者都是按照管理機器上的理念和方法來管理員工。這種形式更像是按照人事“出納”，也就是按照工作的需求來選拔人才。作為國企培訓體制，其存在一定程度上的滯后性，對于員工的在職培訓和中后期的管理教育，企業(yè)管理者并沒有注重。從而導致國企員工知識儲備不能夠及時更新和擴充。除此之外，一些國企教育培訓在人才機構設置上出現(xiàn)重復的問題，因而造成資源浪費的問題。國企在培訓員工表現(xiàn)不足的地方主要在三個方面：一是管理人員缺乏對員工培訓的需求分析以及培訓總結，對于培訓方式過于簡單，并且在培訓過程中不能夠結合國企成功的經營管理理念來總結出符合員工的培訓體系；二是管理人員不注重新員工的上崗前培訓，雖然有些國企會對與員工進行培訓，但是在過程中沒有按照規(guī)范的要求實施，從而導致新員工不能夠盡快熟悉企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化；三是管理者沒有將已經上崗培訓的員工和繼續(xù)教育納入正常的軌道，管理者只是傳授人工的基本知識和技能，這種培訓方式不僅缺乏對員工的能力開發(fā)和他們的發(fā)展指導，還會影響企業(yè)管理的發(fā)展模式。
    由于大部分國企忽視了人力資源管理成本和效益的核算，因而其在主觀上經常將人力資源管理當作一種低效或者無效的成本投入。對于選拔員工的錄用情況，其都是由領導直接決定的，這種現(xiàn)象長期下來不僅會造成人力資源素質提高緩慢，而且還無法滿足國企發(fā)展的需要。在當代，國企在近幾年的大學生人才流失就達到70%，這主要影響因素就是有國企存在大量用不到或者沒能起到作用的富余人員以及高科技人員、中層管理人員和技術人員的缺乏造成的。
    二、新時期國有企業(yè)人力資源管理的改進策略。
    1.樹立科學合理的人力資源管理觀念。
    隨著我國市場經濟體制不斷變化，作為國企為了能夠更好的立足于市場環(huán)境中，其首先就要在人力資源管方面堅持一人為本的管理理念，只有堅持科學發(fā)展觀在企業(yè)發(fā)展中的指導作用，才能夠更好的認識人力資源在新時期國企發(fā)展中的重要作用。在現(xiàn)階段，西方很多國家都是將人力資源稱為第一技術資源。因為人力資源的管理水平在很大程度上是會影響國家社會和經濟發(fā)展的水平，特別是對于一些以高科技和高新技術為主的國家來說，人力資源管理尤為重要。因而，我國國企要想保障人力資源工作有效開展，就必須要樹立科學合理的觀念，堅持以人文本的管理方式。
    2.加強國企激勵機制的建設和完善。
    作為人力資源管理者，要想能夠讓員工在工作中更好地發(fā)揮作用，其必須要加強激勵機制的建設和完善。通過這種激勵的方式，不僅能夠有效帶動員工在工作中的價值，而且還有利于激發(fā)員工的積極性和主動性。在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)人力資源管理活動中，建立激勵機制不僅僅是在物質上激勵，其還可以給予員工不同方面德的情感激勵。管理者在對員工進行激勵是，要根據(jù)員工自身的崗位以及他的工作表現(xiàn)來給予不同的激勵標準。通過這種機制，不僅能夠使員工積極主動參與到工作中來，而且還增強了員工對國有企業(yè)文化和價值的認同。
    3.構建完善的人力資源管理體系。
    作為人力資源管理者，其主要職責就是開展戰(zhàn)略性的人力資源管理。在對企業(yè)管理過程中，管理者首先就要敢于對自身企業(yè)在人力資源管理上的現(xiàn)狀進行整治。管理者要以職業(yè)發(fā)展為主要目標，不斷在實際發(fā)展中完善人力資源管理體系以及培訓方式，從而能夠建立員工的發(fā)展制度，發(fā)揮自身管理者的作用，正確引導人力資源的開發(fā)，培育優(yōu)秀的專業(yè)員工隊伍。
    三、結語。
    人力資源在新時期國有企業(yè)管理發(fā)展的占有重要的作用。因而對于企業(yè)在管理過程中面臨的問題，作為管理者要不斷完善人力資源管理體制，尋求科學合理的方式來對員工培訓來提高員工的工作能力。從而促進國有企業(yè)和員工都能夠實現(xiàn)共贏發(fā)展的目標。
    參考文獻。
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    [3]王微.淺析經濟轉型時期國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新策略[j].中國培訓，2015，（8）：120.
    國企人力資源管理論文篇十二
    摘要:隨著我國經濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經濟效益。本文通過強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業(yè)發(fā)展。
    關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
    企業(yè)之間的競爭隨著社會經濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。
    1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
    1.1實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
    薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現(xiàn)更高的效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的經濟效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
    1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。
    在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現(xiàn)有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現(xiàn)更大的目標。
    1.3促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
    多勞多得是企業(yè)進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現(xiàn)出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。
    2健全人力資源薪酬激勵機制的策略。
    薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現(xiàn)企業(yè)更大的經濟效益。促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
    2.1企業(yè)外部。
    企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現(xiàn)企業(yè)外部競爭力的提高。
    2.2企業(yè)內部。
    （1）建立合理的員工績效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規(guī)定的同時實現(xiàn)更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統(tǒng)與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據(jù)員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發(fā)展。
    （2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現(xiàn)企業(yè)更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
    在企業(yè)管理上，要想長期實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經濟效益。
    （3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據(jù)不同部門對企業(yè)的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
    （4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏局面。
    結束語：
    隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業(yè)共同進步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏。
    參考文獻:。
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    國企人力資源管理論文篇十三
    現(xiàn)代企業(yè)的競爭，表面是產品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入wto之后，國內市場進一步國際化，國內企業(yè)將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。
    第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術人才，特別是專業(yè)技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業(yè)確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會念經”，反而是對人才認識上的誤區(qū)。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實基點。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機會、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學習的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產、經營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養(yǎng)學習型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。
    需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。
    第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計劃經濟體制造成很多企業(yè)內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當?shù)拇隽羧恕⒁愿星榱羧?。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發(fā)展為主要目的的培訓機制。
    國企人力資源管理論文篇十四
    1、負責招聘、合同管理工作。
    2、負責社保管理。
    3、負責績效考核的跟蹤工作。
    4、負責員工關系管理等工作。
    5、負責本公司員工人事檔案的收集、整理、分類、歸檔、轉遞等工作。
    離職原因：
    離家遠。
    公司名稱：
    公司性質：
    中外合資所屬行業(yè)：交通運輸。
    擔任職務：
    工作描述：
    主要職責：
    （一）、1、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)；2、招聘與配置系統(tǒng)；3、培訓與開發(fā)系統(tǒng)；4、績效考核系統(tǒng)；5、薪酬福利系統(tǒng)；6、勞動關系系統(tǒng)。
    （二）、負責員工關系維護及入離職手續(xù)辦理。
    （三）、負責辦理社保、勞動年檢、勞動合同等人試工作。
    （四）、負責薪資、福利管理和發(fā)放工作，處理其他有關工資、福利等問題。
    （五）、定期匯總薪資方面的各類報表，并進行薪資相關數(shù)據(jù)的'分析。
    （六）、擬定公司招聘流程、績效考核、薪酬福利、員工手冊等體系文件修正完善及實施。
    （七）、熟悉人事檔案信息管理。
    （八）、熟悉企業(yè)的招聘流程與各種招聘渠道。
    行政管理事務：
    （一）、負責對公司的證照原件、文檔資料等歸檔保管的工作。
    （二）、負責辦理公司證件年審的相關工作。
    （三）、負責合同辦理和登記、印章管理、統(tǒng)計、公司會議材料等工作。
    （四）、負責公司的文件的打印、發(fā)放對內、外發(fā)文等工作。
    離職原因：
    合同到期。
    公司名稱：
    公司性質：
    國有企業(yè)所屬行業(yè)：科研設計，科技開發(fā)。
    擔任職務：
    計劃統(tǒng)計管理。
    工作描述：
    主要工作責職：
    負責安排生產計劃和統(tǒng)計工作。
    離職原因：
    想換新環(huán)境。
    教育背景。
    畢業(yè)院校：
    中央廣播電視大學。
    最高學歷：
    大專。
    畢業(yè)日期：
    所學專業(yè)一：
    行政管理。
    所學專業(yè)二：
    計算機應用。
    受教育培訓經歷：
    學校（機構）。
    專業(yè)。
    獲得證書。
    證書編號。
    梅州工業(yè)學校。
    計算機應用。
    中專。
    中央廣播電視大學。
    行政管理。
    大專。
    語言能力。
    外語：
    其他一般。
    國語水平：
    精通。
    粵語水平：
    精通。
    工作能力及其他專長。
    2、熟悉勞動政策法規(guī)，有一定文字處理能力，工作標準高；
    3、具備獨立的事務處理能力，溝通協(xié)調執(zhí)行力強，能獨擋一面；
    4、熟練操作電腦并熟練運用辦公軟件操作。
    詳細個人自傳。
    性格開朗，為人誠實可靠。具有良好的協(xié)作精神和一定的組織能力，善于交際，能很好地與他人溝通。有進取心,能承擔工作壓力，工作態(tài)度認真，兢兢業(yè)業(yè)，具有良好的策劃能力。對工作，勇于創(chuàng)新，充滿自信，有較強的責任心和事業(yè)心。
    個人聯(lián)系方式。
    通訊地址：
    聯(lián)系電話：
    家庭電話：
    手機：
    qq號碼：
    電子郵件：
    個人主頁：
    國企人力資源管理論文篇十五
    在知識產業(yè)經濟時代和市場經濟轉型期，企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理涉及到對知識信息的生產、分配與利用轉化，是全新的、且具有重要價值和生命力的經濟發(fā)展手段，是科學技術進步與國家經濟發(fā)展的重要決定要素。
    本文希望以技術創(chuàng)新為基礎理念，提出組織與調配規(guī)劃，在保證企業(yè)人力與物力處于最佳平衡狀態(tài)與比例之下，充分發(fā)揮企業(yè)資源，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源工作的合理開發(fā)與管理，并舉例證明。
    在當今社會環(huán)境下，市場企業(yè)之間的人才競爭愈演愈烈，而人才的競爭則綜合表現(xiàn)于素質競爭之上。積極開發(fā)人力資源創(chuàng)新模式，構建扎實人才培養(yǎng)管理策略及目標，才能讓企業(yè)自身立于不敗之地，并達到全面提升社會經濟與民族素質的目的。
    在知識經濟產業(yè)時代，人類社會經濟呈現(xiàn)不可逆的發(fā)展趨勢，人力資源競爭進入白熱化階段，真正成為了知識經濟轉變的先決條件。
    筆者認為，在這樣的時代背景下，企業(yè)人力資源開發(fā)應該做到銳意創(chuàng)新，并構建以素質教育為中心、以團隊導向為企業(yè)文化、以人力資源構筑為開發(fā)牽引力、以科學社會化人才評價為機制的人力資源開發(fā)模式。
    1.基于素質教育為中心的人力資源開發(fā)知識經濟時代離不開教育，它是人力資源的基礎，必須通過增加教育投入來積極開發(fā)人力資源，并做到對人力資源開發(fā)教育模式的創(chuàng)新改革。
    目前我國雖然強調素質教育，但實際上依然還在走應試教育的老路，所以在21世紀的第二個10年里，我國要真正做到對“創(chuàng)造性素質教育”模式的轉變，深入改革，從學生時代就培養(yǎng)學生的知識創(chuàng)新能力，讓他們在未來以科技為龍頭的社會經濟發(fā)展進程中大有所為。
    2.基于團隊培養(yǎng)為導向的人力資源開發(fā)。
    目前的企業(yè)都強調人才的團隊培養(yǎng)，以一名精英帶動一個團體，使企業(yè)在發(fā)展過程中擁有更多可能性。
    在一些科學實踐研究中也曾經表明，企業(yè)若想在市場上獲得持久的競爭優(yōu)勢就必須培養(yǎng)擁有企業(yè)文化、擁有合作精神的團隊，這是一種才能上的合力發(fā)揮，也是創(chuàng)業(yè)目標上的一致融合。
    所以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面，一定要將團隊培養(yǎng)因素考慮進來，并充分分析團隊合作的企業(yè)內部因果含糊性和企業(yè)外部社會復雜性，培養(yǎng)企業(yè)擁有一支具備文化氛圍和持久競爭優(yōu)勢的潛力型未來團隊。
    3.基于人力資源構筑為開發(fā)牽引力的人力資源開發(fā)。
    在現(xiàn)代企業(yè)中講求學習創(chuàng)新，所以人力資源開發(fā)的全新模式就是基于學習型組織的開發(fā)模式，穩(wěn)定的學習型組織平臺能夠保障企業(yè)人力資源發(fā)展具有更大的彈性與整體綜合效能。
    并且學習型組織創(chuàng)新平臺還具備兩大特征：
    第一，學習型組織能夠最快速的適應企業(yè)外部市場的環(huán)境變化，而且其在觀念、戰(zhàn)略、制度、組織發(fā)展和市場經營方面都可以進行具有較大空間的靈活創(chuàng)新。某些企業(yè)還能將這種基于學習型組織的創(chuàng)新思想融合滲透到企業(yè)的管理體系中，深化企業(yè)的自我管理職責。
    另一方面，學習型組織讓企業(yè)中的每一個成員都能成為創(chuàng)新者，他們不但具備了學習創(chuàng)新的能力，還擁有了獲得和利用信息的能力。
    在這一大環(huán)境下，企業(yè)擁有了自己的適應機制，并且通過人才之間的交流與思想碰撞形成了一種創(chuàng)新沖動，促進了企業(yè)的進一步發(fā)展。
    4.基于科學社會化人才評價為機制的人力資源開發(fā)。
    建立科學社會化人才評價為機制的人力資源開發(fā)模式，對人才能力與業(yè)績的評價都相對客觀，評判指標也更加精確。
    它主要是以業(yè)績?yōu)楹诵?，以人才的知識能力、品德取向為重要要素所開展的全方位人才測評體系。
    并針對不同企業(yè)的不同行業(yè)特點、不同職業(yè)崗位及崗位要求來制定具有層次感的人才測評序列，形成全方位的人才評價指標模式。
    并基于知識經濟體系，提升人力資源管理的質量與效率，形成企業(yè)的創(chuàng)新力、凝聚力，最終轉化為企業(yè)強大的競爭力和生命力。
    本文以中國海爾集團為例，評價該企業(yè)在人力資源管理方面的創(chuàng)新模式。
    海爾集團強調“教育為本、人才為本”的人才基本管理原則，他們的全員全過程教育培訓主要分4部分進行：
    1.崗前培訓。
    另一方面就是對企業(yè)規(guī)章制度及職業(yè)道德規(guī)章制度的培訓，為新員工建立企業(yè)意識，遵守企業(yè)規(guī)范，擁有最基本的職業(yè)道德。
    2.崗位培訓。
    崗位培訓重點培養(yǎng)員工的業(yè)務能力，海爾集團內部為員工設立了培訓基地，每位員工都要在這里進行定期的崗位專業(yè)技能及業(yè)務培訓。
    海爾集團培訓基地的資源相當豐富，這也是海爾集團能夠揚名中外的實力建設基礎。
    3.轉崗培訓。
    當今社會強調復合型人才培養(yǎng)，海爾更是如此，所以海爾的崗位培訓基地還設置了轉崗培訓方式，它的基本理念就是培養(yǎng)人才的綜合素質，并緊密結合科技創(chuàng)新與市場現(xiàn)狀，以豐富和新穎的營銷理念與營銷實踐經驗來提升海爾內部科研人才的市場意識和技術創(chuàng)新能力、效率。
    4.實戰(zhàn)技能培訓。
    在海爾內部，“即時培訓”模式最為凸出，它作為一種近年來企業(yè)的創(chuàng)新模式，做到了完全以實際工作進度和技術革新進程為基點，隨時進行案例更新和人力資源培訓。
    某些時間甚至做到了以某時段突發(fā)事件及現(xiàn)場問題作為背景進行案例分析，并針對案例所反映問題進行實戰(zhàn)技能教育，最終達到磨練員工技能，統(tǒng)一員工思想，提升企業(yè)人力資源開發(fā)及管理效率的目的。
    以海爾集團內部的《海爾人》企業(yè)刊物為例，它所公開發(fā)表和討論的都是企業(yè)內部人才技能、理念、意識和創(chuàng)新的培養(yǎng)策略及意見建議，而且這種培訓策略已經在海爾集團內部形成風氣氛圍。
    在每月的固定時間里，海爾都會啟動人力資源管理專業(yè)例會，為企業(yè)員工提供集體培訓學習的機會。
    人力資源應該是企業(yè)最珍貴的第一資本，特別是在21世紀注重知識經濟、人才多元化的時代，人力資源的開發(fā)與管理就決定了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗。
    想別人未能想、做他人未所及的人力資源整合策略，樹立“育人優(yōu)于任何事，缺才危于任何事”的思想，為企業(yè)未來能夠細水長流而不斷努力突破。
    參考文獻。
    [1]陳洪.論知識經濟時代的人力資源開發(fā)——以福建省為例[d].福建師范大學，2003.
    國企人力資源管理論文篇十六
    性別：女。
    國籍：目前住地：
    戶口：廣東省肇慶。
    現(xiàn)在所在地：廣東省佛山。
    身高：165厘米。
    體重：140公斤。
    自我評價/職業(yè)目標。
    自我評價：
    從實習期到畢業(yè)至今一直從事于人力資源相關的工作，對于招聘有一定的認識，擅長中低層崗位的招聘;擁有良好的適應能力，懂得一般的社交禮儀，對于商業(yè)飯局有一定的了解;不抽煙，能喝酒而不嗜酒;服從公司的安排，能接受出差。
    求職意向。
    工作經驗：3年工作經驗。
    期望薪水：稅前月薪rmb4000元。
    期望工作性質：全職。
    行政秘書/行政專員。
    期望工作地區(qū)：廣州。
    佛山。
    工作經驗。
    工作單位：
    公司簡單描述：所屬行業(yè)(農林牧漁)。
    公司性質：私營.民營企業(yè)。
    2014.3-2015.9。
    招聘專員工作地點：
    工作職責和業(yè)績：
    1.各生產車間、辦公室等中低層崗位招聘。
    2.協(xié)助部門總監(jiān)招聘公司高層人才，如篩選簡歷等。
    4.入離職辦理，員工離職面談、員工勸退、辭退等。
    5.各種招聘報表的制作：招聘日報表，月度報表。
    7.其它臨時性的工作，
    離職/換崗原因：
    個人原因。
    工作單位：
    公司簡單描述：所屬行業(yè)(專業(yè)服務(咨詢,翻譯,獵頭))。
    公司性質：私營.民營企業(yè)。
    2013.5-2013.12。
    招聘專員工作地點：
    工作職責和業(yè)績：
    1.各客戶單位的招聘任務：物業(yè)管理員、保安、銀行協(xié)管員、珠寶銷售人員等。
    3.人才庫檔案的錄入。
    4.招聘月度報表的制作，統(tǒng)計離職率與離職率，以及招聘成功率。
    5.其它臨時性工作。
    教育背景。
    2010.6-2013.6。
    廣東行政職業(yè)學院。
    外語/方言。
    英語：一般中文普通話：粵語：
    英語等級：英語口語水平：一般。
    職業(yè)技能與特長。
    行政工作，招聘工作，校企溝通等。
    聯(lián)系方式。
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    國企人力資源管理論文篇十七
    管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學，具有很強的理論性和實踐性。
    作為經濟管理類專業(yè)的核心基礎課程，主要為經濟建設培養(yǎng)高等技能型人才，對教學過程的藝術性和教學結果的實效性要求很高是不言而喻的。
    隨著我國高等教育教學目標的轉換，管理學教學面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，特別是高職院校，如何根據(jù)課程屬性和學生特點進行教學方法創(chuàng)新，是值得我們認真思考和解決的現(xiàn)實問題。
    一、高職院校管理學教學方法現(xiàn)狀分析。
    高職教育最大的特點是強調理論聯(lián)系實際，突出學科的應用性。
    因此，管理學在教學方法上要更加靈活多樣，更加重視激發(fā)學生的學習熱情，更加重視培養(yǎng)學生運用理論解決實際問題的能力。
    目前，高職院校在提高教學效果方面取得了可喜的成就，但依然存在以下問題：
    一是重課堂知識講授，輕社會實踐環(huán)節(jié)。
    很多高職院校在管理學教學中普遍采取灌輸式教學方法，以教師課堂講授為主。
    這種教學方式雖然有利于學生系統(tǒng)學習和掌握管理基本理論和知識，但往往會使理論脫離實際，不利于學生調動學生學習積極性，也不利于培養(yǎng)學生動腦動手能力。
    人們在長期管理實踐中所積累起來的管理經驗，僅僅靠教師在課堂上對抽象知識的講解，很難達到學習的實際效果。
    二是重教師主體作用，輕學生過程參與。
    目前，高職院校管理學基本上還是只注重教師在教學中的主體作用，仍然把學生當作傳授知識的客體，忽略學生在整個教學過程中的主動性和能動性的發(fā)揮，淡化了學生參與意識。
    事實上，這種做法是不符合教學規(guī)律的。
    所謂教學相長，就是指教與學應該是一個互相促進的過程，忽視學生對教學過程的參與，不僅容易導致學生厭學的傾向，同時也不利于學生管理能力和管理素質的培養(yǎng)。
    三是重傳統(tǒng)教學手段，輕現(xiàn)代技術應用。
    在過去的管理學教學過程中，由于受各種軟、硬件條件的限制，教師主要以課堂面授為主，很少采用“情景模擬法”和“案例教學法”等直觀教學方法，課堂教學以抽象理論為主，缺少以必要的啟發(fā)式教育方式來活躍學生的思維與提高學生的學習興趣和學習效率。
    [1]至于使用現(xiàn)代教育技術，諸如慕課(mooc)、微課等網(wǎng)絡教學手段的更是鳳毛麟角。
    二、高職院校管理學教學方法創(chuàng)新思路。
    教學方法是指教師和學生為達到教學目的而開展的教學活動的一切方式、方法、途徑的總和。
    [2]高職院校管理學教學方法創(chuàng)新要確立以學生為中心的教學理念，以培養(yǎng)技能型人才為目標，以提高教學實效性為目的，積極采用啟發(fā)式教學方法和現(xiàn)代化教學手段，把“案例教學法”、“情景模擬法”、“網(wǎng)絡平臺法”融入教學全過程。
    1.案例教學法。
    案例教學法是由美國哈佛大學商學院于20世紀初在管理類課程教學中率先采用的一種教學方法，但在中國，案例教學是近年來才被人們所接受的一種新型教學方式。
    案例教學法是教師根據(jù)管理學教學目的，通過精心篩選案例，然后指導學生運用管理學理論對案例反映的問題進行深入分析并提出解決方案的方法。
    與傳統(tǒng)的教學方法相比，案例教學法把部分真實管理事件引入課堂，使學生接觸各式各樣的組織情景，更側重教學過程的學生參與，有利于有利于激發(fā)學生學習主動性，培養(yǎng)學生溝通能力和團隊精神。
    可見，案例教學是管理學教學獲得成功的有效方法，應該而且必須作為管理學教學的一個目標模式。
    但是，在教學實踐中，由于管理學是專業(yè)基礎課，大多數(shù)學生缺乏管理理論的基本知識，更缺乏管理實踐的基本技能，課堂參難度較大，使得案例教學往往變?yōu)槭吕虒W，學生圍繞著尋找問題的最佳答案來進行思考，如果運用不當會使教學效果大打折扣。
    2.情景模擬法。
    在管理學教學中，情景模擬法是通過教師設計現(xiàn)實管理場景，對管理過程的各個環(huán)節(jié)、各個方面進行模擬仿真，學生在特定管理環(huán)境下進行模擬管理決策，從而培養(yǎng)學生實踐能力的一種教學方法。
    在管理學的激勵理論、溝通理論和決策理論中都可以采用這種教學方法。
    情景模擬法的優(yōu)點是學生有身臨其境的感覺，能加深學生對管理知識的理解，提高學生運用管理知識的能力。
    情景模擬法的缺點是要求教師不僅要有深厚的管理學理論功底，而且要相當熟悉管理技能。
    否則，很難達到教學效果，甚至完全使整個模擬過程流于形式。
    再者，由于情景模擬的不是真實的管理活動，有些特定因素會影響學生的表現(xiàn)。
    另外，情景模擬法需要一定的道具，無疑會提高教學成本。
    3.網(wǎng)絡平臺法。
    現(xiàn)代通信技術的發(fā)達和通信工具的普及，給高校教學提供了極大的擴展空間。
    所以，高職院校管理學在充分發(fā)揮課堂教學作用的同時，還要積極發(fā)揮網(wǎng)絡教學的有效補充作用。
    教師可以利用qq、微博、微信等方式在課堂外和學生進行互動，尤其是微信群，具有信息來源廣泛、信息傳輸迅速和操作便捷的特點，教師可以通過這一平臺回答學生有關管理學方面的問題，也可以用一些有趣味性的管理典故引導學生在群里互相討論一些管理學問題。
    當然，網(wǎng)絡平臺法作為課外的一種補充教學方法，對學生缺乏約束性，也會占用教師的閑暇時間，額外增加教師的工作量，對問題的討論結果具有不確定性等弊端。
    從以上分析可以看出，管理學三種教學方法各有利弊，所以，在高職院校實際教學實踐中，應該交互使用，最佳模式是以案例教學法為主，情景模擬法次之，網(wǎng)絡平臺法可作為課堂教學的延伸和輔助形式，實現(xiàn)課堂教學與課外教學平臺的完美結合，全面提高教學效率和效果。
    三、高職院校管理學教學方法創(chuàng)新對策。
    課程教學改革是一項系統(tǒng)工程，必須上下聯(lián)動，整體推進，破解矛盾，才能有所突破。
    當前，高職院校管理學教學方法創(chuàng)新應當采取以下對策：
    1.建設高質量的教學案例庫。
    目前，高職院校管理學教學案例不太規(guī)范，普遍存在以下問題：一是局限于知識點案例，缺乏綜合案例;二是注重定性研究，忽視定量分析;三是國外案例過多，國內案例較少。
    [4]因此，探索能夠體現(xiàn)高職院校教學特色的管理案例庫，是教學方法創(chuàng)新的'基礎性工作。
    管理學案例庫建設應該滿足幾個方面的要求：一是真實性。
    案例的選擇要確保是管理實踐中的真實事件，虛構的案例往往脫離實際，容易誤導學生。
    二是啟發(fā)性。
    所選案例要能給學生提供充分的思考空間，并能給出解決問題的方案，起到舉一反三的作用。
    三是針對性。
    案例的選擇要和教學內容、教學目的相吻合，切忌牽強附會。
    四是典型性。
    所選案例必須能夠代表管理實踐的不同結果，既可以是管理成功的典型，也可以管理失敗的典型。
    五是新穎性。
    由于不同時期管理理念、管理要件存在差異，除了個別經典案例外，一般來說，應該選擇近期發(fā)生的管理案例。
    2.成立情景模擬實驗室。
    情景模擬法作為管理學教學的有效方法，需要學校和教師投入一定的精力和財力。
    從學校層面來看，要對管理學教學方法創(chuàng)新在政策上予以鼓勵，在資金上予以支持，要拿出專項經費和場地成立情景模擬實驗室。
    從教室角度來看，要充當情景模擬實驗的設計者，不僅要設置模擬情景，而且要引導學生盡快掌握管理情景所涉及的管理學知識及原理。
    3.改進學生考核機制。
    傳統(tǒng)的課程考核主要以筆試考試為主，考核內容也以測試學生對相關知識的識記為主，這種考核方式，無疑是管理學教學方式創(chuàng)新的障礙。
    因為無論是案例教學法、情景模擬法，還是網(wǎng)絡平臺法，都以培養(yǎng)學生對知識的理解能力和應用能力為主，大量采用這些教學方法，使學生對課程成績產生憂慮，會挫傷一部分學生參與教學方法創(chuàng)新的積極性。
    因此，要充分發(fā)揮考核的導向與激勵作用，必須樹立以以知識、能力和素質全面衡量綜合考察的理念。
    國企人力資源管理論文篇十八
    內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不。
    返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發(fā)出了需要專業(yè)化的人力資源。
    模式和完善體系建設等方面的改革思路。
    全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資。
    源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體。
    化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課。
    和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業(yè)尚。
    停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力。
    資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。
    盡管國內企業(yè)界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口。
    號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發(fā)員工的智力資源。換句話說，國。
    絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業(yè)文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價。
    力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要。
    善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規(guī)方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。
    成一個完整的循環(huán)鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協(xié)調機制。然而，國企中不是系統(tǒng)不完善，就是系統(tǒng)內的職能部分有缺陷。很多企業(yè)的系統(tǒng)能正常地運轉，可具體涉及到某一環(huán)節(jié)時，就容易出現(xiàn)問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內部的問題。有些雖然是系統(tǒng)內部某些職能完善，但整個系統(tǒng)不完整，也阻礙著整個企業(yè)的發(fā)展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯(lián)系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協(xié)調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養(yǎng)和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現(xiàn)，國企必須加強人力資源管理的系統(tǒng)建設，加強和協(xié)調好各職能部門之間的聯(lián)系，使各職能部門間建立有機的聯(lián)系和制約關系，形成一個良性的循環(huán)體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發(fā)展。
    第一，人力資源規(guī)劃的剛性特點，其實是國有企業(yè)人才管理的致命傷。按照企業(yè)正常發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國有企業(yè)由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現(xiàn)象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復一定的彈性。
    第二，國有企業(yè)應該形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機制方面保持一定的良性循環(huán)。
    第三，人才的開發(fā)是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對企業(yè)產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。
    宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業(yè)的發(fā)展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
    第四，在上述基礎上，企業(yè)可以著手塑造活潑進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產生對企業(yè)的強烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運。企業(yè)文化是企業(yè)建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發(fā)向上，積極進取，務實求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業(yè)化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協(xié)調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業(yè)比較類似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國有企業(yè)今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
    第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業(yè)員工的工作熱情。
    值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業(yè)應該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展狀況、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實事求是的來選擇合適的管理方法。
    如前面所述，hr管理是一個系統(tǒng)工程，不是一個只承擔hr管理職能的部門。它要實現(xiàn)的是從后臺式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺式、動態(tài)化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環(huán)節(jié)，真正形成一個體系建設。
    2.2.1招聘工作要謹慎。
    來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現(xiàn)代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業(yè)水平、特長、道德等情況進行專業(yè)的分析。使國企真正能招聘到適應本企業(yè)企業(yè)文化建設，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。
    國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發(fā)來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業(yè)自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：
    2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況。
    培訓只能建立在熟悉企業(yè)人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。
    2.2.2.2建立全方位、開放式、動態(tài)化的培訓模式。
    全方位就是指培訓的對象全方位，企業(yè)內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發(fā)展步伐，不落伍。動態(tài)化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。
    2.2.2.3設計合理的培訓管理方法。
    由于培訓監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業(yè)培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。
    2.2.2.4健全培訓考核體系。
    在培訓結束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：
    反應：即受訓者培訓后的總體感受、態(tài)度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。
    效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業(yè)的經營業(yè)績，究竟達到了一個什么樣的效果。
    還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。
    2.2.2.5完善培訓檔案的建設。
    目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有最大限度發(fā)揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位。考核方面包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業(yè)應當制定激勵報酬計劃，促進企業(yè)經營者和員工能夠實心實意地為企業(yè)工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節(jié)節(jié)奏。增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業(yè)激勵創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團隊協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻。
    2.2.4勞資關系要法制化、程序化。
    勞資關系的內容涉及到整個hr系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。
    第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執(zhí)行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機密、企業(yè)財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續(xù)清單”，使每一個環(huán)節(jié)都有賬可查。
    第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業(yè)對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業(yè)務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。
    第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業(yè)內的歷年業(yè)績展示活動等，都可謂是企業(yè)人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當?shù)匾靡恍把笕潯保囵B(yǎng)員工對企業(yè)的高歸屬感，高成就感。
    通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優(yōu)勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態(tài)，不去過多的的強調客觀環(huán)境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發(fā)揮人力資源自身的專業(yè)潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區(qū)”，因為我們已經從很多優(yōu)秀國企的成功實踐中看到了曙光。
    參考文獻：
    [1].安鴻章主編，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理.北京：中國勞動出版社，1994。
    [2].張德主編，人力資源開發(fā)與管理.北京：清華大學出版社，2001。
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    [6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經濟出版社，2002。
    國企人力資源管理論文篇十九
    引言：
    隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的相互競爭變得愈加激烈，高效的人力資源管理是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的關鍵所在。人力資源管理理論研究成為目前企業(yè)關注的焦點。下面文章就對目前人力資源管理研究的現(xiàn)狀做出深入分析。
    目前，我國企業(yè)人力資源管理還滯留在人事管理層面，日常的工作就是員工招聘、組織培訓、日?？冃Э己?，和工資的增長審批發(fā)放等簡單事宜，對員工采取的是命令式和制度化的管理，沒有從真正意義上的管理的角度出發(fā)，只注重對員工的控制。目前的人資管理部門，工作效率低下，用人機制死板，許多優(yōu)秀人才沒有得到發(fā)展的機會，沒有完善的激勵機制和監(jiān)管機制。沒有規(guī)范的績效考核制度，缺乏系統(tǒng)的目標和制約制度，對于員工績效，沒有系統(tǒng)的考評制度，考評標準也是模糊不清，即使設定標準，在工作執(zhí)行時也不能落實到位，制定的標準與相背離，導致可做操作性極差。沒有完善的激勵制度，很多企業(yè)制定的獎勵同懲罰機制不均衡，重懲罰輕獎勵的現(xiàn)象較為嚴重，在很大程度上，非但沒有調動員工的工作積極性，還起到了相反的作用，目前企業(yè)在員工激勵方面，還缺乏系統(tǒng)可行的評價方法和激勵方式。
    隨著經濟全球化的快速發(fā)展，目前人力資源管理的研究方向也由國內轉向國外，使人力資源同國際接軌，實現(xiàn)人力資源的全球化共享。隨著學者對國際人力資源的理論和實踐的研究發(fā)現(xiàn)，集中式管理和分散式管理，兩種模式間產生分歧。贊成集中式管理的研究學者，力爭把在美國成功開發(fā)的國際人力資源管理推廣應用的全球范圍。贊成分散式管理的研究學者則表示人力資源管理要針對地域文化的不同，進行不同管理方法的開發(fā)。國際研究人士指出，不同的國內環(huán)境要求不同的管理模式，國際同國內的管理模式總是存有差異，其差異表現(xiàn)在兩個方面，一是在進行跨國管理時，雇傭外籍員工運作的復雜性和必要性。另一方面，國際人力資源管理對于不同國家的不同文化觀念和價值體系是否適應。
    在上世紀末期，有很多學者站在企業(yè)資源的角度出發(fā)，提出技術、資金成本這種可獲得的資源，再不能以不可取代或模仿的方式，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源在價值的創(chuàng)造過程中，因其不同的特征和微妙之處，使得無法模仿，因此，人力資源才是企業(yè)生存和發(fā)展最為重要的資源和財富。這一研究促進了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的形成。
    戰(zhàn)略型人力資源管理認為人力資源管理是一項戰(zhàn)略管理，整合和適應是它的特征。所謂戰(zhàn)略型人力資源管理，就是要從戰(zhàn)略的角度，對人力資源管理進行研究，但不同文獻對于戰(zhàn)略有不同的觀點。舒勒的戰(zhàn)略人力資源管理中所強調的是不同的競爭戰(zhàn)略要采取不同政策組合；倫格尼克霍爾則主要強調企業(yè)戰(zhàn)略同管理間的作用依存關系；德利瑞則認為人力資源管理工作中的部分內容具有戰(zhàn)略性，內容分別是：正規(guī)的培訓系統(tǒng)、利潤共享、內部的職業(yè)機會、結果導向的評估、員工參與、雇傭保證及工作描述。不同的戰(zhàn)略觀念致使戰(zhàn)略型人力資源管理有不同的觀點，因此研究人員要更加關注對戰(zhàn)略型人力資源管理的研究與探索。
    2.3規(guī)范型人力資源管理。
    規(guī)范型人力資源管理的管理方法通常具有規(guī)范性，以統(tǒng)計分析和實際調查為依據(jù)，其理論包含著管理的實踐、目標及結果。以中國研究學家林澤嚴和外國研究學家的阿瑟論證的管理模式為規(guī)范性人力資源管理理論的典型范例。
    林澤嚴針對我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調查和研究，提出我國企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的管理模式：一種是家族企業(yè)以自我作為中心的管理模式，另一種是團隊式從人的角度出發(fā)的理性管理模式。第一種管理模式，強調的是集權式的控制，把員工當成公司附屬品，缺乏良好的激勵制度，最終導致企業(yè)的內部管理混亂無章，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。第二種管理模式主要體現(xiàn)的是民主化，把管理權授權于團隊中受員工認可的人，主要強調的是調動員工的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性，有良好的激勵制度，這樣的管理模式有利于促進企業(yè)快速穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)能夠長久生存并前景光明。
    阿瑟的控制和承諾的管理模式，強調的是分權化制定決策、技術工作者的比率、公平程序、管理員及管理者的數(shù)目、工資、獎金、常規(guī)培訓、贊助公益活動的數(shù)目為研究的變量，對美國的幾十家企業(yè)進行調查分析，最終得到控制模式和承諾模式兩種管理模式。他認為眾多的管理模式里面，實踐中只有控制模式和承諾模式兩種管理模式，其中控制模式所強調的是降低直接勞動成本，迫使員工遵守既定的規(guī)章及流程以便提高工作效率；承諾模式主要強調企業(yè)同員工兩者目標的相互聯(lián)系，促使員工產生理想的工作態(tài)度和行為。
    國際型、戰(zhàn)略型、規(guī)范型有關人力資源管理理論的研究全部都提到企業(yè)的績效問題，就企業(yè)的績效問題和人資管理兩者間的關系而言，國際型的人力資源管理認為人力資源管理的政策和實踐要根據(jù)企業(yè)的差異性區(qū)別對待；戰(zhàn)略型人力資源管理強調要把企業(yè)的戰(zhàn)略同人力資源管理的適配度作為條件；規(guī)范型人力資源管理更注重的是特定的實踐同管理政策的相互組合，企業(yè)的績效受特定人力資源管理政策及實踐的相互配合的效應影響。全面的分析以上這些觀點，針對企業(yè)自身的情況選擇更適合企業(yè)的人力管理理論，正確的把握企業(yè)績效和人力資源管理間的相互關系。
    結束語：
    現(xiàn)代企業(yè)間的相互競爭，已不是過去物質資源和資金實力的競爭，人才才是目前最為核心的競爭力，科學合理的把人力資源理論與實際相結合，完善人力資源管理機制，建立高效的效益評估機制，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)經濟快速穩(wěn)定的發(fā)展。人力資源已是企業(yè)要想使經濟得到迅速發(fā)展的一項稀缺資源，這種理論概念已得到企業(yè)的普遍認可，并且得到了西方發(fā)達國家企業(yè)發(fā)展的實踐證明。在倡導知識經濟全球化的發(fā)展勢態(tài)下，人力資源管理理論研究顯得意義非凡，在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資管理將是企業(yè)發(fā)展的內在需求，具有現(xiàn)代化的人力資源管理是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源管理將向著人性化、戰(zhàn)略化的方向發(fā)展，使企業(yè)的管理更具彈性，企業(yè)對員工的管理更具適應性，激勵成分越來越多，限制成分越來越少，企業(yè)將集中力量提高員工的主動性和創(chuàng)造性，通過激勵充分發(fā)揮每個員工的潛能，使其為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，提成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
    國企人力資源管理論文篇二十
    近年來，隨著我國社會的不斷進步與經濟的迅速發(fā)展，作為我國國民經濟的建筑業(yè)有了更大發(fā)展空間，但是我國建筑業(yè)在人力資源管理方面，管理水平相對比較低下，嚴重的影響了建筑企業(yè)的發(fā)展，本文中我們就建筑業(yè)人力資源管理方面的一些問題做一具體分析，并且根據(jù)這些問題進行改進和創(chuàng)新。
    1、近些年，經濟的迅速發(fā)展，使得建筑業(yè)取得更為長遠的發(fā)展空間，但是在人力資源管理方面，管理水平仍相對比較落后，有很多弊端。首先是建筑企業(yè)經營者對人力資源管理的觀念太過陳舊，傳統(tǒng)人力資源的對人事管理的理念是把人才當做成本，而現(xiàn)在企業(yè)力資源的對人事管理的理念是把人才當做資源，但是目前很多建筑企業(yè)的經營者對現(xiàn)代人力資源管理的理念都缺乏了解，在管理上，沒有把人力資源當做企業(yè)的核心資源來充分運用，從心理上對人力資源的管理缺乏重視，而錯誤的認為公司的發(fā)展靠的是資金和設備，忽略了人力資源的重要作用，在這種陳舊的管理理念下，企業(yè)的員工只是把自己當做被雇傭者，被動的去為企業(yè)工作，完全埋沒了自己原有的才能。人力資源管理部門被當成是企業(yè)的行政后勤系統(tǒng)，地位低下，人力資源管理工作得不到應有的重視。
    2、人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設。目前很多企業(yè)忽視了企業(yè)的文化建設，對企業(yè)文化的理解還很片面，企業(yè)也沒有明確的價值觀。有些企業(yè)的文化建設內容陳舊，范圍太過狹窄，員工不夠團結，團隊凝聚力太弱，有的企業(yè)有自己的企業(yè)文化，但僅僅是一種對外宣傳的形式，既不能培養(yǎng)員工對工作的積極性和歸屬感，也不能起到吸引優(yōu)秀人才的`作用。
    3、人力資源管理制度落后：由于我國人力資源管理的管理理念比較落后，與外國比較先進的著名企業(yè)相比，我國企業(yè)的人力資源管理部門主要從事大量的行政事務性工作，而外國的許多著名企業(yè)則是將行政事務委托由專業(yè)化公司運作，我國的管理模式還停留在傳統(tǒng)管理模式階段，相關的人力資源管理制度比較落后，缺乏有效地競爭激勵機制、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃、缺乏有效的培訓完善制度，缺乏比較完善的勞動關系和勞動合同廣利方面的制度。
    1、培養(yǎng)人才，用事業(yè)的廣闊前景來吸引、穩(wěn)定人才，為人才營造用武之地。學有所用、業(yè)有所成，尋求展現(xiàn)自己才干的更大空間，制定以人為本的管理理念，增加定期的培訓，培訓納入企業(yè)發(fā)展目標和各級領導任期目標責任制，把人力資源視為最核心、最重要的資源，扎扎實實抓好每步計劃的落實。注重完善競爭機制和激勵機制，并將培訓的有效性、人才培養(yǎng)的效果作為考核領導干部的一項指標，將管理的重心放在人的開發(fā)、利用和培訓上，加強人力資源管理部門的參謀和管理功能，使人力資源部門在企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)揮出更有效的作用。用感情留人，培養(yǎng)企業(yè)良好新和的文化氛圍和人際關系。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情舒暢;新和的文化氛圍，有利于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量，作為企業(yè)各級領導者，對人才都要關心、愛護與尊重。企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵，企業(yè)要廣納群賢、知人善任、做到人盡其才、才盡其用，，曾能有更好的發(fā)展。
    2、培訓機制，創(chuàng)建“學習型企業(yè)”。培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，一方面能提高員工自身的職業(yè)能力，另一方面對企業(yè)來說是對人力資本的投資，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展情況具體分析，合理制定科學的培訓計劃，企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略了解并確定每個員工自身原本所具備的技能，選擇合適的培訓方法，不同方法適合于不同的技能培訓。其次是加強員工對企業(yè)的文化建設，塑造良好的企業(yè)價值理念，并將此培訓計劃作為對優(yōu)秀人才的一種獎勵，使員工產生強烈的歸屬感及文化認同感，鼓舞士氣，通過企業(yè)提供的培訓，幫助每個人力資源管理部的成員制定對應的職業(yè)生涯規(guī)劃，對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才"留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用，使他們的職業(yè)成長與企業(yè)的發(fā)展目標及其實現(xiàn)協(xié)調一致，融為一體。
    3、制定科學完善的人力資源管理部門的考核制度，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的經濟實力分析，設計一套合理的企業(yè)薪資制度，對人才進行正確的考核和評價。建立科學的員工績效考核體系，建筑企業(yè)人力資源構成的復雜性，要求企業(yè)正確地考評人才，尊重人才自身的價值，認可每個人員的業(yè)績和勞動成果。只有正確地考核與評價，提供合理的薪資報酬，才能吸引并留住人才，才能為相關人事的調整，晉升人才提供必要的依據(jù)，也才能有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。在薪資制度制定時，應該充分考慮層次性，薪資制度應該具有針對性和彈性，因為一個企業(yè)的構成，一般由經營管理者、項目部門管理者、一線的生產管理人員、普通員工、服務人員及臨時雇用人員構成，同時，由于企業(yè)項目管理的特點，薪資發(fā)放應該根據(jù)每個人的工作績效和對公司帶來的利益聯(lián)系起來，確定企業(yè)員工的薪資水平，薪資等級和薪資的變化情況，保證每個員工在企業(yè)工作的公平性，提高員工的工作積極性。
    1、以人為本的原則：人力資源管理是圍繞企業(yè)對人力資源的招聘、錄用、培訓和對公司發(fā)展的任命職責來開展，建筑業(yè)對人才的需要是多樣性、多元化的，要以員工的心理需求為主，堅持以人為本，轉變管理理念，尊重員工，信任員工和理解員工，讓員工有歸屬感和穩(wěn)定性，從而提高工作效益。
    2、時效性原則：對建筑企業(yè)人力資源創(chuàng)新管理需要遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和創(chuàng)新原理，使創(chuàng)新成果有一定的實用性。同時建筑企業(yè)對管理制度的創(chuàng)新要注重與企業(yè)其它內部活動的相互配合，提高創(chuàng)新的有效性和實用性。
    3、制度性原則：建筑企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新要有有效的制度機制來支撐，要真正做到貫徹實施制度化、科學化。人力資源員管理部門在進行創(chuàng)新的同時，要注重與創(chuàng)新制度相關的理念的融合性，使企業(yè)人力資源管理部門的創(chuàng)新活動有良好的企業(yè)氛圍。
    1、管理理念的創(chuàng)新：我國目前的建筑企業(yè)人力資源管理水平仍處在比較傳統(tǒng)的管理模式上，企業(yè)的員工整體素質不高，員工的需求比較多樣化，建筑企業(yè)的人力資源管理部門要從思想上深刻認識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一重要資源，同時人力資源的創(chuàng)新觀念也是很重要的發(fā)展資源，從實際出發(fā)，從根本上改變員工的片面認知情況，“量才適用，惟才是舉”。在以人為本的管理理念基礎上，對企業(yè)人力資源隊伍進行全方位的開發(fā)，實現(xiàn)從企業(yè)管理經營者、員工自身服務與人觀念的轉變，調動員工的積極性和主動性，企業(yè)員工提供全方位、多層次、多元化的服務，推進員工自身能力和水平的提升，在實現(xiàn)員工自身發(fā)展的同時提高建筑企業(yè)的經濟利益從整體上提升企業(yè)員工的素質和能力。
    2、管理方式的創(chuàng)新：作為人力資源管理創(chuàng)新的核心，人力資源管理創(chuàng)新有效性的保證就是在于人力資源管理方式的創(chuàng)新。首先，由于建筑企業(yè)經營生產業(yè)務具有不穩(wěn)定性、管理環(huán)境過于復雜和基層普通員工流動性太強，建筑企業(yè)人力資源管理要全面掌握企業(yè)當前的人力資源整體狀況，更加重視在整個人力資源管理中人力資源規(guī)劃的重要作用，在做好人力資源管理需求和分析給予的基礎上，為建筑企業(yè)的長期穩(wěn)定持發(fā)展提供持續(xù)的人才支持，有針對的做好人力資源管理的后期發(fā)展情況和規(guī)劃。
    其次，創(chuàng)新人力資源培養(yǎng)制度，重視人力資源培訓工作，實現(xiàn)培訓的常規(guī)化和制度化，形成建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)模式，不僅有助于提升建筑企業(yè)員工對干企業(yè)滿意度、歸屬感和忠誠度，還有助于提升人力資源部門所有員工的整體素質，針對建筑企業(yè)人力資源多元化、多層次的特點，加強工人技能培訓，提高培訓的針對性和前瞻性。使得每個員工都能獲得相應的職業(yè)技能崗位合格書或職業(yè)資格等級證書，使企業(yè)成為一個學習氛圍濃重、不斷追求進步、融洽和諧的群體。
    員工持證上崗，不僅能有效地提高實踐操作質量和水平、保證技術的嫻熟度和提高員工的技術水平，同時對于一線員工需要定期進行專業(yè)的強化培訓和練兵活動。針對于各級管理人員，尤其是中高層管理人員可通過各種靈活的培養(yǎng)方式，如在職教育、職業(yè)教育等進行能力培訓和綜合性知識的了解，重點提升在人力資源管理理念方面的創(chuàng)新和培育，為建筑企業(yè)的發(fā)展提供高素質的復合型人才。
    3、管理機制的創(chuàng)新：對于當前建筑企業(yè)人才流失加劇的情況，在于建筑企業(yè)人力資源管理水平低下，還在于企業(yè)內部用人機制的創(chuàng)新。企業(yè)要想有更好的經濟效益，必須對建筑企業(yè)人力資源管理機制進行創(chuàng)新與優(yōu)化，才能做到真正提升和保障人力資源管理的有效性。首先，強化建筑企業(yè)人力資源管理職能。新型的建筑企業(yè)人力資源管理理念引入的時間太短，還不能很好的運用到實際資源管理中。人力資源管理所面臨的對象是保障企業(yè)生存和發(fā)展的最為重要的資源—人力資源，越來越受到企業(yè)界的關注。建筑企業(yè)要不斷地強化企業(yè)人力資源管理職能，提高建筑企業(yè)人力資源管理部門在整個企業(yè)中的地位，才能更好地開展人力資源管理工作和保障人力資源管理部門的創(chuàng)新工作。不斷提高人力資源管理的層次，提高人力資源管理的專業(yè)化和科學化，才能使人力資源管理部門成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的戰(zhàn)略伙伴之一，為人力資源管理積極作用的發(fā)揮莫定基礎。
    4、對于企業(yè)多元化的員工隊伍，在管理方式改變的同時，要注重通過交流與溝通，達到管理的目的。建立健全溝通交流機制的雙向性和透明性，實現(xiàn)員工與上層管理者的友好溝通和平等關系，通過有效的溝通機制，使員工更全面及時的了解企業(yè)的相關信息，增強員工主人翁意識和有效激勵員工的積極性，真正體現(xiàn)出以人為本的管理創(chuàng)新原則。
    隨著中國經濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)的發(fā)展空間越來越大，建筑企業(yè)的人力資源管理方式還停留在傳統(tǒng)的管理模式上，使得建筑企業(yè)的發(fā)展存在許多發(fā)展障礙，企業(yè)要想立足于競爭力大的建筑市場，就必須改變和創(chuàng)新管理理念，樹立以人為本的管理理念，注意創(chuàng)新，使建筑企業(yè)的發(fā)展有更大的提成空間。
    國企人力資源管理論文篇二十一
    隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。
    現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。
    但在傳統(tǒng)的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。
    而且人是組織得以存在和發(fā)展的第一的'、決定性的資源。我們現(xiàn)在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。
    所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
    人力資源觀強調職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
    在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
    1.把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致：
    企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。
    2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法。
    由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經?；⒅贫然?。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。
    人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益;二是管理部門可以通過在企業(yè)內外提供有償?shù)姆眨鸩窖莼癁槔麧欀行摹?BR>    在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業(yè)應該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
    5.制定真正有效的激勵機制。
    激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。
    同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
    6、熱愛、理解、關心員工。
    熱愛自己的員工是經營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業(yè)家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。
    我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。
    我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。
    2、在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
    3、人力資源管理要與企業(yè)的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精神激勵。
    1)目標設定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求。
    4、我們要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務。
    在我國企業(yè)全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經營企業(yè)應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。
    全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。而且我們現(xiàn)在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關系到企業(yè)的成敗。
    不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業(yè)人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現(xiàn)今高校繼續(xù)就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。
    令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。
    接下來，就是我代表我們這組上去發(fā)言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發(fā)言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現(xiàn)在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。
    而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續(xù)去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續(xù)與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。
    國企人力資源管理論文篇二十二
    眾所周知，基層事業(yè)單位工作煩瑣棘手，要做好農村基層工作，基層干部的人力資源管理顯得尤為重要。
    從當前基層人力資源儲備的現(xiàn)實來看，女職工所占比例要比男職工相對多些，要實現(xiàn)基層事業(yè)單位服務型功能轉型升級，優(yōu)化基層人才隊伍，提高基層人員工作效率，基層事業(yè)單位女職工人力資源管理更成為當前機制改革的焦點。
    那么，如何發(fā)揮“半邊天”主觀能動性和工作積極性，給她們一個適合展示自我、發(fā)揮自我的平臺，成為事業(yè)單位人力資源管理中不可忽視的問題。
    本文從女職工的特點說起，分析了在女職工人力資源管理工作中容易忽略的突出問題，并提出了加強對女職工人力資源管理的重要舉措，希望在基層工作中，能提高女職工的整體素質和工作效率，從而實現(xiàn)基層女職工人力資源管理的最佳配置，對提高全員工作效率有所幫助。
    在現(xiàn)實生活中，女性無論是在社會招聘還是在實際工作中要面對的各種阻力都要多于男性，再加上女性自身固有的特點，所以縱觀女職工的總體表現(xiàn)，不如男職工出色，尤其在基層事業(yè)單位表現(xiàn)的更為突出。
    面對這樣的現(xiàn)實，事業(yè)單位的管理者們應該與人事部門聯(lián)合起來，結合目前事業(yè)單位的崗位，提高女職工的職業(yè)能力與綜合素質教育，以適應事業(yè)單位體制改革的需要。
    首先，“愛嘮叨”是女人最大的特點，這也是“三個女人一臺戲”的最突出表現(xiàn)，所以女職工情緒容易波動，稍有不順心的事都會給工作帶來很大的負面影響。
    其次，女職工除工作之外的負面壓力大，如帶孩子、照顧雙方父母、操持家務等也會影響其自身的工作質量。
    再次，女職工大多數(shù)都性格比較內向、自尊心比較強，遇事容易產生沮喪情緒，如果在工作中遇到困難，很難保持冷靜與清醒的思維，從而影響其工作職能的發(fā)揮。
    最后，女職工的總體勞動強度大，在我國，一般家庭里的生活瑣事幾乎都由女性承擔，這是千百年來留下的習俗；在單位的工作中，尤其基層事業(yè)單位是服務于百姓的窗口，瑣事、煩事都要多于其他部門，這樣給女職工的工作帶來極大的壓力。
    從女職工的特點上我們可以看出其綜合幸福指數(shù)低于男職工，各方面綜合壓力對工作的影響高于男職工，但是目前許多事業(yè)單位特別是基層部門沒有關注女職工的上述特點，在工作中忽略對女職工的優(yōu)化管理，從而制約了女職工工作能力的發(fā)揮，具體如下：
    招聘人數(shù)、招聘年齡、招聘專業(yè)等方面對女性要求都高于男性，這樣導致女職工的人數(shù)在逐漸減少、年齡在逐漸增高，導致女職工的年齡結構兩極分化。
    在使用上，一般將大多數(shù)女職工分配到無關緊要的崗位，而不是遵循著崗位與工作能力最佳組合，從而影響女職工的工作熱情。
    在提拔上，同樣的表現(xiàn)與業(yè)績，同樣的工作能力，男職工優(yōu)先于女職工，從而刺傷了女職工的自尊心。
    最終導致多數(shù)女職工工作無激情與責任，在不求上進中混日子。
    2.對女職工的權益體現(xiàn)不足隨著事業(yè)單位進一步推進深化體制改革，事業(yè)單位也和企業(yè)一樣，實行崗位定員定編，這種人員管理模式本身沒有錯誤，但是許多事業(yè)單位在機制運用中缺乏公平性，影響了女職工的合法權利，給女職工帶來了極大的壓力。
    如許多事業(yè)單位特別是基層事業(yè)單位人員少，工作量大，甚至一人身兼多職，沒有替補人員與儲備人員。
    許多女職工都擔心一旦休產假或者育兒假過長，自己目前的工作崗位將會受到影響，所以許多女職工在惴惴不安中休完法定假期后馬上回到工作崗位。
    再有許多事業(yè)單位，月底、年底許多工作崗位加班加點，管理者考慮的是自己的業(yè)績與單位的工作效率，而沒有考慮女職工的自身特點與其合法權益，導致女職工在精神上與身體上受到極大的影響。
    女職工管理中存在的問題，既有女職工自身的原因，也有管理部門以及人事部門的責任，那么，如何通過共同努力，使女職工發(fā)揮其特長，實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理順利轉型升級，促進事業(yè)單位在經濟效益與社會效益方面共同發(fā)展?總的來講，要提高對女職工的認識，關注、關愛她們的工作及學習。
    人們常說，在現(xiàn)實生活中，女人是“一本書”，她需要男人去讀懂。
    在實際工作中，女職工是“半邊天”，需要領導與人事部門去正確引導她們、尊重她們、關心她們、關愛她們。
    1.加強對女職工的綜合素質教育工作要鼓勵女職工樹立自強不息的斗志，在時間上，給她們寬裕時間去進修學習、參加各種業(yè)務自學考試，來提高其理論知識；在技能上，加強各種業(yè)務比賽，充分發(fā)揮女性特有的細心、耐心來增加窗口的服務質量；在物質上，將上述能力與其工資獎金鉤掛，并作為年底業(yè)績參評的重要一項，這樣可以最終提高女職工的工作熱情與責任。
    2.加強婦聯(lián)管理工作，保護其合法權益，強化女職工的文化生活婦聯(lián)管理者們要真正地成為女職工的“娘家人”、知心人，無論是在工作上還是在生活上都要關注她們、關愛她們。
    如積極主動地靠近每位女職工，在工作上鼓勵她們積極上進、永不服輸。
    在生活上給予她們特殊的照顧，盡量解除她們的后顧之憂。
    在文化生活上，走進女性的內心世界，舉辦晚會、健身美體比賽，培養(yǎng)她們插花、茶道的情調，使她們提高生活質量。
    另外，還要與主管領導及時反映女職工的合法權益，做好女職工與領導溝通的橋梁工作。
    這樣不僅會讓女職工增強了自信、自立、自強的信心，同時通過交流與溝通也增加了女職工之間的友誼與凝聚力，減少了女職工之間因“雞毛蒜皮”的小事而相互鬧矛盾的機會。
    3.掌握好女職工的總體結構平衡我們知道女職工家庭瑣事比較繁多，如生兒育女、照顧老人、支持丈夫工作等，因此會影響自己的工作，另外女人更年期也困擾著女職工的身心與工作。
    所以在女職工的人員結構比例上及隊伍建設上要注意建立人才“蓄水池”，不要形成梯隊斷層，以緩解女職工因各種假期帶來的工作不便以及人員的緊缺。
    這樣對女職工來說，不僅維護了其合法權益，也體現(xiàn)了人權在和諧社會的表現(xiàn)；對事業(yè)單位來講，提高了工作質量與服務效益。
    在事業(yè)單位的改革大潮中，相關體制和相關部門應該有義務有責任去關注、關愛女職工，使之產生正能量，以此激發(fā)女職工的工作潛力，讓她們?yōu)槭聵I(yè)單位的良性運轉作出她們的貢獻。
    總之，在基層事業(yè)單位工作中，優(yōu)化女職工人力資源管理不可小覷，它在對事業(yè)單位的經濟建設與社會責任方面也會產生深刻的影響。
    參考文獻。
    國企人力資源管理論文篇二十三
    根據(jù)中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會有關指引的要求，為實現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，制定本方案。
    （一）指導思想。
    1、堅持以人為本。
    堅持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)領人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念，努力創(chuàng)造機會平等、人盡其才的良好環(huán)境。認真貫徹科學的人才觀，堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護員工合法權益，最大限度地調動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    2、促進績效進步。
    促進績效進步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經營策略和業(yè)務需求，科學規(guī)劃、合理調配和全面開發(fā)人力資源，實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊藏在我行員工中的潛能和價值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強我行核心競爭力，提高我行經營效益，促進我行各項事業(yè)的全面、協(xié)調、健康、可持續(xù)發(fā)展。
    3、重在轉變觀念、轉換機制。
    轉變觀念、轉換機制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務實的態(tài)度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機制弊端，大力推進人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓開發(fā)機制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?，全面、科學的人才評價機制。所有員工要轉變思想觀念，認真履行職責，努力加強學習，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。
    4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進。
    統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機構調整、流程整合、業(yè)務經營、風險管理和信息科技體系建設一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調推進。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅持漸進、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實際出發(fā)，解放思想，實事求是，與時俱進，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強對人力資源管理改革的領導，充分發(fā)揮黨委領導核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢，并建立相應的溝通機制、投訴機制和糾錯機制，確保改革順利推進。
    （二）總體目標。
    按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結協(xié)作、拼搏奉獻和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設一支政治過硬、品德良好、業(yè)務精通、作風清正、愛崗敬業(yè)、遵紀守法的員工隊伍，實現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。
    （三）主要任務。
    1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍。
    廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優(yōu)化職位設置，對職位進行科學分類，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，改變因人設崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實現(xiàn)崗位價值最優(yōu)化為目標，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實行全員崗位聘任制，強化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內各類人才，同時，吸引國際國內優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設三支隊伍，即建設一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業(yè)技術人才隊伍，一支高質量的技能操作人員隊伍。
    2、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。
    對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制，以及通暢有序的人員退出機制。壓縮后線部門人員，充實業(yè)務一線崗位，實現(xiàn)人員總量逐年減少，結構不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴格控制全行編外用工總量，改進編外用工管理，擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進行分類指導，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動合同的基礎上，進一步嚴格勞動合同管理，加強崗位職責與績效考核，嚴格執(zhí)行對不符合續(xù)簽勞動合同條件人員的有關規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。
    3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制。
    堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導向，以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結合、精神獎勵與物質獎勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合，將薪酬與責任、業(yè)績、風險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。
    4、建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系。
    強化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標、部門（團隊）和員工個人績效目標，管理者與員工經常進行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運用績效管理結果，積極培育良好的績效管理文化，構建以價值創(chuàng)造為導向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進步。
    5、完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)。
    牢固樹立全員學習、終身學習的理念，積極推動學習型銀行建設。將員工培訓、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊伍建設的重要內容，合理規(guī)劃，積極推進。優(yōu)化整合培訓資源，注重投入產出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機結合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機制。
    轉變人力資源部門的觀念、職能和作風，優(yōu)化職位設置與工作流程，調整人員結構，充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務的專門人才，加強專業(yè)培訓，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實現(xiàn)由權力型部門向服務型部門的轉變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務三方面相輔相成的，層次合理、權責明確、服務優(yōu)良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務質量與效率。
    （四）實施步驟。
    此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施?？傂斜静柯氏冗M行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養(yǎng)項目，推進人力資源管理運營體系建設。
    境內分行人力資源管理改革分兩個階段推進：2004年8-11月，選擇兩家分行進行改革項目咨詢工作，形成境內分行按需設崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關的準備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導下，按照樣板分行項目成果，開展按需設崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。
    二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制。
    （一）優(yōu)化職位設置。
    1、職位設置原則、職位分類與職位評估。
    根據(jù)流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設置進行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展和組織結構調整的需要動態(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇Ь硟纫患壏中性诿鞔_部門關鍵職責、適當調整部門分工和業(yè)務流程的基礎上，對各級各類職位進行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級、崗位職責、績效指標和任職條件，確定各部門、各分支機構職位設置方案。
    按照新的職位設置方案，各分行將設置一定數(shù)量的職位，每個職位可根據(jù)實際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質和業(yè)務特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業(yè)技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項目咨詢結果，結合各分行的實際情況確定）。
    三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質不同，不存在等級對應關系。員工根據(jù)工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現(xiàn)在不同職位序列之間的轉換。
    各職位的內部等級結構通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產出三個環(huán)節(jié)的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標準，每一要素劃分為不同水平等級，并根據(jù)權重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達到的水平等級和相應的得分，然后根據(jù)職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權重分別為：
    影響與責任：衡量職位的工作結果對于組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)、目標達成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結果影響所承擔責任的大小，權重為20%。
    2、經營管理類職位的設置。
    經營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調和人員管理職能的職位。經營管理類職位對組織和團隊的績效負主要責任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應的管理權限。
    全行取消各級職務與行政級別的對應關系，取消處長、副處長、科長、副科長等領導職務稱謂，取消巡視員、總經理級干部、副總經理級干部、正處級干部（調研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副處級干部（調研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、正科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、主任科員、副主任科員等非領導職務稱謂。
    董事會、監(jiān)事會和經營管理類職位主要設置有：
    董事會、監(jiān)事會設置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O置：總行行長（ceo）、副行長、紀委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運營總監(jiān)（coo）、首席財務總監(jiān)（cfo）、首席風險總監(jiān)（cro）、首席技術總監(jiān)（cto）、總法律顧問（clc）等職位（具體由董事會根據(jù)實際需要從中選取或增加）。
    總行各部門設置：總經理、總監(jiān)（或副總經理）、助理總經理（根據(jù)實際需要確定是否設置）、高級經理（對內可稱主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關系、產品部門設置；高級經理（主管）實行單一負責制，不設副職?？傂懈鞑块T高級經理（主管）及以上經營管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。
    境內一級分行管理層設置：行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領導層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔業(yè)務發(fā)展部門管理職責，至多1名副行長主要承擔綜合管理部門管理職責，至多1名副行長主要承擔支持保障部門管理職責），紀委書記與總稽核職位合并設置（現(xiàn)有班子中同時有紀委書記、總稽核的，在兩年內逐步過渡到一個職位），行長助理根據(jù)需要可設置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設。
    境內一級分行內設部門改稱“部”，設置主管、副主管、主任（部門內設團隊負責人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對應的總行部門總經理、總監(jiān)（副總經理）職數(shù)的基礎上，適當遞減。
    境內直屬分行、二級以下分支機構的經營管理職位設置，由總行統(tǒng)一制訂指導原則和意見，各一級分行根據(jù)總行的指導原則和意見，確定具體設置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級分行管理層職數(shù)，并須報總行備案（對業(yè)務量大的二級分行，可以適當增加職數(shù)，授權一級分行在不突破總量的情況下，在轄內調劑）。縣支行（含二級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數(shù)。
    海外機構經營管理職位設置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會同海外機構管理部提出意見，報總行黨委審批后執(zhí)行。
    掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。
    3、專業(yè)技術類職位的設置。
    專業(yè)技術類職位是指在一個或多個專業(yè)技術領域內，從事對專業(yè)理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業(yè)技術工作的職位。專業(yè)技術類職位在專業(yè)技術領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。
    專業(yè)技術類職位對應專業(yè)技術序列按需設置。根據(jù)崗位職責對專業(yè)技術的要求，從高到低可根據(jù)需要設4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業(yè)技術職位的層級代表所從事工作任務、職責的高低。
    各部門、各分行設置的專業(yè)技術職位序列、等級和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔負的職責、權限、任務難度、工作負荷相一致。原則上，資深級專業(yè)技術職位只在總行部分部門、境內一級分行、直屬分行和部分海外機構設置，并由總行核定。境內分行、海外機構高級（含）以下專業(yè)技術職位的設置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導下，參照上述原則確定，但其中的高級專業(yè)技術職位設置方案，需報總行備案。設置專業(yè)技術職位后，不再聘任專業(yè)技術職稱，原行內評定的專業(yè)技術資格或在社會上取得的專業(yè)技術資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉換為我行新設置的專業(yè)技術職位。
    4、技能操作類職位的設置。
    技能操作類職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對單。
    一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括：柜員：負責柜面業(yè)務辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產品服務。主要在營業(yè)機構內部設置。技術員：負責有關機器設備或應用系統(tǒng)具體操作的職位，為內外部客戶提供清算、設備維護、技術操作等支持保障服務。在有關部門設置。
    文員：負責文檔及后勤事務處理的操作職位。具體負責文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內部的綜合后勤事務處理。在各有關部門設置。
    其它：根據(jù)需要設置。
    技能操作職位根據(jù)技能水平和經驗，設6個層級，最低為1級，最高為6級。
    設置技能操作職位后，取消原工人和技術工人的技術等級，原行內評定的技術等級資格或在社會上取得的技術等級資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。
    境內分行、海外機構各類人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進業(yè)務發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學測算工作負荷、資產總量和業(yè)務發(fā)展規(guī)模的基礎上，適當考慮機構歷史水平和地區(qū)經濟發(fā)展水平等因素，并實行動態(tài)管理。
    （二）實行全員崗位聘任制。
    1、以公開競聘為主，規(guī)范各類聘任方式。
    崗位聘任制是有效實現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現(xiàn)這個目標，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經驗，在過渡期內，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關法規(guī)、規(guī)章制度，通過選舉產生。少數(shù)職位還要從境內外人才市場招聘。
    2、分級聘任、分級管理。
    根據(jù)職位的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，分級聘任、分級管理。
    新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。
    建議總行財會部、風險管理部、稽核部總經理的聘任，經行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定?？傂衅渌块T總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。
    總行部門總監(jiān)、副總經理、助理總經理、境內一級分行副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機構副總經理、助理總經理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行黨委決定。
    部分特殊重要的專業(yè)技術職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行決定。
    總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理及各級單位主要負責人，按照規(guī)定的程序逐級聘任下屬經營管理、專業(yè)技術和技能操作職位人員。
    以上所有職位聘任，都必須經過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。
    加強職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內具體任務目標和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會規(guī)定?？傂胁块T總經理的聘期一般為四年，境內一級分行行長、直屬分行行長、海外機構總經理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機構主要負責人的聘期一般為三年。聘期結束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內由聘任方對受聘方定期進行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。
    聘任工作一般在上一個聘期結束前兩個月內進行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進行）。
    實行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。辭職不是紀律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。
    3、加強專業(yè)技術職位的任職資格管理。
    專業(yè)技術職位是支持銀行經營持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的重要渠道。
    逐步建立與各專業(yè)技術職位序列相適應，與崗位職責要求相一致的專業(yè)技術職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經驗、行為特征、業(yè)績等方面，對從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴格資格準入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓與職位聘任相結合。
    4、加強聘任的監(jiān)督管理。
    在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增強工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業(yè)輔導、監(jiān)督制約、后評價以及責任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現(xiàn)擇優(yōu)聘任。
    各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴格履行程序，認真執(zhí)行標準，切實遵守紀律，并承擔用人的主要責任和風險，出現(xiàn)問題的要接受問責，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔相應責任。有關人力資源管理和監(jiān)督部門負責做好聘任工作的事前輔導、事中監(jiān)督與結果后評價工作，并承擔相應的責任和風險。出現(xiàn)問題時，要依法合規(guī)及時介入，獨立開展盡職調查，客觀公正地作出結論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進行反映或申訴，并及時給予答復。對違反程序和紀律的行為，按有關規(guī)定嚴肅懲處。
    三、積極穩(wěn)妥地做好股改過渡期間境內分行的職位聘任工作。
    各類職位的聘任原則上應自上而下進行，為積極穩(wěn)妥地啟動這項工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設置后，指導各分行根據(jù)職位設置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權限，采取雙向選擇與公開競聘相結合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內一級分行行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權限，逐級組織實施。
    為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調人員參加，并外聘有關咨詢公司和中介機構人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領導，負責總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報和投訴。各分行也要成立相應的工作組，負責本轄職位聘任工作的組織實施。
    （一）雙向選擇具體程序為：
    公布職位：公布各分行職位設置方案，明確職位的名稱、職數(shù)、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。
    選擇申報：符合申報條件的員工，根據(jù)職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。
    資格審查：組織者對申報人的情況進行核實，并對照擬選職位進行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進行個人述職，說明個人以往的工作經歷、業(yè)績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔的責任和義務等。
    民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進行民主推薦，并在一定范圍內公布申報情況，對申報人進行組織考察。
    確定聘任人選：按照職位聘任權限，進行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結果在一定范圍內進行公示，接受群眾監(jiān)督。
    簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責、目標任務、權利義務、績效考核指標、薪酬標準與管理辦法等）。
    （二）公開競聘。
    對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開競聘工作。具體程序為：公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數(shù)、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。
    競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。
    考試測評：根據(jù)需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選?？荚嚋y評根據(jù)需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。
    確定候選人：由工作組根據(jù)考試測評結果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進行公示。
    民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。
    （三）有關政策。
    根據(jù)尊重歷史、實事求是、平穩(wěn)過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內各級各類職位的聘任工作中，對現(xiàn)任各級經營管理人員、現(xiàn)已聘任專業(yè)技術職稱或已取得專業(yè)技術職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應層級專業(yè)技術職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。
    各級機構要高度重視和關心外派人員的工作和生活，外派人員調回境內行后，可以參加境內行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調回前的海外職務，比照境內行同職級人員相關政策辦理。今后，外派人員調回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當安排，避免外派人員調回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。
    股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認真開展耐心細致的思想政治工作，鼓勵他們轉變觀念，努力學習，爭取培訓后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。
    四、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。
    （一）建立以合同管理為基礎的用工機制。
    取消干部身份，根據(jù)《勞動法》及國家和當?shù)赜嘘P法律法規(guī)，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，實現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉換，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制。
    經營管理崗位、專業(yè)技術崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協(xié)議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊伍、業(yè)務穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當?shù)貏趧恿κ袌霭l(fā)展水平，逐步過渡到勞務派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓開發(fā)、獎勵懲處、黨團生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。
    海外機構當?shù)貑T工合同實行屬地化管理，適用當?shù)胤梢?guī)定。
    （二）股改中依法合規(guī)調整與變更勞動合同。
    1、股份公司成立前的勞動關系銜接。
    新的股份公司成立后，境內行將統(tǒng)一調整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動合同的，原勞動合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動合同統(tǒng)一調整、變更時；勞動合同當事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。
    原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。
    勞務派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟韧夥中蓄I導與總行簽訂勞動合同。
    經組織批準在境內外附屬機構以及其它單位長期工作的總行本部和境內分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機構工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內退條件的可以辦理內部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機構工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關系。但附屬機構的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應當享有的權利，承擔股份公司員工應當承擔的責任和義務。上述人員如一直在附屬機構工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。
    原由我行分離到東方資產管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關系解除手續(xù)的，應補辦解除勞動關系手續(xù)。
    2、股份公司成立后的勞動合同調整與變更。
    我行股份制改造導致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上，依法調整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務作為勞動合同的重要內容。
    （1）無固定期限勞動合同的調整與變更。
    已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據(jù)《勞動法》和國家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。
    股份公司成立前勞動合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。
    （2）有固定期限勞動合同的調整與變更勞動合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。
    勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。
    勝任勞動合同約定工作，且經所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經營管理崗位或高級（含）以上專業(yè)技術崗位工作的。
    在基層經營管理崗位或初、中級專業(yè)技術崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。
    在經營管理、專業(yè)技術崗位工作的，經嚴格考核認定，可以根據(jù)我行勞動合同管理規(guī)定，簽訂相應期限的勞動合同。
    在技能操作崗位工作的勞務派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務派遣用工管理辦法。
    逐步擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務派遣或人事代理等用工形式。
    （4）各類不在崗人員的勞動合同處理。
    對于與我行存在勞動關系但實際上不在崗工作，以及相關手續(xù)不完善、存在遺留問題的各類人員，要區(qū)分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。
    （5）有關政策及要求。
    崗位協(xié)議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內工作崗位、工作內容等發(fā)生變化時，應變更崗位協(xié)議。
    在勞動合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動合同續(xù)簽比例，并報總行審核批準。準確理解勞動關系續(xù)延、勞動合同簽訂或變更過程中的經濟補償問題。根據(jù)國家有關政策規(guī)定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權利和義務，與股份公司繼續(xù)保持勞動關系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進行的勞動合同變更中，不給予經濟補償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國家有關政策規(guī)定給予經濟補償。
    （三）減少人員總量，優(yōu)化人員結構，疏通人員退出通道。
    對各種形式的用工以及辦理內部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類管理（但內退人員不計入績效考核指標統(tǒng)計基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機構調整、流程整合的實際情況，總行繼續(xù)向境內一級分行下達人員計劃。除少數(shù)重點地區(qū)分行外，均要下達減員計劃。
    大力調整人員結構。充實一線產品、營銷和業(yè)務操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產量高的業(yè)務和產品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對效益良好的重點地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機構的人員總量。調整人員在不同層級機構的分布，削減機關人員，充實基層機構。
    建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養(yǎng)、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。
    境內分行繼續(xù)執(zhí)行《中國銀行員工內部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準的原則下，內退條件作適當放寬：工作年限滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區(qū)，國家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請內退，因病或非因工負傷人員的內退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負責的精神和認真細致的態(tài)度，嚴格掌握政策，謹慎操作實施，保持內退待遇的前后一致，維護員工隊伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內退政策，由新的股份公司另行研究確定。
    五、建立市場化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進薪酬改革。
    （一）薪酬分配與改革的基本原則。
    堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導向，以當?shù)劂y行同業(yè)市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機平衡。
    堅持以崗定薪，按績取酬。員工收入以崗位價值為基礎，根據(jù)職位評估結果確定崗位工資等級，體現(xiàn)內部公平；員工收入與銀行、團隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團隊協(xié)作，提倡高績效文化。
    樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬于全面激勵的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。
    （二）完善薪酬總額管理辦法全行薪酬總額，由我行根據(jù)經營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產出和效益。
    對分支機構薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻”的原則，突出績效，保障重點，同時適當兼顧歷史和地區(qū)經濟發(fā)展水平等因素。各分支機構的經營績效和對全行的利潤貢獻，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對效益好、貢獻大的重點地區(qū)分支機構，加大薪酬總額投入；對經營效益差的機構，嚴格控制其薪酬總額增長，努力實現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。
    （三）建立新的員工薪酬體系。
    1、崗位績效工資制。
    薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。
    崗位工資主要體現(xiàn)崗位價值和對銀行貢獻的差別，崗位工資的級別和水平根據(jù)職位評估的結果確定。員工比照目標崗位的崗位職責、績效目標和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應的崗位工資等級內所獲得的個人崗位工資水平越高。
    績效獎金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據(jù)其績效目標的實現(xiàn)程度確定。每個職位的績效指標通常包括銀行、部門（或團隊）及員工個人績效指標三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結果掛鉤的比例越高。高級經營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。
    2、海外機構員工工資制度。
    海外機構外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據(jù)海外機構分級情況，合理確定薪酬級別，根據(jù)實際情況確定適當?shù)难a貼。在績效掛鉤的基礎上，增加浮動工資比例，適當拉開收入差距。同時適當增加對環(huán)境艱苦及高風險地區(qū)外派人員的地區(qū)補助。海外機構當?shù)貑T工工資制度，由各海外機構根據(jù)當?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。
    （四）規(guī)范福利制度。
    規(guī)范國家法定福利項目。對國家政策規(guī)定的各項社會保險（目前包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴格按照國家及地方有關規(guī)定，及時為符合條件的員工辦理有關手續(xù)，保障員工合法權益。
    依法合規(guī)，精簡和規(guī)范自建福利項目。逐步實現(xiàn)福利項目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項目，嚴格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質的），除國家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。
    規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項目，在條件成熟時，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。嚴格執(zhí)行國家及我行公車管理使用規(guī)定，清理糾正超標準、超范圍配備公車現(xiàn)象，在國家政策指導下，盡快推行公車改革。簡化、規(guī)范職務消費，對各級領導包括離退休領導更要嚴格要求，嚴禁違反規(guī)定搞公款消費，嚴禁利用本行資源經商，或從事其它經營活動。
    在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。
    員工退休后，其社會保險關系按其曾經擔任過的最高職位向社保部門轉移（對因違規(guī)違紀受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。
    六、建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系。
    （一）加強績效過程管理。
    績效管理是我行激勵約束機制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合的科學管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環(huán)，包括以下四個環(huán)節(jié)：設定績效目標、進行績效溝通、實施績效考核、運用考核結果。
    1、科學設定績效目標（指標）。
    設定績效目標是績效管理體系和流程的出發(fā)點。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當年的經營目標，每年年初，經董事會授權，行長與各單位負責人在充分溝通的基礎上確定各單位當年績效目標；單位績效目標在主要負責人的授權下逐層分解到各團隊和員工個人。科學有效地制定績效目標是經營管理職位的重要職責。
    績效目標與單位、團隊或員工個人的職責緊密相關，其中單位或團隊的績效目標可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業(yè)績和貢獻度等結果性指標為主，同時兼顧內部協(xié)作、客戶服務、流程改進、學習創(chuàng)新等過程性指標；員工個人績效目標應體現(xiàn)所在職位的核心職責要求，即關鍵績效指標。
    不同職位關鍵績效指標的權重根據(jù)職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關系、交易等有明確業(yè)務量的職位，以業(yè)務量完成情況或具體財務指標作為主要考核指標；對于運營、風險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進、服務對象評價、內部協(xié)作、學習創(chuàng)新等過程性指標，并根據(jù)實際與業(yè)務指標掛鉤；對于信息科技、產品、規(guī)劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關的工作質量和數(shù)量指標；對于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服務質量有關的指標；對于各級經營管理職位，其個人關鍵績效指標要與所在團隊關鍵績效指標緊密掛鉤?？冃繕藨斁唧w、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。
    2、經常進行績效溝通。
    良好的績效溝通是保證績效目標按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務經營與管理過程中?？冃繕舜_定后，各級管理者要與下屬進行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當績效目標實際完成情況與計劃不相符（通常是目標完成情況沒有達到計劃要求）時，要及時作出相應的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進工作方法、提高工作效率，或者適當調整績效目標。各級管理者要系統(tǒng)掌握績效輔導與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓力度，幫助其盡快掌握與下屬進行績效溝通的技能與藝術。
    3、合理實施績效考核。
    對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。總行本部、各分行每年年底統(tǒng)一組織實施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據(jù)自身業(yè)務經營的實際特點，組織實施對各團隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄒ剑瑘?zhí)行要公正，過程要公開，結果要反饋本人。
    在員工個人績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負責具體制訂符合自身經營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結果。
    加強考核過程監(jiān)督，確保績效考核工作的公正和透明。被考核者對考核結果有申訴的權利。對于考核申訴，要由有關部門以事實為根據(jù)，經過調查及時給予回復，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。
    4、公正運用考核結果。
    按照單位（團隊）和員工個人的績效表現(xiàn)，績效考核結果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標”、“完成績效目標”、“需要改進”、“離績效目標有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績效目標”和“離績效目標有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過員工總數(shù)的30%。
    公正合理地運用考核結果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發(fā)結合起來，根據(jù)不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調整、加強培訓、監(jiān)督改進、強制退出等。通過多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法、提高工作質量與效率，在提高能力素質的基礎上為銀行作出更大貢獻。在運用考核結果前，考核者與被考核者要進行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進績效的方式，并為第二年績效目標的制訂奠定基礎。
    對經過一年的績效過程管理，考核結果為“離績效目標有很大差距”的勞動合同制員工，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設置三個月的績效改進期，提出明確的績效改進計劃和目標。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進期內，考核者必須至少每兩周與被考核者進行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進的，應依據(jù)其勞動合同有關條款，解除勞動合同。在三個月期限內，被考核者簽字確認績效改進計劃，態(tài)度良好，且績效有明顯改進的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進，以觀后效。
    （二）積極培育良好的績效管理文化。
    單位（團隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認識績效管理這個科學的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價值為導向，強調績效目標分解的關聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績效管理氛圍，促進員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進步。
    七、完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)。
    （一）堅持全員培訓，提高員工職業(yè)發(fā)展能力。
    建立完善經營管理、專業(yè)技術、技能操作三大類員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內有平等的晉升機會，以及不同通道之間的轉換機會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻、個個能成才。
    完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調訓和個人主動選訓相結合的培訓機制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結合的基礎上，獲得貫穿上崗、在崗、轉崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的個性化培訓，特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓，重點培養(yǎng)員工的學習能力和實踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實加強對員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質、科學文化素質和健康素質，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工正確處理奉獻與回報、銀行與個人的關系，增強服務意識、團隊意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，提高員工隊伍的整體素質和員工個人的職業(yè)發(fā)展能力。
    完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經營管理崗位和專業(yè)技術崗位實行定期強制輪崗。嘗試建立個人導師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專家擔任導師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導等角色示范，加快人才成長。
    要重視對老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點，設計開發(fā)符合他們實際需要的培訓開發(fā)項目，鼓勵他們終身學習，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛護經驗豐富、思想穩(wěn)定的老員工。
    （二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才。
    2005年底前，基本建立以高級經營管理、專業(yè)技術職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態(tài)調整?？傂泻诵娜瞬艓烊藬?shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內，境內外機構、各業(yè)務系統(tǒng)的核心人才庫人數(shù)控制在本機構（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內。每年對核心人才隊伍進行評價和考核，建立科學有效的進出機制，核心人才庫流動率不低于10%。
    加強后備人才隊伍建設。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關部門對后備人選要進行評估，并按管理權限分別納入后備人才庫。各級管理者負責后備人選培養(yǎng)計劃的制訂和實施，人力資源部門負責協(xié)調與監(jiān)督。
    對中高級經營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經驗和多崗位的工作經歷。將黨校培訓與管理者任職培訓進行整合，形成中高級管理課程（含政治素質和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內參加管理課程學習。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎的管理素質培訓。對高級管理人員，開展以增強銀行核心競爭力為導向的領導素質培訓。每年選派優(yōu)秀管理者到國內外著名高校進修或到國際先進銀行研修。
    對專業(yè)技術人才，通過脫產集中面授、電子化遠程培訓、以崗代訓、個人導師輔導等形式，開展其上崗、在崗、轉崗、晉級培訓，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學、參加專業(yè)培訓班、參加職業(yè)資格證書考試等方式進行自我開發(fā)，及時更新專業(yè)知識。為優(yōu)秀專業(yè)技術人才提供國內外專業(yè)交流機會，提高專業(yè)聲譽，造就一批在國內外金融界有影響的優(yōu)秀專業(yè)技術人才。
    認真貫徹以我為主、按需引進、突出重點、講求實效的方針，對我行少數(shù)關鍵職位，積極引進海內外高級專門人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。
    改進外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專業(yè)類別、職務序列和外語語種，采取考試與考察相結合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。
    繼續(xù)整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。
    （三）加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度。
    安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現(xiàn)以下目標：境內一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內各一級分行、各海外機構管理層中，至少有1名40歲以下人員。
    對優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點設計、優(yōu)先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓、掛職鍛煉、外派外訓等得到優(yōu)先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態(tài)，分析其績效表現(xiàn)和能力建設情況，提出改進建議，認真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。
    逐步實施“管理培訓生項目”和“管理素質發(fā)展項目”，分別從經過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ撸谝欢螘r間內通過黨校學習、輪崗鍛煉、短期外派、脫產專項進修、個人導師輔導等方式進行培養(yǎng)。
    （四）完善考核評價，提高培訓專業(yè)能力。
    按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級負責、分級實施”的人才培養(yǎng)管理原則，強化各級管理者在人才培養(yǎng)中的職責。在各級管理者績效考核指標中，納入人才培養(yǎng)的四項指標：員工職業(yè)生涯設計與輔導、后備人才梯隊建設、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓完成情況，未達標者不得評為“完成績效目標”及以上檔次。專業(yè)技術人員和技能操作人員未能滿足崗位準入、在崗、轉崗、晉級等對培訓經歷要求的，不得從事相應的崗位工作。
    推行分類管理和專業(yè)指引相結合的培訓管理方法，逐步推出提高人員整體素質、促進業(yè)務發(fā)展的“培訓指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓中心的優(yōu)勢，合理利用其它培訓基地，逐步形成布局合理的培訓網(wǎng)絡。建立核心人才到培訓基地輪崗進行課程開發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請行內外專家定期到培訓基地擔任“客座講師”或專職教師。
    開發(fā)高質量的培訓產品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓課程開發(fā)，形成企業(yè)文化與價值觀、領導與管理、銀行專業(yè)知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓前嚴格選拔、訓中考核監(jiān)督、訓后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓效果考核辦法。完善在崗培訓、脫產集中面授培訓和自我開發(fā)相結合的培訓形式。加快電子化培訓系統(tǒng)建設，大力制作、引進教學課件，發(fā)揮其在培訓體系中的重要作用。
    新的股份公司成立后，董事會設立提名與薪酬委員會，承擔人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機構人力資源政策協(xié)調等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進行矩陣式管理。
    境內一級分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級分行人力資源部在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機構和前端服務機構。
    海外機構總經理承擔本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。
    （二）提高人力資源部門的專業(yè)化水平。
    轉變人力資源部門職能。重點強化規(guī)劃、指導和服務職能。要配合業(yè)務發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強對人力資源管理專業(yè)和技能的研究，為各部門和分行提供專業(yè)化的指導，設計專業(yè)化的管理政策和服務產品；集中提供基礎操作層次的各類事務性服務，規(guī)范客戶服務，提高服務質量和效率。
    優(yōu)化人力資源管理組織結構。改變人力資源部門單一的直線職能制設置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機構的關系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動、提供全方位服務的網(wǎng)絡化組織結構。在人力資源部門內部實行前、中、后臺適度分離，實現(xiàn)客戶服務、專業(yè)服務和基礎服務的相對獨立和有機結合。內設團隊按領導力發(fā)展、招聘與配置、機構與績效、薪酬與福利、培訓開發(fā)、海外關系、信息檔案與人事服務等專業(yè)來設置。
    調整人力資源部門人員結構。充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務的骨干力量，建設高素質、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。加強人力資源管理隊伍全員培訓，全面提高其能力素質和工作績效。加快培養(yǎng)熟悉領導力發(fā)展、人員招聘與配置、機構與績效管理、人才測評、員工培訓、薪酬福利等專門技術的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務部門、分支機構實習制度。按照公道正派的要求，加強人力資源管理隊伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風建設。
    再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術全面導入人力資源管理，從國際成熟的系統(tǒng)供應商引進適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應商招標和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務，為各級管理者提供有效的信息支持。
    （三）明確業(yè)務部門的人力資源管理職責業(yè)務部門全面承擔本部門人員計劃與調配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓、員工關系管理等職責，人力資源部門提供專業(yè)輔導和基礎服務。真正實現(xiàn)人力資源管理關口前移，構建人力資源部門與業(yè)務部門戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。
    強化業(yè)務部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據(jù)職位評估和薪酬改革的結果，將人力成本進行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標，增強各部門做好人力資源管理的動力和壓力。
    2005年起，總行將在部分業(yè)務部門逐步設立人事經理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務部門。人事經理全面參與業(yè)務部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導本部門員工進行自主管理，調動員工積極性。個別業(yè)務部門內部還可建立人力資源管理團隊。境內一級分行可比照總行的做法，根據(jù)實際情況在部分業(yè)務部門設立人事經理崗位。
    加強對各級管理者尤其是團隊主要負責人的人力資源管理培訓。通過培訓和宣傳，增強各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術。建立和完善管理者與員工的經常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進行員工輔導、激勵培養(yǎng)下屬等方面的職責，實現(xiàn)業(yè)務管理和人員管理的有機結合。
    提高員工的自主管理意識，調動員工在人際溝通、團隊建設、職業(yè)規(guī)劃、學習培訓方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。
    國企人力資源管理論文篇二十四
    陳振明認為:“公共管理學既是實證的(重視經驗研究，從經驗中汲取出知識)，又是規(guī)范的(提倡研究‘應該不應該’的問題，用以規(guī)范公共管理行為)。因此，案例分析成為公共管理的一種核心研究方法。”在公共管理活動過程和環(huán)節(jié)的研究中，案例分析成為一種核心研究方法，那么在公共管理學科的教學中，案例分析同樣成為一種重要的教學方法?！岸鄶?shù)課程中的案例教學部分所占比重超過40%，有的達50%以上，期末考試也常采用案例分析方式出題，取得了很好的教學效果”。案例教學在公共管理學科中的地位和作用越來越重要，我國公共管理類學科的教學中引入了許多的案例教學方法，但也出現(xiàn)了“案例選用不當、選擇質量不高，盲目引入案例教學、忽視案例教學方法的研究，案例教學的效果不盡如人意”等問題。近年來，筆者在燕山大學公共管理研究生和行政管理本科生課堂教學中引入了辯論式案例教學，進行了試點教學。因此，本文將根據(jù)筆者的辯論式案例教學經驗來研究辯論式案例教學在公共管理學科教學中的應用，以期豐富我國目前案例教學方式，改善公共管理類學科的教學效果。
    1、辯論式案例教學的概念。
    辯論式案例教學的歷史悠久，其雛形最早可追溯到古希臘蘇格拉底的“精神接生法”，蘇格拉底從現(xiàn)實中的案例開始，通過提問和回答的方式與學生展開辯論，將真理蘊含在辯論中，通過在辯論中取勝讓學生信服，將所辯論的問題及其真理傳授給學生。通過這種方式，蘇格拉底不僅鍛煉了學生的批判思維及辯論能力，也使得自己成為赫赫有名的雄辯家。本文所研究的辯論式案例教學發(fā)展了蘇格拉底的辯論教學，更具有系統(tǒng)性與教學針對性?！爱斎藗兪褂靡粋€含義過于寬泛、內容沒有精確界定的術語卻未對其中包含的不同意思加以區(qū)分時，混淆就產生了，大多數(shù)爭論皆源于此。”需要界定辯論式案例教學的概念，同時將其與傳統(tǒng)教學和一般案例教學區(qū)分開來。筆者認為，辯論式案例教學是在一般性案例教學的基礎上采用辯論的方式，激發(fā)學生參與的積極性，用所學專業(yè)知識去辯析案例中的問題，通過教師、正方學生與反方學生的互動來提升能力的教學方式。在辯論式案例教學實施過程中，教師與學生都是參與者，圍繞著案例展開活動，教師擔任主持人，學生分為正方和反方，三個主體以案例為基礎形成互動關系。辯論式案例教學活動中三者以案例為基礎展開辯論的互動關系使其獨特于一般案例教學，通過教師主持與總結、學生展開辯論的方式，增強了學生批判性思維、系統(tǒng)性思考的能力和辯論能力，其效果超越傳統(tǒng)教學與一般案例教學。現(xiàn)將傳統(tǒng)教學、一般案例教學和辯論式案例教學進行比較分析，如表1。根據(jù)對比分析可以總結出，辯論式案例教學相對于傳統(tǒng)教學和一般案例教學，學生的參與度增大，參與主體增多;課堂的教學及學習方式變得多樣化，更加具有靈活性;學生以案例為基礎展開辯論，提高了思辯能力。辯論式案例教學在辯論與案例教學的基礎之上，將其二者相結合，很好地發(fā)揮出了各自的優(yōu)勢，達到了“1+12”的效果?！鞍咐q論式教學法經過一年多來的實踐研究，不斷補充完善，可以說在大多數(shù)經管類專業(yè)課程中能夠正常應用，而且反應效果非常好。”貴州大學伍國勇將辯論式案例教學法應用到經管類課程中，取得了很好的效果，筆者相信辯論式案例教學應用到公共管理類課程教學中也能達到非常好的效果。
    2、辯論式案例教學在公共管理學科教學中應用的必要性分析。
    辯論式案例教學作為一種新穎的教學方式相對于傳統(tǒng)教學與一般案例教學具有一定的優(yōu)越性，筆者將從教學目標、教師能力、學科特性和課程教學4個維度探討辯論式案例教學在公共管理學科教學中應用的必要性。
    1)教學目標:有助于提高學生積極性和綜合能力。在辯論開始前告知賽后評出優(yōu)勝隊一個和最佳辯手一名，以此調動辯論隊和選手的積極性，并對辯論賽全程多角度錄像，以提高學生的興奮度和參與精神。在課堂辯論中，學生之間的論辯唇槍舌劍、針鋒相對，鍛煉了學生的睿智、思辯能力，能在緊張的環(huán)境中快速應變是公共管理型人才的應有之義。
    2)教師能力:有助于豐富教師的教學經驗、提高教師的教學能力。在辯論式案例教學中，教師扮演著教學活動設計者、主持人、仲裁者三種角色。教師策劃整個教學活動的能力，主持整個辯論、控制辯論進程與場面的能力，駕馭辯論、應對學生提問的能力都能夠在案例教學中得到提升。在辯論式案例教學中注重知識的多維度傳輸，辯論中沒有唯一的答案，而是知識、觀點的多元化融合。在辯論中產生的思想擴展了教師的思想視野，豐富了教師的教學經驗，辯論式案例教學成為了教師授課的一張“王牌”。
    3)學科特性:推動我國公共管理學的發(fā)展。公共管理學強調的實踐性、應用性和它相關理論來源的外來性，要求公共管理學科教學模式的創(chuàng)新必須滿足這些特點。辯論式案例教學在此背景下應運而生，公共管理需要從實踐中總結經驗，概括出公共管理理論，同時也要用公共管理理論解決實際問題。羅伯特?達爾說過:“從某一個國家的行政環(huán)境歸納出來的概論，不能夠立刻予以普遍化或被應用到另一個不同環(huán)境的行政管理上去。一個理論是否適用于另一個不同的場合，必須先把那個特殊場合加以研究之后才可以判定?！币虼?，對于公共管理學也要本土化，辯論式案例教學要著眼于我國實際本土案例，通過案例辯論概括、總結出管理經驗，推動我國公共管理學的發(fā)展。
    4)課程教學:優(yōu)化公共管理學科的教學模式與教學文化。辯論式案例教學鼓勵學生積極參與，通過團隊合作的方式加強學生之間的協(xié)作，增強了學生學習的積極性和團隊精神。“使用案例教學法不只是對教育模式的改變，更是對大學校園中教與學文化的優(yōu)化?！薄敖虒W文化可以理解為在教學情境中，師生基于教與學的接觸、交流、對話等活動過程而呈現(xiàn)出來的文化形態(tài)，如師生地位、師生互動的文化意蘊，學習方式、思維范式的文化透視等?！鞭q論式案例教學改善了公共管理學科中的教學文化。從師生地位角度看，將師生對立文化變?yōu)閰⑴c伙伴文化;從師生互動角度看，將師生孤立文化變?yōu)閹熒献魑幕?從學習方式上看，將應試教育文化變?yōu)閷W生思辯文化;在辯論式案例教學中，教師與學生都是教學活動的參與者，教師扮演著主持人與仲裁者的角色，與學生共同參與到辯論中，形成伙伴交流關系。
    3、辯論式案例教學在公共管理學科教學中的應用過程。
    辯論式案例教學將辯論法引入到了案例教學中，結合了辯論與案例教學的優(yōu)勢，讓學生成為正反兩方，基于案例展開辯論。近3年筆者在燕山大學公共管理研究生和行政管理本科生的課堂中進行了試點教學，選擇的題目有“高薪是否養(yǎng)廉”、“小崗村土地的分與合”(本案例為中國專業(yè)學位教學案例中心入庫案例，案例編號201512520050)、“‘周口平墳’奈若何?”(本案例為中國專業(yè)學位教學案例中心首批直接入庫案例，案例編號201412520226)、“南街村與華西村的發(fā)展之路”等，根據(jù)筆者個人的辯論式案例教學經驗，從教師與學生兩個橫向維度，從準備、總結、反饋三個縱向階段論述辯論式案例教學在公共管理學科教學中的應用過程。
    3.1準備階段。
    首先是做好教學準備。教學準備就是教與學的準備，教師與學生都要做好準備。在辯論式案例教學中，教師要選擇一個好的案例，并結合所講課程為學生確定一個辯題?！肮鹑苏J為，一個好的教學案例有五大因素:在教學上的用處;引發(fā)沖突;強制性的決定;案例的綜合性;教學案例要簡潔?！苯處熢谶x擇案例之前還必須對學生進行需求調查分析。教師應該調查學生對本課程的興趣點和知識的掌握程度，來確定辯論式案例教學的次數(shù)以及重點。教師應該在學生感興趣和知識掌握較差的范圍實施辯論式案例教學，幫助學生加深理解。其次做好配套措施。不應當把辯論式案例教學當做一個小的教學活動，而應當做一種教學方式制度化，要有一定的配套措施給予支持、提供條件與環(huán)境，包括學校政策、教師評分以及教學環(huán)境。在學校政策方面，主要體現(xiàn)在教務處對學生學習成績的評價，應當結合學生的平時成績，提高學生參加辯論式案例教學積極性。辯論式案例教學除了在相關政策，即“軟”的條件上準備外，還需要一些“硬”件設施的輔助。筆者在實際教學中發(fā)現(xiàn)需要以下幾個輔助設施:(1)寬敞的教室及可移動的桌椅，學生在進行辯論時可以挪動桌椅分成正反兩方;(2)一個清楚的投影儀。播放案例，進行電子記錄，學生也可播放文件、視頻、圖片幫助其展開論證;(3)小卡片，方便學生記錄語言、陳述觀點。
    3.2實施階段。
    辯論式案例教學作為一種新穎的案例教學方式，改變了傳統(tǒng)教學中師生的單一角色，教師既是參與者，又是展開辯論的主席，學生不僅聽教師講授理論，還擔任正反方辯論的角色。因此，在辯論活動實施時必須研究參與人員的角色扮演問題。
    1)人員角色。在辯論式案例教學中，“教師不再是課堂的操縱者，而是案例討論的設計者、組織者、引導者和仲裁者”。因此，任課教師充當著活動設計者、主持人、仲裁者三種角色。(1)活動設計者是任課教師從宏觀上把握整個課程教學，并對辯論式案例教學的整體流程進行設計;(2)主持人主要體現(xiàn)在控制和引導兩個方面。任課教師主持辯論的整體活動，控制時間;從內容上掌握方向，引導學生朝著所討論問題的方向辯論;(3)仲裁者是任課教師在辯論結束時對辯論的整體情況進行評價，并對正反雙方的觀點在方向上有一個引導，得出一個結論。任課教師在整個教學活動中充當著這三種角色，學生也相對應地充當著活動主要參與者、辯論的正反方辯手、活動效果的反饋者。(1)活動主要參與者是指在任課教師的活動設計下，學生積極參與到辯論式案例教學中來，選擇辯題，展開辯論;(2)正反方辯手是指學生在辯論式案例教學中充當對陣雙方辯手的角色，在實施中為自己所贊同的觀點積極辯論，試圖說服對方;(3)活動效果的反饋者。任何一個教學活動的開展，其效果如何都是從學生身上體現(xiàn)出來的。在活動的實施中，只有明確了參與者所扮演的角色才能根據(jù)參與者的情況開展教學活動。
    2)課堂辯論。(1)辯論首先選定正反辯手各4名，采取報名方式，由于思想工作準備到位，學生積極性很高;正反辯手入座后，其他同學自由選擇支持的辯論隊，并坐在自己支持辯論隊的后方，以示支持。主持人(任課教師)介紹辯題相關背景資料，簡單介紹比賽流程和規(guī)則;(2)開篇陳詞，正反方代表先后發(fā)言，并在3分鐘之內做完本方的立論陳詞;(3)雙方展開攻辯:正方二辯對反方二辯或三辯提問;正方三辯針對反方二辯或三辯提問;反方二辯針對正方二辯或三辯提問;反方三辯針對正方二辯或三辯提問。每一階段時間為2分鐘，提問時間不超過30秒;(4)雙方進入攻辯小結環(huán)節(jié)，限時2分鐘。小結結束后進入小組討論或休息環(huán)節(jié)，小組在此時可以商量剩余環(huán)節(jié)的對策，教師分別對正反雙方進行指導，對前幾階段出現(xiàn)的問題進行糾正，并提出自己對兩方辯論策略的建議，指導學生用專業(yè)理論知識去辯論說服對方;(5)自由辯論環(huán)節(jié)，雙方輪流站起來自主發(fā)言，既可以陳述本方觀點，也可以指出對方辯手觀點上的錯誤，或者提出問題讓對方辯手回答。每一方限時5分鐘，時間用完則不能辯論，雙方共計10分鐘。自由辯論環(huán)節(jié)是最能鍛煉和體現(xiàn)學生反應能力、辯論能力的，教師也可以在此環(huán)節(jié)向學生拋出更有價值的問題，由學生回答，此環(huán)節(jié)教師的參與有利于引導雙方朝著正確的方向發(fā)展，因為自由辯環(huán)節(jié)學生辯論很容易偏題;(6)總結環(huán)節(jié)，雙方代表綜合各自意見做此次案例辯論的最終結論陳述，時間限制為5分鐘。這一環(huán)節(jié)是學生總結能力、概括能力的體現(xiàn)，教師應當認真聽取雙方的總結，對學生能力的改進進行指導。
    3)總結反饋。在總結陳詞結束之后，辯論式案例教學并未結束，而是進入了總結反饋階段，包括三個方面:(1)活動總結。在辯論結束后學生應當做總結，一是對自己所持觀點的總結，二是對本團隊以及個人在辯論中的表現(xiàn)做總結，為自己的表現(xiàn)打分。教師也應當進行案例本身總結和學生表現(xiàn)情況總結;(2)效果反饋。教師應當聽取學生關于辯論式案例教學的意見，學生談自己的感悟和能力的增長，通過學生的話語來判定其效果如何;(3)成果體現(xiàn)。每一次的辯論式案例教學都應有一定的成果體現(xiàn)，教師應將辯論的整個過程及學生陳述的總結記錄在案，形成一份案例教學報告，并將學生的感悟也納入其中，形成辯論式案例教學的教學案例，為之后案例教學的開展提供參考。辯論式案例教學的開展離不開教師與學生的雙向配合，教師需要調查需求、選擇案例、確定辯題、主持辯論、總結評價，學生需要熟悉案例、選擇辯題、確定團隊、展開辯論、感受反饋，最終通過教師的指導、學生的配合，二者都能從中有所得，如圖1。綜上所述，辯論式案例教學在公共管理學科教學中的應用結合了公共管理學科教學實踐性、案例性的特點，針對其關注社會管理、公共問題的特征，將現(xiàn)實社會中的真實案例結合辯論的方式引入到課堂教學中，有效地改善了公共管理學科的教學質量。
    4、辯論式案例教學在公共管理學科教學應用中的策略優(yōu)化。
    成功的辯論式案例教學離不開一個好的、適合公共管理學科的案例，離不開明確的.教學目的和圍繞公共管理案例展開的辯論，同時還要規(guī)避辯論式案例教學中容易出現(xiàn)的問題。要使得辯論式案例教學達到良好的教學效果，就必須在選擇案例、辯論環(huán)節(jié)以及規(guī)避問題三個方面實現(xiàn)最優(yōu)。
    4.1案例選擇:堅持爭辯性、針對性、全面性、本土性。
    從教學應用性上來看，小勞倫斯認為教學的案例是“一個描述或基于真實事件和情景而創(chuàng)作的故事，它有明確的教學目的，學習者經過認真的研究和分析后從中有所收獲”。教師在做案例選擇的時候必須明白什么是一個好的、適合公共管理學科的案例。筆者結合教學實踐認為應該包含以下幾個因素:(1)案例中問題的爭辯性。從兩個方面辯論都各有道理，這樣才易于引發(fā)學生的爭辯，要讓學生像在進行軍事戰(zhàn)爭的敵我雙方一樣用自己的思想去“戰(zhàn)斗”;(2)案例有針對性。案例的選擇應針對所學課程的專業(yè)知識;(3)案例論述的全面性。這樣學生在展開辯論的時候就能有所依據(jù)，利用案例提供的線索展開辯論;(4)案例并不只是故事，而是以現(xiàn)實為基礎?！鞍咐从车那闆r要與中國行政管理改革及實踐緊密結合，使其具有中國特色，易于理解和分析?！庇冒咐龑W生進行培訓，目的是使學生能夠解決現(xiàn)實中的公共管理問題。
    4.2案例辯論:堅持專業(yè)化、理論化、開放性、效果性。
    學生在課堂辯論過程中經常出現(xiàn)偏離主題、生活化語言辯論、混合辯論甚至爭論的情況。因此，在課堂辯論中教師要向學生們明確案例辯論專業(yè)化、理論化、開放性、效果性的原則。公共管理學科的教學課堂中更強調的是公共性和管理性的問題，所以，學生在課堂中應當更多地用公共行政、公共政策、管理學方面的專業(yè)知識去理解案例、參與辯論，辯論的目的本身就是為了提高學生們的公共管理專業(yè)知識與能力。在課堂辯論中不僅要保證專業(yè)化，還要使得辯論觀點上升到理論分析的高度，既要用理論去分析案例，又要將案例中總結的觀點上升到理論高度。
    4.3規(guī)避問題:堅持效率性、控制性、協(xié)調性、重點評價性。
    在筆者實施辯論式案例教學過程中，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題有效率低、時間耗費較長，課堂辯論秩序混亂、過于開放，辯論雙方僵持不下、無法得出案例問題解決結論。因此辯論過程中要在教師的指揮下堅持效率最大化原則，學生盡可能地簡化語言。教師需要按照辯論規(guī)則在時間節(jié)點上有效地去控制辯論秩序，指揮正反雙方進行辯論，對于辯論混亂的情況要及時制止，讓辯論有序進行。對于正反雙方僵持不下的局面，教師要發(fā)揮仲裁者的角色，協(xié)調好雙方。教師在評價時由于所評學生較多、標準也是多樣的，很難給出準確的評價，因此，教師要堅持重點評價原則，對于所考核項目中重點的項目給予評分，突出學生優(yōu)勢和長處。
    5、結束語。
    我國公共管理學實踐性、應用性和理論外來性的特征要求在公共管理教學過程中，關注中國公共管理、政府改革和社會公共問題等具有前沿性、實踐性的案例，要將案例引進公共管理學的教學中。我國公共管理學的理論大多是引進國外的公共管理理論，這種理論外來性的特征要求在其教學過程中必須要結合中國實際案例，將其本土化，就要求我國公共管理學科教學中學生應當具備批判性思維、多元化分析問題的能力、應用性地解決問題的能力。辯論式案例教學將辯論法與案例教學相結合，以案例為基礎展開辯論，在辯論中激發(fā)學生批判性思維與多元化的思想。實踐證明，辯論式案例教學是公共管理學科教學的有效方式，其將案例、辯論和公共管理專業(yè)相結合，滿足了公共管理學科教學的要求，改善了教學效果，對于公共管理學科教學的意義重大，不僅有利于學生和教師能力的增強，而且對于公共管理學的本土化以及教學方式和文化的改善都有很大的作用，并且對于其他學科也具有很大的推廣性。