2023年員工激勵機制方案論文（熱門22篇）

    方案的制定需要深入的思考和有效的溝通與協調。制定方案時需要設定明確的時間和里程碑，確保進度和效果的可控性。方案是指針對特定問題或需求所設計出的一系列步驟和措施，對于一個方案而言，合理的規(guī)劃和安排是至關重要的。以下是一些方案設計的經典案例，供大家參考。
    員工激勵機制方案論文篇一
    湘村發(fā)現管理有限公司副總經理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋。現在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
    1張服務卡=10元錢
    分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經理錢江軍
    說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎?？冃ЧべY：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張;服務一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統計，總數填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進門都會主動迎上去。
    問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高。現在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
    李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
    讓員工參與制度的制定
    不再害怕執(zhí)行難
    分享人農門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經理丁海華
    定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據實際執(zhí)行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：
    是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。
    是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執(zhí)行好。
    是能夠讓員工有主人翁意識，當店里來了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統一培訓的效果更好。
    農門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
    問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
    20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經過店長簽字同意?；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：
    1、為員工舉辦活動。
    2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
    3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。
    管委會的職能有三個方面：
    一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
    二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經理調查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經過管委會的協調，最終只按照成本價對她進行了扣罰。
    三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。
    股份制
    讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長，小一點的店就取消前廳經理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。
    股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
    參股形式：
    1、店長：現在我每開一家新店，都從其它幾家店表現優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
    2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。
    我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老板就像是織出這張網的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職。
    龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
    我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。
    招湘西妹子
    此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
    分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民
    新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優(yōu)點很多：
    優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
    優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
    優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。
    員工激勵機制方案論文篇二
    1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
    保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。
    累計兩個月內總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
    店長預付：300。
    顧問主管和技術主管各預付:200。
    美容顧問預付：100。
    美容師和行政等人員各50。
    輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
    2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據顧問能力的設定。
    a顧問與b顧問pk。
    保底業(yè)績：12萬。
    目標業(yè)績：16萬。
    超標業(yè)績：20萬。
    如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
    1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
    200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金。
    a.保底工作：壓1000元，還500元。
    b.目標工作：壓1500元，還1000元。
    c.超標工作：壓20xx元，還20xx元。
    3.顧問與店長分別押寶返獎金：
    a.保底工作：壓200元，返100元。
    b.目標工作：壓300元，返200元。
    c.超標工作：壓500元，返500元。
    保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
    目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
    超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
    a組五人:。
    b組五人：
    保底工作：25人檢測。
    目標工作：50人檢測。
    超標工作：100人檢測。
    每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
    1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為。
    200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2.壓寶工作返獎金。
    d.保底工作：壓200元，還100元。
    e.目標工作：壓300元，還300元。
    f.超標工作：壓500元，還600元。
    員工激勵機制方案論文篇三
    隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業(yè)管理的內涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng)新？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下建議以供參考。
    熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
    （1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
    員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
    （2）工作的內容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
    為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
    員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”
    據統計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。
    股票期權。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。
    期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式?，F在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
    人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
    （1）授權激勵?，F代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
    （2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發(fā)人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
    （3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內的競爭現象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
    （4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經成為現代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
    員工激勵機制方案論文篇四
    為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
    一.獎金的設立與標準。
    1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
    2.按工資管理制度的有關規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
    3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
    4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發(fā)的。
    二.效益獎金的提取方式。
    1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
    2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
    3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
    4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
    5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
    6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
    7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
    三.效益獎金的計算方法。
    1.當月滿出勤者按100%計算；
    四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
    1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
    2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
    3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內。
    4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規(guī)定繳交個人所得稅。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
    短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
    方案因素一、適用范圍。
    1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
    2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
    3、是否需要界定出那些對公司的經營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
    員工激勵機制方案論文篇五
    激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
    guraniterock公司為了實現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
    “拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
    當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質獎。
    創(chuàng)新的激勵機制的五大特征
    當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
    能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
    為了防止官僚體制產生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現其源源不斷地制造創(chuàng)新產品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
    通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
    創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。
    看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
    因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
    ·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
    ·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產力排行榜每天公布。
    ·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
    ·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
    ·產品出現品質事故，獎金做相應調整。
    nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。
    留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
    從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。
    激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數，就象3m公司的15%法則。
    激勵機制創(chuàng)新的原則
    企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
    首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。
    以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
    第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。
    經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
    第三，要允許您的機制不斷進化。
    一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
    最后，建立全套完整的組合。
    只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
    員工激勵機制方案論文篇六
    民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應社會不斷發(fā)展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發(fā)展目標和經濟實力、員工特點等不斷創(chuàng)新激勵機制，才能充分調動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進行創(chuàng)新設計是至關重要的。
    在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產力要素，已成為人力資源中搞活經濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。
    1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。
    2、自身價值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪?，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發(fā)揮專長，就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。
    3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
    1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進步和社會發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財富中取出適當的部分用來獎勵那些為社會主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富，得到一定的補償。
    物質激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優(yōu)厚的物質待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過減少物質分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節(jié)，可以充分調動員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。
    2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質激勵，形成和諧的動力。
    精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優(yōu)秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
    3、價值激勵。以實現員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優(yōu)秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。
    價值激勵的體現，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
    任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。
    1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
    2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。
    3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
    4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
    5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
    總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
    員工激勵機制方案論文篇七
    我國志愿者服務發(fā)展勢頭迅猛，在學習和借鑒西方國家先進理論和實踐的基礎上，許多國內學者展開了廣泛研究。從20世紀40年代志愿者初具形態(tài)，到90年代高等院校學生志愿社團的蓬勃發(fā)展，更多的大學生參與到志愿工作中來，成為青年志愿者隊伍的堅實力量。進入21世紀，大學生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展，他們的身影和所賦予的時代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運、上海世博這一系列大事件中，中國大學生真真實實展現了他們的價值。
    志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵機制，可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時也根據大學生志愿者個人需要和社會環(huán)境的需求，有效的促進整個志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。
    在組織系統中，激勵機制本質上是激勵主客體之間通過激勵因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學生志愿者這個群體中的激勵因素、其相互關系、如何生效來實現。
    現階段，內在因素主要有三種表現形式，包括奉獻需求、精神需求、發(fā)展性需求。外在因素對在校大學生的激勵主要有三種表現形式：
    第一、物質因素。在志愿工作過程中和結束后給予物質獎勵。包括食宿、補貼、獎金、紀念品、集體活動等形式，吸引、激勵志愿者的加入并做出更多的貢獻。物質性激勵因素較為客觀、可量化，能通過實物獎勵有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽感。當然這需要志愿活動的組織方具備一定的物質條件，從而滿足物質激勵的行為。
    第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設在大學生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學生對志愿活動的選擇。如校園內的興趣小組，學生社團；校外的非盈利組織和社團；還有體制內的黨、團和政府組織等，大學生對不同組織的參與都導致了他們選擇不同的志愿工作。
    第三、環(huán)境因素。良好的學校內環(huán)境，通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導是一個主要渠道增加志愿者的數量。豐富完善的社會環(huán)境中，現場的招募、媒體網絡宣傳、周圍朋友的志愿活動也能增加大學生對志愿工作的興趣和熱情。
    大學生志愿者多數通過高校、社會團體和非營利非企業(yè)組織這類。
    載體進行活動的。因此相關機構的良好宣傳以及導向，制定完備的激勵制度對高校大學生參與志愿者工作有著決定性作用。
    三、大學生激勵機制存在的問題。
    志愿者事業(yè)在改革開放后取得了長足進步。大學生志愿者隊伍的日趨壯大、工作涉及領域的展開、志愿者組織網絡的不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進大學生志愿者激勵制度。這個過程中，問題的探索和研究都將積極推動志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進步。
    （一）激勵規(guī)劃不明朗，缺乏長效管理。
    隨著研究的深入，激勵機制未來規(guī)劃的重要性逐漸為社會重視和認可。但是縱觀各相關機構組織對激勵的長期規(guī)劃依舊十分不明朗，缺乏長效的管理手段。合理的激勵規(guī)劃是推動大學生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動多度關注工作形式、流于表面內容，跟著感覺走，后續(xù)的關注和發(fā)展常常被忽視。
    （二）激勵方式不全面，缺乏人文關懷。
    大學生較為重視精神層面的回報，也需要物質方面作為輔助?，F有的物質激勵，通常給予獎章、獎金等簡單形式的比較多，無法滿足大學生志愿者成長和被認同心理需求。大學生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待，但過度的物質激勵而缺乏人文關懷會使獎勵的意義大于志愿工作本身的內在價值，甚至扭曲了個人動機。
    （三）激勵體制不完備，缺乏法制保障。
    由于多種原因，激勵體系很難顧全所有志愿者的需求，導致激勵。
    不足。同時，志愿者活動以自發(fā)自愿為前提，但缺少相關制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權利。
    四、完善大學生志愿者激勵機制對策研究。
    志愿者在社會發(fā)展中扮演著重要角色，通過完善激勵機制對大學生志愿者來說十分必要。根據大學生志愿者的特點，并考慮其能力水平、認知程度、生活環(huán)境，恰當而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導性原則、按需激勵原則、時效性原則。
    （一）激勵規(guī)劃系統化。
    志愿者事業(yè)是當今社會重要的公益事業(yè)，也是社會持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統的宣傳激勵機制、明確未來規(guī)劃要點、加強志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設出一支經驗豐富、長期服務的志愿者團隊。
    （二）激勵方式多元化。
    責任感激勵：大學生大部分具備自身肩負的公共責任感，從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責任感的激勵能激發(fā)大學生志愿者的主人翁意識，將志愿工作當成一項事業(yè)去完成；組織文化激勵：使大學生融入一個良好的組織文化，能增加志愿工作對他們的感染力，同時也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中；考評績效激勵：對志愿者工作制定嚴格的考評標準，可以提高大學生志愿工作效率，也能及時發(fā)現優(yōu)缺點加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。
    （三）激勵過程人文化。
    情感關懷、人文關懷需要始終貫穿在激勵過程中。組織單位坦誠的關心是大學生真正需求的。通過協調組織工作氛圍，增加對志愿者情緒心態(tài)的關注能夠激勵志愿者的工作熱情，并可以維持一個良好的工作狀態(tài)。
    合理的法制制度能有效保障志愿者基本權利的行使。把志愿者激勵政策法制化，真正的納入政府和社會保障體系中去，才能為大學生志愿者創(chuàng)造出一個和諧美好的社會外部環(huán)境。政策的公平公開化也同樣重要。
    五、結論。
    志愿者事業(yè)的發(fā)展，需要對激勵機制進行長效的管理。根本在于立足奉獻精神，結合科學有效的激勵機制，努力傳承志愿者文化，從而引導大學生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去，為社會主義事業(yè)添磚加瓦。
    員工激勵機制方案論文篇八
    員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現。一是可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；二是可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續(xù)、強化的作用。
    一、 激勵措施
    1、目標激勵
    通過推行目標責任制，使工作指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。
    2、示范激勵
    通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
    3、尊重激勵
    尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
    4、參與激勵
    建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識。
    5、榮譽激勵
    對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
    6、關心激勵
    對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
    7、競爭激勵
    提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
    8、物質激勵
    增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
    9、信息激勵
    交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如懇談會、經理接待日制度。
    10、自我激勵
    包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
    11、培訓
    通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。
    12、培育人才，經營人才
    1）、鼓勵員工學習，提供學習幫助，讓員工知識多元化發(fā)展。
    2）、在工作之余學習報考專業(yè)學院。
    3）、考取職業(yè)資質等級證書。
    對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
    二、激勵策略
    企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。
    綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
    1、 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。
    2、 需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。
    3、員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。
    4、對有突出貢獻的予以重獎。
    第一部分 實施激勵的意義
    員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業(yè)關注的首要問題。
    正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
    第二部分 制定激勵方案的指導思想
    一、理論分析
    1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
    2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
    3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
    4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
    二、激勵體系與激勵作用
    1、激勵體系
    2、激勵作用
    三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
    第三部分 激勵措施
    一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
    （一）完善福利
    1、為員工上五險一金。
    共 6 頁
    2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
    3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
    4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
    5、培訓
    季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
    （三）成就激勵制度
    1、授權
    （1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
    作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
    （3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。
    2、業(yè)績競賽
    四月開門紅激勵計劃
    第一個開單業(yè)務經理獎勵280元；并授予獎牌獎一個
    后期四月內開第一單員工獎勵180元。
    當月業(yè)績突出并突破50萬的獎金680，當月業(yè)績部門最高的但總業(yè)績少于50萬獎勵300元。
    四月底申請1800的團隊費用，用于團隊建設。
    后期激勵根據當月情況而定。
    客戶經理工資標準
    底薪分為2000基本工資加200元全勤獎；共2200，提成按原計劃不變；
    業(yè)績20萬底薪2500；
    達到40萬3000；
    60萬以上3500；
    超過100萬放款額度底薪4000；
    建議，無論那個渠道來的業(yè)務，都給予接待跟蹤業(yè)務員一定比例提成。后期跟蹤催收由該業(yè)務員著手協助貸后處理。
    3、目標任務溝通
    （1）在項目、任務實施的過程中，經理應當為員工出色完成工作提供信息。
    （2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
    （3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
    （4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
    4、群策群力
    做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與銷售的一分子，還能讓他們明了銷售策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成銷售過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
    5、表揚員工
    （1）當員工出色完成工作時，經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
    工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
    共 6 頁
    的工作相當出色就行了。
    （4）經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
    有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
    對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。
    （5）只重結果，不重過程。
    管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
    （四）機會激勵
    1、人力資源部與各部門協商崗位說明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
    2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
    3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
    二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
    1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
    2、賦予員工工作崇高的使命
    （1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
    （2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
    3、用企業(yè)愿景激勵員工
    （1）現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
    （2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。
    三、構造公司內部人文環(huán)境
    （一）關懷激勵。
    1、了解是關懷的前提，作為一名部門經理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
    2、部門經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
    3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
    （二）團結協作氛圍激勵
    公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消滅吧！
    （三）領導行為激勵。
    1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
    2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。
    （四）集體榮譽激勵
    1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
    2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
    3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
    4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
    （五）年終激勵
    每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
    （六）外出游覽
    每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協作精神。
    四、把員工視為“合伙人”
    （一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯向前發(fā)展。
    （二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
    1、利潤分享計劃
    （1）員工工資每年在愛生誼聯工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
    （2）每年年末每位員工應分享的利潤
    = （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
    （3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
    2、雇員持股計劃
    一部分股份。
    股票。
    第一部分 實施激勵的意義
    員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業(yè)關注的'首要問題。
    正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
    第二部分 制定激勵方案的指導思想
    一、理論分析
    1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
    2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
    3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
    4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
    二、激勵體系與激勵作用
    1、激勵體系
    2、激勵作用
    三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
    共 4 頁
    第三部分 激勵措施
    一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
    （一）完善福利
    1、為員工上三險。
    2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
    3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
    4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
    5、培訓
    季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
    （三）成就激勵制度
    1、授權
    （1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
    作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
    （3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。
    2、業(yè)績競賽
    （1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現用數據顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
    （2）銷售部門比當季度實現的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統集成部比當季度每個員工實施的客戶數量和質量。
    （3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
    （4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
    （5）用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
    3、目標任務溝通
    （1）在項目、任務實施的過程中，經理應當為員工出色完成工作提供信息。
    （2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
    （3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
    （4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
    4、群策群力
    做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
    5、表揚員工
    （1）當員工出色完成工作時，經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
    工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
    的工作相當出色就行了。
    （4）經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
    有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
    對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。
    （5）只重結果，不重過程。
    共 4 頁
    管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。
    （6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
    6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
    將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
    （四）機會激勵
    1、3月31日前人力資源部與各部門協商崗位說明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
    2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
    3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
    二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
    1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
    2、賦予員工工作崇高的使命
    （1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
    （2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
    3、用企業(yè)愿景激勵員工
    （1）現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
    （2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。
    4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
    （1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
    （2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
    （3）內刊每季度出版一次，為網頁形式。
    三、構造公司內部人文環(huán)境
    （一）關懷激勵。
    1、了解是關懷的前提，作為一名部門經理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
    2、部門經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
    3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
    4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
    （二）團結協作氛圍激勵
    公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
    （三）領導行為激勵。
    1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
    律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。
    （四）集體榮譽激勵
    1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
    2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
    3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
    4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
    （五）年終激勵
    每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
    （六）外出游覽
    每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協作精神。
    四、把員工視為“合伙人”
    （一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯向前發(fā)展。
    （二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
    1、利潤分享計劃
    （1）員工工資每年在愛生誼聯工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
    （2）每年年末每位員工應分享的利潤
    = （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
    （3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
    2、雇員持股計劃
    一部分股份。
    股票。
    車間各員工：
    為落實房殿清總經理關于制定激勵機制的制度，正確地誘導員工的工作動機，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，車間特制定“員工激勵機制”方案。
    一、指導思想：
    以“人性化”管理為指導，以“制度化”管理為基礎，以出色完成本職工作為目標，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可及獲得相應的報酬，同時也對犯有過失、錯誤，違反車間規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給車間造成經濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
    二、激勵機制獎勵獎金組成與管理
    1. 激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
    1.1．全體員工獎金提留說明
    員工崗位工資不動，以基礎系數1.4為基準點，全體每名員工取出0.1系數乘以崗位工資乘以1.4的金額和作為員工獎金提留；全體員工包括除車間主任、生產主任之外的車間所有人員。（主任、生產主任工資由公司統一管理）
    2. 激勵機制獎勵獎金的管理
    2.1 車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金分配、結余情況進行監(jiān)督。
    2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名，車間主任。
    2.1.2 激勵機制獎勵獎金統計、分配管理人員兩名，車間勞資員、車間工會主席。
    2.1.3激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員每各專業(yè)設三名，共18名同志。
    2.1.3.1監(jiān)督員負責每月激勵機制獎勵獎金提留例會監(jiān)督工作；監(jiān)督員有權對資金分配不合理現象或問題提出質疑，有權將不合理問題向公司進行反饋，有義務例會內容向員工傳達。
    2.1.3.2激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員的產生。
    監(jiān)督員由班組民主評議產生；每班組一名，為普通員工；監(jiān)督員必須能夠代表廣大員工敢直言進諫。.
    2.1.3.3監(jiān)督員參加每月激勵機制獎勵獎金為當班白班人員。
    2.2 激勵機制獎勵獎金提留例會時間每月7日16：00分；如遇雙休日、節(jié)假日、車間開會在每月12日之前另行安排時間召開。
    2.3 車間設立揭示板每月16日對激勵機制獎勵獎金提留使用、結余情況進行公布。
    2.4 每月激勵機制獎勵獎金提留結余部分每月上報公司綜合處備案以便在季度、年度獎勵中進行支出。
    三、具體措施：
    1勞動紀律
    1.1員工出勤率獎勵制度：
    1.1.1員工每季度無病、事假、串班、無一次遲到、早退在第三月中獎勵：50 元。
    1.1.2員工年度無病事假、串班、無一次遲到、早退在第十二月獎勵：200元。
    1.2員工無違紀獎勵制度：
    1.2.1員工每月無被公司、車間進行考核的每月獎勵30元。
    1.2.2員工每季度無被公司、車間進行考核的在每季第三月中獎勵50元。
    1.2.3員工每年度無被公司、車間進行考核的在第十二月中獎勵100元。
    1.2.4班組全年沒有公司、車間考核的獎勵班長100元。
    1.2.5班班組考核不列入評比。
    2工藝紀律
    2.1員工巡回檢查獎勵機制：
    2.2工藝達標控制：
    2.2.1員工工藝指標控制，在一個月內合格率達100%，獎勵30元。
    2.2.2員工工藝指標控制，在一季度內合格率達99%，獎勵50元。
    2.2.3員工工藝指標控制，在全年合格率達99%，獎勵100元。
    2.2.4以工藝班組為單位，全年無工藝控制不合格考核，獎勵班長100元。
    2.2.5燃料專業(yè)、上長白班人員、司助、渣口人員不參加此項評比。 3 崗位競聘機制：
    志通過考核走上班長、司爐、司機等重要崗位，進一步激發(fā)廣大員工學習技術、努力工作的積極性，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制。
    4 員工合理化建議獎勵機制：
    4.1員工在工作中能夠結合實際提出好的合理化建議的每次對提出人獎勵20元。
    4.2員工在工作中結合實際提出合理化建議，被車間采納效果顯著的每次對提出人獎勵100元。
    5 員工培訓、學習管理獎勵制度：
    5.1、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第一的獎勵100元；二期專業(yè)設第一名獎勵兩人；三期專業(yè)設第一名獎勵兩人；二期汽機專業(yè)第一名獎勵一人，三期汽機專業(yè)第一名獎勵一人。
    5.2..燃料上煤工、天車工、泵工各設第一名獎勵一人，獎勵60元。
    5.3、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第二的獎勵50元；二期專業(yè)設第二名獎勵一人；汽機專業(yè)設第二名獎勵一名。
    5.4 燃料專業(yè)天車工、泵工各設第二名獎勵一人，獎勵30元。
    5.3員工參加公司組織的季度考試成績優(yōu)異者按名次，執(zhí)行公司給予的崗位津貼。
    5.4員工不能參加筆試進行考試的成績取消本員工培訓、學習管理獎勵。
    5.5員工車間員工考核執(zhí)行《員工培訓、學習管理制度》。
    6 卓越員工獎：
    終獎勵300元。
    6.2員工年度內發(fā)生重大機電事故、生產事故、造成本人或他人人身傷害的取消卓越員工獎評比資格。
    7 大班指標競賽考核與獎勵：
    7.1工藝四大班競賽執(zhí)行《車間冬季安全生產競賽規(guī)定》，此競賽規(guī)定適用于全年每月評比。
    7.2燃料專業(yè)人員不參加評比。
    7.3競賽考核與獎勵。
    7.3.1大班排名第一的獎勵班組人員每人50元，當班值長獎勵50元；當班班長獎勵30元。
    7.3.2大班排名第二名的獎勵班組人員每人30元，班長、值長、班員獎勵相同。
    7.3.3大班排名第三名的獎勵班組人員每人10元班長、值長、班員獎勵相同。
    7.3.4大班排名第四名的班組人員不予獎勵，考核當班值長50元，當班班長30元。
    7.3.5冬季競賽以發(fā)電獎二次分配獎金進行獎勵，第四名可獲得獎金基數；全年其他各月安全生產競賽（冬季競賽階段除外），按以上獎勵進行獎金分配。
    7.3.5大班出現重大生產事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格，取消本季度、年度評比資格，其他月份、季度評比造常進行。
    7.3.6大班自然季度月中取得兩次第一名的在第三月中獎勵大班1000元，由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
    7.3.71-6月或7-12月年大班評比排名獲得四次第一名的在第二季度最后一月中獎勵大班2000元由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
    7.4 燃料專業(yè)競賽評比
    7.4.1 燃料三班競賽評比執(zhí)行《車間燃料專業(yè)安全生產競賽規(guī)定》。
    7.4.2 燃料專業(yè)競賽分為三期燃料、二期燃料兩部分分別進行；以專業(yè)班組三個自然班即甲、乙、丙班進行比賽。
    7.4.3 評比排名第一的獎勵班組人員每人30元，當班班長30元
    7.4.4班組出現重大生產事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格。
    三、幾點說明：
    1 車間及各專業(yè)班組的考核仍執(zhí)行原有《小指標考核與獎勵》制度。
    2以上各獎勵制度可重復獎勵。
    3獎勵制度執(zhí)行獎金以專業(yè)班組為核算單位，即實行專業(yè)班組工資總額不變進行內部分配；
    公司車間
    第一部分 實施激勵的意義
    員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業(yè)關注的首要問題。
    正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
    第二部分 制定激勵方案的指導思想
    一、理論分析
    1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
    2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
    3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
    4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
    二、激勵體系與激勵作用
    1、激勵體系
    2、激勵作用
    三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
    第三部分 激勵措施
    一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制 （一）完善福利 1、為員工上三險。
    2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
    3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
    4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
    5、培訓
    季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
    （三）成就激勵制度
    1、授權
    （1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
    作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
    （3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。
    2、業(yè)績競賽
    （1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現用數據顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
    （2）銷售部門比當季度實現的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統集成部比當季度每個員工實施的客戶數量和質量。
    （3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
    （4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
    （5）用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
    3、目標任務溝通
    （1）在項目、任務實施的過程中，經理應當為員工出色完成工作提供信息。
    （2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
    （3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
    的具體問題。
    4、群策群力
    做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
    5、表揚員工
    （1）當員工出色完成工作時，經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
    工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
    的工作相當出色就行了。
    （4）經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
    有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
    對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。
    （5）只重結果，不重過程。
    管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。
    （6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
    6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
    將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
    （四）機會激勵
    技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
    2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
    3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
    二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
    1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
    2、賦予員工工作崇高的使命
    （1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
    （2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
    3、用企業(yè)愿景激勵員工
    （1）現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
    （2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。
    4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
    （1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
    （2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
    （3）內刊每季度出版一次，為網頁形式。
    三、構造公司內部人文環(huán)境
    （一）關懷激勵。
    1、了解是關懷的前提，作為一名部門經理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
    2、部門經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
    3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
    4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
    （二）團結協作氛圍激勵
    公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
    （三）領導行為激勵。
    1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
    2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。
    （四）集體榮譽激勵
    1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
    2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
    3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
    4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
    （五）年終激勵
    每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
    （六）外出游覽
    每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協作精神。
    四、把員工視為“合伙人”
    （一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯向前發(fā)展。
    （二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
    1、利潤分享計劃
    （1）員工工資每年在愛生誼聯工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
    （2）每年年末每位員工應分享的利潤
    = （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
    （3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
    2、雇員持股計劃
    一部分股份。
    股票。
    員工激勵機制方案論文篇九
    初中部
    高中部
    以二中、關中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學期計算每班學生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次；高一下學期、高二、高三計算現在班級學生的上學期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進行排名；如有3個以上班級的名次進位的，以1：2：2按進位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設獎；否則，保位為三等獎；少于3個班進位的以1：2按進位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進位為一等，退位無獎；現名次在最后三名的不設獎。特長班和其他學校藝術生成績比較，按1、2、3分設一、二、三等獎。復讀班計算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進行排名，最后一名不設獎，超過四個班參評的按照1：2：2設一、二、三等獎；其余按名次設一、二、三等獎。一等、二等、三等獎金全額m為150元、100元、50元。
    總獎金數為兩種均分所帶每班獎金數之和
    班級獎金數=mx班級系數
    班級系數以核定工作量為基數，班級周一至周五課時數與系數為（見附表1）
    1、年級教學考核按照本學期各校優(yōu)生數和上年優(yōu)生數漲幅進行比較確定。
    2、班主任教學成績考核，按照本年級該班人均分和上學期班級人均分，類比學科評比的方法進行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報政教處。
    3、教師年度考核教學成績的評分方法：計算自然年度中兩學期期末教學質量考核中按照獲得獎金的數量進行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎28分。從07年起第二學期教學成績根據中高考成績計算按照以上類比計算考核成績。兩學期計算平均分。
    4、本方案名次確定由教導處負責。
    5、非考試科目根據學校和各部門的綜合考評進行獎勵
    6、兼職教師課時不足的教學質量獎按此方法執(zhí)行，對兼職另外進行考核獎勵。
    7、本方案由校長室負責解釋。
    員工激勵機制方案論文篇十
    激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
    guraniterock公司為了實現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
    “拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
    當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質獎。
    當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
    能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
    為了防止官僚體制產生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現其源源不斷地制造創(chuàng)新產品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
    通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
    創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。
    看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
    因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
    ·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
    ·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產力排行榜每天公布。
    ·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
    ·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
    ·產品出現品質事故，獎金做相應調整。
    nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。
    留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
    從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。
    激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數10年，就象3m公司的15%法則。
    企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
    首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。
    以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
    經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
    一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
    只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
    員工激勵機制方案論文篇十一
     引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
     《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》及股權激勵有關備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權激勵提供了相應的法律指引。
     根據《全國中小企業(yè)股份轉讓系統業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規(guī)定。”
     另外，根據《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況。”根據全國股轉系統《常見問題解答》之“24、股權激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權激勵應當符合上述規(guī)定。
     目前，掛牌后實施股權激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案。
     (一)直接通過定向發(fā)行方式實施
     直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
     月公告的《股權激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
     (二)參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案
     參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
     實施方式限制性股票、股票期權、股票增值權以股票期權為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權激勵對象董事、高級管理人員、核心技術人員和其他員工。
     (三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的人才隊伍，營造一個激勵員工實現目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。
     精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。
     精冶源規(guī)定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權。
     (一)合伙企業(yè)作為載體
     掛牌企業(yè)在實施股權激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權激勵計劃實施載體。
     員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
     而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經營活動，不做任何其他用途。
     其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
     但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。
     (二)發(fā)行價格設置的靈活性
     目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
     同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權行權價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
     受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
     (三)股票來源方式的多樣性
     不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權轉讓方式。如：
     (3)易銷科技(831114)：針對目前已經是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權激勵的價格(1元/股)轉讓不超過13.4萬股。
     掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權轉讓方式解決股票來源。
    員工激勵機制方案論文篇十二
    摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
    人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
    首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
    1.2績效考核流于形式。
    企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
    1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
    激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
    1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業(yè)既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
    針對企業(yè)中低層的管理對現有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關責任人要進行企業(yè)內部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
    2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
    要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
    2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
    通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
    2.4增強企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
    員工激勵機制方案論文篇十三
    摘要：目前我國酒店行業(yè)競爭十分激勵，呈現白熱化狀態(tài)。海南省由于其地理位置優(yōu)勢以及豐富的旅游資源，酒店產業(yè)的發(fā)展也十分發(fā)達，競爭尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競爭力，海南酒店建立健全機制體系是十分必要的，對員工激勵機制的完善是其中一項十分重要的內容。本文首先論述了酒店員工激勵機制的內涵，繼而分析了海南酒店員工激勵機制的現狀和問題，最后本文針對這些問題提出了具體的解決措施。
    激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當的工作環(huán)境和外部獎酬形式等來激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，以特定的行為規(guī)范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發(fā)、保持、引導以及規(guī)范組織成員的語言和行為，使組織成員產生一種內在的動力，向預定目標奮進的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現良好績效，以此促進組織及其成員系統活動目標的實現[1]。
    酒店員工激勵有著十分豐富的內涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優(yōu)化工作環(huán)境等形式來激發(fā)員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規(guī)章制度來規(guī)范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標靠攏，并實現自我價值的過程。
    2.1酒店缺乏人才競爭意識。
    當前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導致了在人才競爭日益激勵的當今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業(yè)的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業(yè)缺乏人才都不可能具備強大的市場競爭力[2]。
    目前，海南省酒店的激勵機制普遍缺乏科學性，這主要表現在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發(fā)展水平的業(yè)績考評標準，員工的工作績效沒有辦法進行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進行科學分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執(zhí)行上都比較困難，更不用說發(fā)揮出強大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強，沒有與酒店實際狀況相結合的激勵措施和獎懲程序。
    激勵機制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機制全面、長期地發(fā)揮作用，必須是采用多種方式相互促進、相互作用、相互補充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機制的時候缺乏系統考慮，只關注改革分配制度，并且改革運作也不徹底，所以很難徹底激發(fā)員工的積極性[3]。
    在生存權利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發(fā)展的需要。他們期望得到領導的賞識與重用，受到他人的.尊重和認可，獲得學習與發(fā)展的機會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務的完成情況進行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質激勵，忽視精神激勵[4]。
    3.1及時、充分、準確了解員工的需求。
    激勵是以人們各種需求的存在為基礎的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態(tài)的，這就決定了海南省酒店在設計以及完善員工激勵措施的時候，應該準確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機制設定的主要依據。這樣就能夠做到有章可循，實現良好的員工激勵效果[5]。
    3.2建立以經濟利益為核心、措施多樣化的激勵機制。
    物質獎勵是企業(yè)激勵的一種主要方式，也是當前海南酒店業(yè)內使用得最為廣泛的一種激勵方式。應該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術上進行有效革新的員工應該給予相應的物質獎勵，進而激勵酒店員工工作的積極性與創(chuàng)造性，促進酒店經營管理上的不斷創(chuàng)新。
    3.3為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。
    海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨特的思想與需要以及對酒店以及工作內容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務。酒店管理人員應該為員工設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是對高素質人才的發(fā)展應該有一套比較明確的規(guī)劃方案，使員工可以看到自己的發(fā)展目標與方向。海南省酒店應該健全人才培養(yǎng)的相關機制，為員工提供專業(yè)知識以及綜合知識的學習機會，使員工能夠有一種強烈的歸屬感，進而更好地為酒店服務[6]。
    3.4創(chuàng)建適合酒店特點的企業(yè)文化。
    酒店應該進行長期的內部建設，滿足員工的相關需要，才可以調動員工的積極性與創(chuàng)造性。這種內部建設應該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內文化建設。企業(yè)管理從某種意義上說就是利用特定的企業(yè)文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運行機制。酒店應該構建員工普遍認同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運轉和長效發(fā)展奠定堅實的基礎。在優(yōu)秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發(fā)揮出自身的最大潛能，為酒店的發(fā)展創(chuàng)造更高的價值。
    4.結語。
    總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，而酒店員工的積極性以及創(chuàng)造性是酒店在市場競爭中生存和發(fā)展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機制的重視也展現了對人才的高度重視，只有將激勵機制運用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發(fā)展壯大。
    參考文獻:。
    ［1］孫新生.論海南省酒店人才管理制度中的問題[j].經營管理者，(2)。
    ［2］孔靖文.海南酒店人才激勵研究[j].理論前沿，(9)。
    ［3］吳曉.我國酒店人才激勵機制創(chuàng)新研究[j].經營管理者，2011(5)。
    ［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵機制中的問題和對策[j].經濟研究導刊，2010(1)。
    員工激勵機制方案論文篇十四
    在建行的發(fā)展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業(yè)文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業(yè)務發(fā)展的重要性，應該給員工足夠的關注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執(zhí)行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的共鳴。
    那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業(yè)務呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。
    如何激勵員工是一種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業(yè)中所處的位臵和職業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發(fā)展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發(fā)展平臺，使員工在企業(yè)中得到各種學習機會、創(chuàng)業(yè)機會、發(fā)展機會與提升機會。
    在國家建設和諧社會的背景下，建行發(fā)出了“以德治行，培養(yǎng)和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業(yè)務發(fā)展的關鍵。在建設銀行這個小環(huán)境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行共同發(fā)展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
    中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續(xù)保持優(yōu)良的經營業(yè)績，成為最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創(chuàng)造力的員工，才能建設最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行。因此，建設最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，根本目的就是為股東多創(chuàng)造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關系，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發(fā)達地區(qū)和欠發(fā)達地區(qū)、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關系調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發(fā)展的群眾基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
    建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養(yǎng)的需要，才會有發(fā)展的需要，而良性的發(fā)展是為了追求更高層次的物質和精神生活?！皞}廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。”建行的薪酬水平決定了企業(yè)吸引和留住關鍵員工的能力。
    聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒；現在過分強調業(yè)績，重獎業(yè)務精英，忽視弱勢群體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發(fā)揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環(huán)境中，憑能力選人才，以業(yè)績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
    在一定時期內，建行由于體制改革，經濟發(fā)展速度及地方經濟差距，持續(xù)提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業(yè)務的發(fā)展，最終實現員工的各項愿望，才會得到員工的理解。
    行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優(yōu)秀員工提拔機會少，前途不明朗。
    基本工資太低，單筆業(yè)務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業(yè)績評價欠合理。
    干群關系主要表現為工作關系，居高臨下，缺少朋友關系和親。
    情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。
    改革后網點整合，精減柜組，增設自助設備，優(yōu)化業(yè)務流程，員工業(yè)務素質和辦事效率有所提高，但前后臺業(yè)務操作規(guī)程、手工業(yè)務、服務功能、業(yè)務筆數增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業(yè)務授權較復雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲于奔命，影響了服務效率和服務質量。
    清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
    所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。
    激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現在以下幾個方面：
    對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質的提高。
    工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
    建設以忠誠奉獻親和敬業(yè)為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行為。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務的大服務機制，讓一線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為一種事業(yè)，真誠為顧客著想，創(chuàng)造出各種特色服務。
    堅持人本管理，以員工全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境條件，形成以個人自我管理為基礎，以組織共同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。
    建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態(tài)，勇于競爭積極創(chuàng)新爭做貢獻樂于奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創(chuàng)新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務創(chuàng)新沖動與工作熱情。
    制定有效的績效考核制度，績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
    有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關系。
    不要過分監(jiān)督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創(chuàng)造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權利下放后，不要事無巨細一一過問，只需靠制度規(guī)范和不定期抽查。
    二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
    引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業(yè)之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰(zhàn)，不斷實施創(chuàng)新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業(yè)，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務，并積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。
    把員工的發(fā)展與組織相結合，在對個人和內外環(huán)境因素進行分。
    激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    員工激勵機制方案論文篇十五
    1、拾到客人手機1部，獎勵20元。
    2、拾到客人現金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
    1、提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
    2、為公司提出合理化建議且在一定時期內使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
    1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
    2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
    每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領導和員工一起過生日。
    根據各部門月考核結果，評出優(yōu)秀部門。
    評定條件：
    a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個月部門考核等級為a級的。
    b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個月部門考核等級為a級的。
    c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個月以上部門考核等級為a級的。
    二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽證書。
    一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽證書。
    特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽證書。
    部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內人員均分。
    根據各管理人員和其他人員（服務員除外）月考核結果，評出優(yōu)秀管理員和
    優(yōu)秀員工。
    評定條件：
    a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個月考核等級為b（含b）級以上的。
    b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個月考核等級為b（含b）級以上的。
    c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
    三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽證書。
    二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽證書。
    一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽證書。
    根據服務員月考核結果，評定出二星、三星、四星、五星級。
    評定條件：
    a．二星服務員：連續(xù)2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內扣分不超過15分，零投訴。
    b．三星服務員：連續(xù)3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內扣分不超過12分，零投訴。
    c．四星服務員：連續(xù)4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個月內扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務工作。
    d．五星服務員：連續(xù)5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個月內扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務工作，同時對新員工有工作指導。
    二星級服務員基礎工資增加20元/月頒發(fā)榮譽證書
    三星級服務員基礎工資增加40元/月頒發(fā)榮譽證書
    四星級服務員基礎工資增加60元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡
    五星級服務員基礎工資增加100元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡
    餐廳如何進行員工激勵？
    首先說物質類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯系，目標激勵的主要過程有設置目標，實施目標，檢查目標。
    第二種物質類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當然，獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
    第三種物質獎勵方法，就是“數據激勵”，這種方法隨著互聯網的發(fā)展在當今已經比較普遍，用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實現，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經營詳細數據同步到手機的軟件，頗受好評。
    再來說說精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫后進。這要求老板要善于及時發(fā)現典型、總結典型、運用典型，要傾注更多的精力。
    第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領團隊進行拓展訓練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽的好方法。
    第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權”，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內部充滿活力。
    第四種方法“關懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。
    還有就是“領導行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學識、經歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴于律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方式。
    員工激勵機制方案論文篇十六
    **公司核心員工長期激勵建議方案 現代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個問題。本報告就是針對**公司未來發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
    長期激勵計劃是現代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關于基本工資與福利、獎金等內容會在其他專門方案中闡述。
    圖1：全面薪酬結構
    本激勵方案只針對**公司的核心員工，通常核心員工的范圍主要指：
    （1） 企業(yè)的高層管理者；
    （2） 在企業(yè)中掌握核心技術或具有專有技術特長的人；
    （3） 可替代性差的員工，離職會對企業(yè)產生較大影響。
    **公司目前適于針對核心員工采取激勵的方式，激勵對象的確定必須有相應的標準（建議）：
    （1） 員工所在崗位屬于關鍵崗位，即崗位評價分值
    業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；
    （2） 為**
    但公司高層和急需人才可不受此條件
    限制；
    （3） 業(yè)績條件：
    （4） 考核條件：
    且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的；
    （5）
    為避免削弱激勵效果，加強激勵的針對性，享受激勵政策的核心員
    工數量不超過公司員工總數的
    長期激勵方式主要有：
    （1）企業(yè)年金；
    （2）股票期權。
    現代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個組織內部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實踐的需求、知識經濟時代的發(fā)展客觀上要求建設有效的企業(yè)激勵機制。
    一、建立激勵機制的基本原則
    (一)精神激勵與物質激勵相結合的原則
    從經濟學角度上來分析，單純的物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實現等高水平的需要，是一種主導的、持久的激勵形式，具有持續(xù)的內驅動力作用。
    (二)正激勵與負激勵相結合的原則
    根據美國心理學家斯金納的強化理論，可把激勵(即強化)劃分為正激勵和負激勵。所謂正激勵(正強化)就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多地出現。所謂負激勵(負強化)就是對員工違背組織目標的期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負激勵都是必要的且有效的，但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，筆者認為領導者在激勵時應該把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
    (三)按需要激勵原則
    建立激勵機制的起點是滿足員工個人的需要。經心理學家研究表明:人們的行為動機是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵機制時要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準的法寶，因而企業(yè)的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實現企業(yè)長遠發(fā)展的目的。因此，建立激勵機制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。
    (四)個人目標與組織目標相結合的原則
    建立激勵機制的長遠目標是使組織的行為目標與員工的行為目標更趨一致。建立激勵機
    制必須與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相聯，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動組織目標的完成的同時，組織給予相應的回報，以便幫助其實現自己的目標。
    (五)效率與公平的原則
    效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經濟體制下的分配制度首先應遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個很好的機制。
    二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵機制設計
    對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機制。
    第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業(yè)技能以及較強的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時間不長，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿Γ欣硐?、有抱負，是企業(yè)準備重點培養(yǎng)的未來棟梁。所以他們在近期內結婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高?？梢?，他們的需求還處于最基礎的生存需求層次上。
    第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財務主管、部門經理等。這類員工已經在企業(yè)工作了較長時間，年富力強，雖然仍然有經濟壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質量已經大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經超越了基本的生理生存需求，應處于中間的安全需求和社會需求層次上。
    第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達到了頂峰狀態(tài)。他們占據企業(yè)金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實現的最高需求層次上。
    三、激勵對策
    (一)報酬激勵
    1.薪酬。薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分，在經濟快速發(fā)展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標志。所以薪酬激勵是一種非常復雜的激勵，它既屬于物質激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。
    了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現企業(yè)對員工生活的關心，增強員工對企業(yè)的認同感，增加員工對企業(yè)忠誠度，有助于員工同企業(yè)結成利益共同體。福利可分為強制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
    (二)精神激勵
    在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們非?？粗刂車说恼J可和尊重，以及自己能否實現更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業(yè)核心員工的精神激勵。
    1.目標激勵。斯金納的強化理論強調激勵員工首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確且具體可行時才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標，且完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。
    從核心員工個人的角度來看，當員工明確了行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度并不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學合理的目標，目標不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標激勵過程中，必須使核心員工清楚地認識到這樣一個道理:要實現個體的目標，就需將組織目標與個體目標結合起來，這樣個體目標才有可能實現，才能夠充分地激發(fā)每一個核心員工為企業(yè)的整體目標而奮斗，激發(fā)他們的潛能。
    2.工作激勵。核心員工更關心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實都可以歸結到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責任、發(fā)展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設計具體表現在:工作擴大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。
    3.尊重無價。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎，是與核心員工建立良好關系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習慣相信自己，放心不下他人，經常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工?！笆繛橹赫咚馈?，可見理解獲得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易，關鍵之處就是管理者要學會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理。現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，核心員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
    四、激勵核心員工時應注意的問題
    可過多也不可過少，強度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。
    五、評估激勵對策并反饋信息
    在對核心員工進行激勵后，應考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時反饋對比信息，從中吸取經驗和教訓，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調動每個核心員工的工作熱情。
    綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質激勵還是精神激勵，關鍵是對企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應采用適合自己的有效激勵機制模式。
    員工激勵機制方案論文篇十七
    目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
    我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
    尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
    現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
    工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
    隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。
    榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
    當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
    另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
    激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
    淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
    用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
    員工激勵機制方案論文篇十八
    管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。一個企業(yè)的文化，尤其是鮮明的企業(yè)文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式，注重企業(yè)文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業(yè)產生認同感。通過企業(yè)文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創(chuàng)造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發(fā)展在企業(yè)管理中真正得到高度體現，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不竭的力量源泉。
    建立企業(yè)文化應從如下方面著手：一是培養(yǎng)具有個性特色的企業(yè)精神，尤其是企業(yè)家精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業(yè)的行為。三是實施科教興企的戰(zhàn)略。企業(yè)文化實質是經濟文化，科教興企有利于員工文化素質的提高，有利于企業(yè)形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業(yè)文化本身是一種高超的管理方式，企業(yè)管理應把自覺素質、人的精神、群體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環(huán)境的感染、誘導和約束等方式去激發(fā)員工的內在潛力。
    除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才、留住人才，及企業(yè)長遠發(fā)展的目的。
    企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學歷人才的需求偏重于能晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠的發(fā)展等精神方面的追求。
    以新浪網為例，其員工中有80%～90%是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
    獎勵固然是為了激發(fā)積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發(fā)管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿于管理工作的始終，具有有效性、持續(xù)性和穩(wěn)定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。獎懲制度的立足點是要發(fā)揮和激發(fā)管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展和完善，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，并通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼?zhèn)洌咝パa，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業(yè)激勵機制的一個誤區(qū)。
    激勵的方式多種多樣，關鍵是要采用適合本企業(yè)情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。
    薪酬是對企業(yè)當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業(yè)內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。企業(yè)根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。
    但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發(fā)揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發(fā)揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業(yè)效仿和推廣的薪酬設計。
    根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。
    企業(yè)應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優(yōu)秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養(yǎng)后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
    物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業(yè)在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性?，F在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
    從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經濟的發(fā)展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業(yè)也逐漸認識到，為績效優(yōu)良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業(yè)普遍接受。
    培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以說，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優(yōu)良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業(yè)也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業(yè)的業(yè)績增長上。基于此，一方面企業(yè)要將培訓本身作為現代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。
    調查顯示，員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。
    參與激勵，目的就是讓員工對企業(yè)形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
    管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態(tài)勢，靈活善變，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    員工激勵機制方案論文篇十九
    本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
    摘要：在經濟快速發(fā)展的時代，中國的經濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務行業(yè)更是成為我國經濟發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經營、運轉及水平都是至關重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經濟效益日益攀升。
    關鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
    心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現的正常工作能力與經過激勵而表現出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調查，發(fā)現平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調動了起來。這項調查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經濟效益和實現經營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。
    (1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
    (2)酒店為了一味提高經濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務質量下降。
    (3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
    (4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機會。
    (5)各領班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
    二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
    一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經理或者領班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
    1.最基本的激勵措施便是物質上激勵。不管在哪個領域，物質激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
    2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關懷和關愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內在的，但是激勵的效果也會加強。
    3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設置的目標應該能使其獨立自覺完成，高低應該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
    4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
    四、結語。
    星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經營下去。
    參考文獻：
    [1]王名.旅游心理學[m].天津：南開大學出版社，(45).
    [2]趙萍.旅游企業(yè)人力資源管理[m].上海：復旦大學出版社，2014(55).
    [3]吳慧.酒店員工激勵因素的實證分析[j].旅游科學，(9)：11.
    員工激勵機制方案論文篇二十
    員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！
    摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
    人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
    首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
    1.2績效考核流于形式。
    企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
    1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
    激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
    企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業(yè)既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
    針對企業(yè)中低層的管理對現有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關責任人要進行企業(yè)內部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
    2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
    要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
    2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
    通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
    企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
    員工激勵機制方案論文篇二十一
    1、主管級以上（含主管級、不含分店店長）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單和考評表并用形式執(zhí)行；第一檔（優(yōu)秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。
    2、主管級以下（不含主管級）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單形式執(zhí)行；第一檔（優(yōu)秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。
    3、累計12月績效考核為一個年度周期，每月1日至月底最后一日為一個整月的考核周期，各分店月內每周一和第二月1日前將處罰單按崗位分類匯總，上報行政人事部進行統計。
    4、第二月初行政人事部對各部門和各分店考核成績匯總后報財務部。
    5、領班級以上（含領班級）績效考核分數為百分制，扣分執(zhí)行，月底匯總；績效獎金具體發(fā)放金額是根據月績效考核成績剩余分數匯總，達到相對應檔位分數，領取相應的績效獎金；未達標月績效獎金取消；若月績效考核分數出現負數，負分部分將按照5元1分的標準在固定工資中扣罰。
    6、基層員工績效考核以績效獎金一檔位基礎分數，采取倒扣形式；月底剩余分數為績效獎金；若月底績效分數出現負分，負分部分按照1元1分的標準進行扣罰。
    7、分店店長績效考核表內容包括：崗位職責、團隊建設與管理合格率、營業(yè)指標完成率幾方面。
    8、主管級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執(zhí)行、顧客投訴、綜合表現幾方面。
    9、領班級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執(zhí)行、顧客投訴、綜合表現幾方面。
    10、基層員工績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執(zhí)行、顧客投訴、綜合表現幾方面。
    1、公司部門、分店獎罰流程：直屬上級下獎罰單—受獎罰人簽字確認—執(zhí)行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。
    2、行政檢查獎罰流程：檢查部門對店長下獎罰總單—店長對獎罰總單簽字確認—店長根據總單下獎罰單—執(zhí)行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。
    3、獎罰權限：
    1、公司、分店有權取消員工績效獎金的管理人員：總經理、行政人事部經理
    2、公司、分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：總經理、行政人事部經理；
    4、分店有權取消員工績效獎金的管理人員：各分店店長
    5、分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：各分店店長
    6、分店獎懲權限為30分/人的管理人員：各分店廚師長（見習廚師長、前廳經理（見習前廳經理）
    7、分店獎懲權限為20分/人的管理人員：各分店組長（見習組長）
    注：
    1、各級管理人員嚴格按照此規(guī)定，行使權限；如超出權限，可向自己直屬上級申請執(zhí)行；
    2、如公司各部門經理空崗，由總經理指定該部門下一級管理人員暫為執(zhí)行此權限；見習崗位的各級管理人員，直接可以行使此權限。
    3、同級別管理人員之間行使獎懲權限，必須由直屬上級管理人員簽字確認；行政人事部經理除外。
    4、管理人員不得以累計獎懲的形式，規(guī)避權限行使。
    （一、在執(zhí)行總公司的各項規(guī)章制度中，有下列條件之一者當月予以21—50分獎勵：
    1、工作富有成效，分店管理經濟效益特別突出者；
    2、分店經濟效益長期保持穩(wěn)定并有一定增長幅度者；
    3、戰(zhàn)勝嚴重或特殊困難，使分店保持較好經濟效益者。
    4、分店保持高水平的管理且具有推廣價值，經濟效益良好者；
    5、提出的營銷策劃方案對公司系統內各分店具有普遍而明顯的實際效果并被采納者；
    6、針對公司的管理、營運、發(fā)展等方面做出合理化建議，并被采納者；
    7、積極致力于新產品的開發(fā)，其創(chuàng)造、發(fā)明對公司的發(fā)展具有重大影響者；
    8、所領導的分店受到當地政府或職能部門授予榮譽稱號者；
    9、其它具體情況；
    （二、各分店員工凡符合下列條件之一者當月予以2—20分獎勵：
    1、行政檢查多次受到表揚者；
    2、顧客給予口頭、書面、電話表揚；
    3、在店長帶領下分店全員月績效考核合格率達到98%以上；
    5、愛店如家、積極工作、熱情服務，為本店贏得榮譽者；
    6、妥善幫助客人處理困難，受到客人高度贊揚者；
    7、努力拓展業(yè)務，對本店經營有特殊貢獻者；
    8、控制開支、節(jié)約有顯著成績者；
    10、在特殊情況下為公司挽回重大經濟損失者；
    11、拾到客人遺失的貴重物品或現金上交或歸還失主者；
    （三、其它獎勵：
    1、月績效考核員匯總員工流失率控制在5%以內，節(jié)省部分按照店長3分/人，前廳經理、廚師長按照2分/人獎勵。
    2、年度匯總績效考核優(yōu)秀率達8次，年度績效考核加5分；
    3、年度匯總績效考核優(yōu)秀率達10次，無須考評可直接晉級。
    （一、其它處罰：
    1、公司下店行政檢查發(fā)現問題按照兩倍扣績效考核分數。
    2、月績效考核員匯總員工流失率超出5%，超出部分按照店長3分/人，前廳經理、廚師長按照2分/人處罰。
    3、月匯總分店全體員工約績效考核不合格率達30%，店長當月崗位工資按照85%領取。
    4、月考勤匯總，有一次曠工記錄當月績效考核獎金取消；未按照制度請病、事假超過三天（不含三天），當月績效獎金按照50%領??；未按照制度請病、事假超過七天（含七天）取消當月績效獎金。（國家法定假日補休或制度規(guī)定的假日除外）
    5、年匯總出勤率：有曠工記錄；年累計病、事假超過20天，取消年度晉級考核資格。
    6、顧客表揚獎勵，須經前廳經理或店長證實真實性，報行政人事部審核后方可給予獎勵；如出現虛假顧客表揚獎勵，該職員當月崗位工資按照80%領取，取消當月所有浮動工資和年度晉級考核資格。
    7、本年度工作出現嚴重失職事件，給企業(yè)造成1000元以上（含1000元）的經濟損失和名譽影響；取消年度晉級考核資格。
    8、連續(xù)兩個月績效考核不合格，該員工第三個月崗位工資按照80%領取。
    9、年度匯總績效考核不合格率達6次，給予降級處理。
    10、年度分店店長出現本店員工或其它部門員工的重大投訴；年度晉級考核延長一個周期。
    11、年度匯總月績效考核全員不合格率達到6次，取消店長近期年度晉級考核資格。
    12、年度出現顧客到社會行政部門投訴服務質量或產品質量，給企業(yè)造成名譽影響或1000元以上（含1000元）的經濟損失，取消店長年度晉級考核資格。
    （二、員工有以下行為之一者給予1—20分/次處罰：
    1、上班無故遲到、早退2分/次；
    2、事假2分/天；
    3、曠工20分/天；
    4、病、事假未按照制度申請，即開始休假10分/天；
    5、管理人員未按照制度，給員工批假10分/人；
    6、管理人員在月考勤相關證明不完整的情況下，批準給予發(fā)放工資10分/人；
    7、財務人員在月考勤相關證明不完整的情況下，給予發(fā)放工資10分/人；
    8、上班期間儀容儀表不整；
    9、當值區(qū)衛(wèi)生不合格；
    10、當值區(qū)擺臺標準不合格；
    11、當值區(qū)備品未按要求準備；
    12、未按照標準化工作流程操作；
    13、上班時間做與工作無關的事者；
    14、工作時間吃東西；
    15、上班時間打私人電話、圍堆聊天、嬉戲打鬧、串崗者；
    16、交接班未詳細交接事宜就離開；
    17、在公共場所大聲喧嘩、吹哨、唱歌或做不雅的動作。
    18、越權擅自運用設施設備者；
    19、隨地吐痰，隨手亂扔煙頭，果皮，紙屑等雜務；
    20、上班時間看書報雜志，收聽（看）廣播、錄像、電視者，
    21、前廳、后廚基層員工在工作時間接聽私人電話或手機；
    22、下班后無故在餐廳逗留者；
    23、將閑雜人員帶入工作場所者；
    （三、員工有下列行為之一者給予5—30分處罰：
    1、第二次違反第一條過錯；
    2、私自換班、換休者、脫崗者；
    3、上班睡覺；
    4、損壞制服；
    5、在公共場所、食品制作場所或禁止吸煙區(qū)域吸煙；
    6、上班期間在酒店內喝酒；
    7、擅自使用餐廳客用餐具；
    8、擅自張貼、涂改通告、文件；
    9、因工作失職造成輕微損失或其他輕微事故者；
    10、無正當理由不參加例會、培訓、會議者；
    11、在同事中拉幫結派、惡語傷人者；
    12、因帶情緒工作，造成顧客就餐投訴者；
    13、代客人在本店外購本店有售的商品，造成本店經濟損失者；
    14、對所屬物品保管不善或造成丟失者；
    15、發(fā)現營私舞弊行為而又不及時上報者；
    16、未按規(guī)定時間查夜或查夜中有徇私者；
    17、對賓客不禮貌，與客人爭吵；
    18、在店內聚眾賭博或觀看賭博。
    19、偷吃分店或客人的食物；
    20、未經店長允許私拿店內公物使用者；
    21、在爐灶上有明火時，擅離崗位，未造成事故；
    22、未定期進行盤點，對財務清算工作造成不便，情節(jié)較輕者；
    23、丟失出入庫單據或其它原始憑證，情節(jié)較輕者；
    24、違反操作規(guī)程，造成損失；
    25、所犯錯誤與上述條款性質類似者；
    （四、員工有下列行為之一者給予通報批評并處以20—50分處罰：
    1、未經領導允許在店內擅自向客人販賣、索取、舉行募捐活動或要求客人代辦私事；
    2、上班前飲酒，當班飲酒或管理人員無應酬當班飲酒；
    3、未經總公司行政人事部審批，私調員工工資；
    4、將店內物品、工具、材料、設備、器材等私藏；
    5、未經批準私自將客人遺忘的物品或同事遺忘的物品收藏；
    6、打架斗毆之雙方當事人或與顧客發(fā)生斗毆之當事人；
    7、向顧客索要小費或其他報酬；
    8、盤點時未及時清理、檢查快過期食品，造成財產損失者；
    9、接受供貨商的宴請娛樂者；
    10、店長違反工作制度或對下屬督導不嚴，造成較嚴重影響者；
    11、未嚴格執(zhí)行檢查制度造成安全隱患者；
    12、營業(yè)時間內無正當理由拒客者；
    13、擅自移動或動用消防器材、設備、設施或改做它用；
    14、管理人員對員工投拆打擊、報復；
    15、遺失本店重要物品導致中度損失；
    16、擅自越權打折、簽字；
    17、在爐灶上有明火時，擅離崗位，造成較輕事故；
    18、保安人員擅離職守、造成損失；
    19、所犯錯誤與上述條款相類似者；
    員工激勵機制方案論文篇二十二
    1、店里兩個月總業(yè)績工作額：
    保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。
    累計兩個月內總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
    店長預付：300。
    顧問主管和技術主管各預付:200。
    美容顧問預付：100。
    美容師和行政等人員各50。
    輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
    2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據顧問能力的設定。
    a顧問與b顧問pk。
    保底業(yè)績：12萬。
    目標業(yè)績：16萬。
    超標業(yè)績：20萬。
    如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
    1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
    200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2、店內全體員工一起壓寶工作返獎金。
    a.保底工作：壓1000元，還500元。
    b.目標工作：壓1500元，還1000元。
    c.超標工作：壓2000元，還2000元。
    3、顧問與店長分別押寶返獎金：
    a.保底工作：壓200元，返100元。
    b.目標工作：壓300元，返200元。
    c.超標工作：壓500元，返500元。
    保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
    目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
    超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
    a組五人:。
    b組五人：
    保底工作：25人檢測。
    目標工作：50人檢測。
    超標工作：100人檢測。
    每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
    1、每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2、壓寶工作返獎金。
    a.保底工作：壓200元，還100元。
    b.目標工作：壓300元，還300元。
    c.超標工作：壓500元，還600元。