企業(yè)激勵方案調(diào)查（熱門14篇）

    方案需要經(jīng)過充分的研究和論證，才能保證其可行性。制定完美的方案需要從整體把握，考慮到各個方面的因素。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方案范文，可以為我們提供戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向的參考。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇一
    20xx年1月1日-2月28日
    各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店
    2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
    3、誠實銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
    2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達(dá)到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。
    3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
    4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
    5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
    說明：
    a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
    b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。
    c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
    d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。
    競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇二
    一、股東及其出資入股：
    股東三：_，無現(xiàn)金出資，以提供公司市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參與經(jīng)營;。
    股東四：_，無現(xiàn)金出資，以提供公司市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù)參與經(jīng)營;。
    股東現(xiàn)金出資的資金用于公司的經(jīng)營開支，包括租賃和裝修辦公場所、購買辦公設(shè)備、開支辦公費用、員工工資等等。今后公司如需增資等重大事項均有全體股東開會決定。
    二.股東的權(quán)利和義務(wù)。
    (一)股東享有如下權(quán)利：
    1參加股東會并享有平等表決權(quán);。
    2了解公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況;。
    3選舉和被選舉為董事會成員;。
    4按照比例分取紅利;。
    5優(yōu)先購買公司所增的注冊資本或其他股東依法轉(zhuǎn)讓的股份;。
    6公司終止或清算后，依法分得公司的剩余財產(chǎn);。
    8其他法律法規(guī)規(guī)定享有的權(quán)利。
    (二)股東承擔(dān)下列義務(wù)：
    1遵守公司章程、遵紀(jì)守法;。
    2嚴(yán)格遵守合作條款，按期交納所認(rèn)繳的出資和提供市場需要的實際技術(shù)及相關(guān)服務(wù);。
    3依其按占有公司股份承擔(dān)公司債務(wù);。
    4在公司辦理登記注冊手續(xù)依法成立后，股東不得隨意退股;。
    5不得從事或?qū)嵤p害公司利益的任何活動：
    6無合法理由不得干預(yù)公司正常的經(jīng)營活動;。
    7保守公司秘密;。
    8《公司法》規(guī)定的其他義務(wù)。
    三.股東大會。
    (一)股東會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使下列職權(quán)：
    1決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;。
    2選舉和更換董事;。
    3選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事;。
    4審議批準(zhǔn)董事會的報告;。
    5審議批準(zhǔn)監(jiān)事的報告;。
    6審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;。
    7審議批準(zhǔn)公司的.利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;。
    8對公司增加或減少注冊資本作出決議;。
    9對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議;。
    10對公司合并、分立、改變經(jīng)營范圍解散和清算等事項作出決議;。
    (二)對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散、清算、變更公司形式、修改章程、公司對外擔(dān)保等重大事務(wù)須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過;對于以上所列事務(wù)外的一般事務(wù)，實行表決權(quán)過半數(shù)通過。
    1、每個自然年度為一個經(jīng)營周期，每個營業(yè)周期屆滿后，2個月內(nèi)進(jìn)行周期結(jié)算。
    2、每個營業(yè)周期滿后，公司財務(wù)人員將公司的財務(wù)情況進(jìn)行匯總，結(jié)算完畢后，將財務(wù)報表報公司股東會批準(zhǔn)。根據(jù)批準(zhǔn)的財務(wù)報表制定紅利分配報告，經(jīng)股東會同意后，按純利潤實施紅利分配。所謂純利潤是指總營業(yè)額減去開支和稅收后所得的部分。
    3、法定公積金：利潤的10%為法定公積金。
    4、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤。
    5、合作公司的合作股東不提取勞動報酬。經(jīng)營收益在除去現(xiàn)金出資成本和經(jīng)營成本后的利潤部分每次均按照_占：70%、_x占：20%、_占：5%、_占：5%的比例分紅。
    本協(xié)議未盡事項，由全體股東另行協(xié)商，制定補(bǔ)充協(xié)議本協(xié)議簽定于20_年月日，一式五份，每位股東各執(zhí)一份，公司存檔一份，全體股東簽字后由公司蓋章即可生效。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇三
    人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提升員工的工作效率，促進(jìn)員工個人進(jìn)展和實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了做好集團(tuán)的績效考核工作，特制定本方案。
    1、績效考核為人員職務(wù)升降供應(yīng)依據(jù)。利用全面嚴(yán)格的考核，對素養(yǎng)和力量已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素養(yǎng)和力量不能勝任現(xiàn)職要求的`，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。
    2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)。利用考核精確。
    衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
    3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。利用考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
    1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；
    2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結(jié)論。
    1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
    2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
    季考核時間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報考核狀況；
    半年考核時間支配為6月25日開頭，7月10日前上報考核狀況；
    全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。
    1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容。
    （1）領(lǐng)導(dǎo)力量。
    （2）部屬培育。
    （3）士氣。
    （4）目標(biāo)達(dá)成。
    （5）責(zé)任感。
    （6）自我引發(fā)。
    2、員工的績效考核內(nèi)容。
    (1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
    (2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)力量、組織力量。
    (3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤。
    (4)績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。
    2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實；
    3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部落實。
    1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采納本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。
    2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。
    3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將肯定的分?jǐn)?shù)安排到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最終匯總計算總分。
    4、依據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按肯定比例計入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)當(dāng)按肯定比例計入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，詳細(xì)各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計算公式如下：
    5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。
    各考核落實人應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果的詳細(xì)狀況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面看法，并將看法匯總上報集團(tuán)人力資源部。
    人資資源部對考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，依據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。
    例下調(diào)浮動工資；等于平均分的不作調(diào)整。
    2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必需保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。
    3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議依據(jù)考核結(jié)果適時做出打算；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)打算，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出打算。
    以上方案自發(fā)布之日起實施，望有關(guān)部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇四
    一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠認(rèn)識，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導(dǎo)向。
    2文化理想主義
    二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
    3文化功利主義
    三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經(jīng)濟(jì)報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
    4文化愚民主義
    四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強(qiáng)調(diào)某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
    5文化專制主義
    五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強(qiáng)化個人權(quán)威，維護(hù)企業(yè)內(nèi)等級森嚴(yán)的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
    前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準(zhǔn)確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強(qiáng)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)合作精神。
    為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設(shè)計內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵機(jī)制。
    激勵制度是否有效，有兩個問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和倡導(dǎo)的價值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強(qiáng)的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
    由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生機(jī)和活力的認(rèn)知感和榮耀感。
    當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當(dāng)中。
    此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
    具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵，如員工被管理層的認(rèn)可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會等。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇五
    激勵是通過信息溝通，通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以及一定的行為規(guī)范和懲罰措施，激勵、引導(dǎo)、維持和規(guī)范組織及其個人的行為，從而有效地實現(xiàn)組織及其個人目標(biāo)。以下是為大家整理的關(guān)于,歡迎品鑒！
    關(guān)于珠海移動通訊公司員激勵機(jī)制的調(diào)查報告隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機(jī)。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    一、珠海移動通訊公司激勵機(jī)制的調(diào)查情況(一)激勵機(jī)制結(jié)構(gòu)分析激勵機(jī)制主要由固定收入、變動收入、津貼補(bǔ)貼和加班工資構(gòu)成。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補(bǔ)貼包括值夜、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時津貼(補(bǔ)貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團(tuán)公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當(dāng)季的。
    出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場經(jīng)營部、集團(tuán)客戶部、黨群工會部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個因素進(jìn)行運算得出。
    科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機(jī)制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補(bǔ)償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機(jī)制自身仍存在不少不利的方面。
    三、實現(xiàn)珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機(jī)制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機(jī)制，而一個完善的考核機(jī)制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機(jī)制珠海移動通訊實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機(jī)制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機(jī)制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應(yīng)該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
    珠海移動的管理者應(yīng)該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機(jī)制中，進(jìn)一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機(jī)制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機(jī)制，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當(dāng)放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對自己得認(rèn)可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應(yīng)注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    四、調(diào)查結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。一個科學(xué)有效的激勵機(jī)制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    3.對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。而以上就是我這次調(diào)查報告所得出的結(jié)論！
    員工是需要激勵的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要重視方式方法，下面小編為大家?guī)砹岁P(guān)于企業(yè)激勵員工的方法，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
    企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用，績效考核可以調(diào)動員工的工作積極性，更有利于企業(yè)的發(fā)展，這對一個企業(yè)來說是一項很重要的工作。
    在公司的`組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)，讓員工加入到這個組織，這個集體中，切身體會和感受，這對員工或者是對企業(yè)來說，都是非常好的舉措，是值得學(xué)習(xí)和推廣，也是現(xiàn)在很多公司都在做的。
    促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。讓員工向好的員工學(xué)習(xí)，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對一個公司的整體發(fā)展來說，是一個很不錯的方法呢。
    管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個好的心態(tài)，這是很重要的呢。
    為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。給員工一個工作目標(biāo)，讓他們努力去奮斗，等他們實現(xiàn)的時候我們可以給予物質(zhì)獎勵，量不在多，最主要的是那種意思的表達(dá)，這是很有效的的呢。
    為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。這個舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領(lǐng)導(dǎo)表揚，還有激勵，還有榮譽(yù)，那我肯定會努力地工作的，繼續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當(dāng)自己的事情一樣認(rèn)真處理。
    1激勵，激勵的類型和作用。
    1.1激勵。
    所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容。
    （1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計、適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的員工行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。（4）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
    1.2激勵的類型。
    （1）物質(zhì)激勵與精神激勵。雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切，比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。（2）正激勵與負(fù)激勵。所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的（3）內(nèi)激勵與外激勵。所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。
    1.3激勵的作用。
    （1）激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。以往我們的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也就不可能有良好的行為表現(xiàn)的。（2）激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%～90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工可對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。
    由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。
    2實施激勵措施的主要形式。
    實現(xiàn)人才有效激勵就要從滿足人的多元需要以及實現(xiàn)人與組織共同發(fā)展的要求出發(fā)，采取合適的激勵方式來調(diào)動人才的工作積極性，充分發(fā)揮出人才的價值和作用，從而實現(xiàn)人與組織共嬴。具體實踐中可以探索實施以下主要幾種激勵方式：
    2.1目標(biāo)管理激勵。
    目標(biāo)管理是一種在組織中應(yīng)用廣泛的激勵形式，能夠有效地增強(qiáng)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使組織充滿生機(jī)，激發(fā)人才攻克艱難實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作熱情。在具體管理實踐中，盡可能設(shè)定出具體量化的目標(biāo)，及時提供績效的反饋。注意把組織目標(biāo)細(xì)化分解成個人目標(biāo)，從而將個人切身利益同組織目標(biāo)結(jié)合起來。在目標(biāo)實現(xiàn)過程中注意給予目標(biāo)實施進(jìn)度和接近目標(biāo)程度的信息反饋，這樣可以使個人能及時了解并且掌握工作進(jìn)展，從而及時進(jìn)行自我督促和行為矯正，保證目標(biāo)按時完成。
    2.2情感與信任激勵。
    人的認(rèn)識和行為是在一定情感推動下完成的。積極的情感可以使人煥發(fā)精神力量去克服困難完成任務(wù)，消極的情感則會妨礙人的工作的進(jìn)行。在實施激勵時，應(yīng)善于調(diào)動人的情感。員工在得到信任和關(guān)懷后，有利于形成一個和諧的心理氣氛，從而就能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激勵責(zé)任感以及增強(qiáng)事業(yè)心。在工作中，給予關(guān)心、尊重、信任和支持，最大限度地激發(fā)他們積極性、創(chuàng)造性和工作責(zé)任心。
    2.3競爭激勵。
    把握人才競爭心理，組織競爭激勵，創(chuàng)設(shè)人才競爭氛圍，可以產(chǎn)生積極的效用。目前，我國大部分企業(yè)組織開展各類爭先創(chuàng)優(yōu)活動，先進(jìn)單位和先進(jìn)個人評比表彰活動，樹立典型和標(biāo)桿，組織召開經(jīng)驗交流會、現(xiàn)場會和成果匯報會、先進(jìn)人物典型事跡的廣泛宣傳，實行競聘上崗等。在競爭激勵中，激發(fā)出人們奮發(fā)向上的精神和爭先意識。
    2.4民主和榮譽(yù)激勵。
    充分發(fā)揚民主管理的激勵作用，使人才有參與決策和管理的機(jī)會，營造個人心情舒暢的工作氛圍，調(diào)動他們的積極性。目前，我國大部分企業(yè)能夠做到，注重發(fā)揚民主，尊重人才的首創(chuàng)精神，集中大家的想法、聚集大家的力量，善于聽取大家的意見和建議，圍繞發(fā)展主題，開展技術(shù)攻關(guān)和合理化建議活動，不斷改進(jìn)和提升工作水平，有效實現(xiàn)人才智力資源向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。對于在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人才將給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎突出貢獻(xiàn)的人員。例如建立（科技）學(xué)科帶頭人、首席工程師、首席技師等制度，以此來調(diào)動廣大人才干事創(chuàng)業(yè)求奉獻(xiàn)的積極性。在榮譽(yù)激勵中既要重視個人榮譽(yù)激勵，也要重視集體榮譽(yù)激勵，而且要把榮譽(yù)激勵與批評激勵結(jié)合使用，從而提高效果。
    需要是指人在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種條件而又力求滿足時的心理狀態(tài)。當(dāng)個體缺乏某種東西，產(chǎn)生某種需要的時候，身心便會失去平衡，感到不舒服，從而產(chǎn)生緊張狀態(tài)，這種生理需要成為內(nèi)在的驅(qū)動力即動機(jī)。動機(jī)推動著人去尋求滿足需要的目標(biāo)。而且迫切的需要是動機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在條件。這就要求管理者在實施激勵的時候能夠認(rèn)識到哪些是每個員工的迫切需要，當(dāng)他們達(dá)到組織的目標(biāo)的時候，能夠?qū)嵤M足這些員工迫切需要的激勵措施。
    需要因人而異，不同年齡、不同地位的人需要也不同。但是目前很多企業(yè)并不去針對性的了解每個員工的需要是什么，只是單純的籠統(tǒng)的開展激勵措施。
    3.2激勵因素不到位。
    赫茨伯格曾經(jīng)講過在工作中使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。傳統(tǒng)的工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。激勵因素是那些能滿足個人成長需要，包括成就、賞識、自我實現(xiàn)需要的因素，以及挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會，這些方面的工作可以讓員工得到更大限度的激勵。
    但是在管理過程中，管理者容易認(rèn)為激勵就是物質(zhì)的獎勵以及表揚、尊重等等，不能根據(jù)每個員工的實際情況來安排適合員工興趣和能力的工作，致使員工得不到來自工作本身的過程導(dǎo)向的和內(nèi)容導(dǎo)向的內(nèi)在性需要的滿足。而在知識經(jīng)濟(jì)這一新的競爭環(huán)境下，員工往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。當(dāng)企業(yè)無法給員工提供這樣一種展示自我的平臺的時候，員工就會產(chǎn)生離開或者失落的情緒。
    3.3激勵形式單一。
    組織在實施激勵時，大多數(shù)采用工資加獎金的物質(zhì)激勵方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，應(yīng)當(dāng)運用不同的激勵方式，千篇一律不會起到好的激勵效果。并且如果僅僅是靠這種單純的物質(zhì)獎勵來激勵員工，難免在效果上會大打折扣。激勵的實施是需要組織各個環(huán)節(jié)共同進(jìn)行的，當(dāng)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)都積極的落實不同激勵措施，將會給予員工的激勵最大化。
    4企業(yè)管理中有效激勵員工的措施。
    4.1針對不同需要采用不同的激勵措施。
    馬斯洛理論認(rèn)為只有未滿足的需要才具有激勵作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。管理者就需要對每個員工當(dāng)前未得到滿足的需要進(jìn)行分析，從員工目前最迫切的需要下手，分清主次關(guān)系，滿足員工主要需求的同時實施多方面激勵方式。比如當(dāng)員工的收入很高后，員工的需要往往由金錢的需要轉(zhuǎn)化為尊重和自我實現(xiàn)的需要，此時單單進(jìn)行物質(zhì)獎勵就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。
    在一個組織中，要想真正地實施激勵，還要在管理中系統(tǒng)地運用羅賓斯的綜合激勵模型。該模型涵蓋了期望理論、成就需要理論、公平理論、強(qiáng)化理論、雙因素理論、需要層次理論等激勵理論。
    首先，個人的努力不僅受機(jī)會的影響，還受個人目標(biāo)的影響。因此，在組織管理中應(yīng)該重視目標(biāo)對行為的指導(dǎo)作用。其次，個人的努力能否實現(xiàn)，能否取得預(yù)期的效果，不僅依靠員工的個人能力和自身努力，還體現(xiàn)在公司組織內(nèi)部績效考核的原則和公平公正性。因此，組織要給員工安排一個難度適中的工作，同時，組織要有一套合理的績效考核制度。
    4.3人性化的管理手段。
    人性化的管理是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)、以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的管理，是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。
    企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
    （1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)力。人與人的交往中，相互的信任是必不可少的，因為信任所以授權(quán)，要善于用人之長處，授權(quán)時表示一種信任，被授權(quán)人因為得到了這種信任就更加努力的去完成任務(wù)。在授權(quán)的過程也能實現(xiàn)員工自我實現(xiàn)需求的滿足，但要注意授權(quán)要有一定的尺度，不能把權(quán)力都我在手中，使下屬根本無法獨自完成任務(wù)，也不能任意授權(quán)使之收不回來甚至泛濫。（2）營造有歸屬感的企業(yè)文化。文化因素才是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。不認(rèn)同企業(yè)的價值觀，不認(rèn)同企業(yè)的文化，員工就不會嚴(yán)格的按照公司的決策和戰(zhàn)略去鞏固。一個良好的企業(yè)文化氛圍是整體團(tuán)隊的精神激勵手段，在一個企業(yè)中，所有的員工認(rèn)同相同的價值觀時就會更好的融為一體，大家就會自主的愿意為企業(yè)盡自己的一份力。
    4.5注意管理中的細(xì)節(jié)。
    細(xì)節(jié)更能體現(xiàn)管理的優(yōu)劣，管理者在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。在小事上更可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系，讓員工從小細(xì)節(jié)中感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠和關(guān)懷，而不是虛假的造作的裝腔作勢。
    5結(jié)語。
    從實踐和研究中我們可以得出這樣的啟示：企業(yè)對于員工的激勵，是需要企業(yè)內(nèi)部組織各部門通力合作的，需要對員工的需求和心態(tài)以及工作動機(jī)、目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的論證分析，根據(jù)每個員工、每個層次的員工的不同需求，量身定制一套完備的激勵措施，并且企業(yè)各部門要堅決公平公正的去執(zhí)行激勵措施，給予員工更多的發(fā)展空間和自我實現(xiàn)自我展現(xiàn)的機(jī)會。只有這樣才能將企業(yè)對于員工激勵的效果達(dá)到最佳，更好的留住寶貴人才，更大限度的激發(fā)員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)的潛在能量。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]斯蒂芬?p羅賓斯：組織行為學(xué)[m].中國人民大學(xué)出版社，1997.
    [2]邁克爾?波特：競爭優(yōu)勢[m].華夏出版社，1997.
    [3]張釩.論員工激勵與企業(yè)發(fā)展[n]才智，2008，（03）.
    [4]張秀蘭，楊帆.知識管理時代企業(yè)如何激勵員工[n].中國建材資訊，2007，（06）.
    [5]肖本長.企業(yè)員工激勵的對策分析[n].今日科苑，2008，（06）.
    [6]楊細(xì)剛.知識型員工的激勵措施淺析[n].湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報，2007，（10）.
    [7]胡君辰，楊永康.《組織行為學(xué)》[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.7.
    [8]徐兆銘.《企業(yè)績效與激勵機(jī)制：戰(zhàn)略的觀點》[m].中國稅務(wù)出版社，2005年10月.
    隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機(jī)。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補(bǔ)貼包括值夜、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時津貼(補(bǔ)貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團(tuán)公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當(dāng)季的。
    出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場經(jīng)營部、集團(tuán)客戶部、黨群工會部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個因素進(jìn)行運算得出。
    科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機(jī)制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補(bǔ)償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機(jī)制自身仍存在不少不利的方面。
    (一)建立并完善與實際相符合的績效機(jī)制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機(jī)制，而一個完善的考核機(jī)制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的獎勵，如培訓(xùn)、晉升、榮譽(yù)等均為如此。所以，珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻(xiàn)領(lǐng)取報酬、獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機(jī)制，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，從而充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機(jī)制珠海移動通訊實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機(jī)制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機(jī)制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應(yīng)該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    3.注重激勵與約束機(jī)制的有效結(jié)合約束與激勵是有機(jī)結(jié)合的、缺一不可的。約束機(jī)制包括系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)章制度、完善的崗位責(zé)任制度等。沒有規(guī)矩不成方圓，所以約束機(jī)制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機(jī)制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動。做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
    珠海移動的管理者應(yīng)該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機(jī)制中，進(jìn)一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機(jī)制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機(jī)制，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當(dāng)放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對自己得認(rèn)可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應(yīng)注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。一個科學(xué)有效的激勵機(jī)制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵根據(jù)實際情況綜合運用多種激勵機(jī)制把激勵的手段和目的結(jié)合起來改變思維模式真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇六
    針對生產(chǎn)類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
    (具體可達(dá)到目標(biāo)，比如一個月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))
    羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
    ·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經(jīng)驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
    ·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。
    ·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)員工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
    ·激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。
    ·滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。
    一、目標(biāo)激勵
    由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個可以達(dá)到的目標(biāo)）對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
    效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
    二、參與激勵
    對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
    效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
    三、評選優(yōu)秀員工
    公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
    效果分析：1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
    四、員工生日問候
    每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
    效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
    五、工資激勵
    對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
    效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
    制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
    效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
    目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
    對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
    效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一起執(zhí)行。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇七
    今年，公司還算比較開明，組織了所有人一起去廈門旅游，年終的忘年會也就選在了異地舉行。由于我們是日資公司，平時工作需要安分守己、兢兢業(yè)業(yè)，每天繃著個神經(jīng)，既心神緊張又要承受一定的工作強(qiáng)度。但是到了每次忘年會的時候，可就是我們員工們大顯身手的時候了。會上大家終于有機(jī)會放開手腳盡興地玩樂，其中有一個游戲是“化妝”游戲，本來是隨意抽3個人來擔(dān)任被化裝的模特，可是后來不知誰想出的主意，因為我們正好有3位領(lǐng)導(dǎo)，就干脆讓這3位領(lǐng)導(dǎo)上來“做靶子”吧。配好對的3位下屬員工用報紙設(shè)計出不同的服裝給領(lǐng)導(dǎo)們穿上，有搞笑的比基尼式樣，還有超級前衛(wèi)的式樣，想象力是發(fā)揮到了極限。之后還要用化妝品給領(lǐng)導(dǎo)們化妝，涂眼影、畫胭脂、抹口紅……什么都上了，反正領(lǐng)導(dǎo)們一個一個是形象大損。穿好了畫完了，領(lǐng)導(dǎo)們還必須表演節(jié)目給大家欣賞，別看平時嚴(yán)肅得嚇人的領(lǐng)導(dǎo)，玩起來可一點不怕“毀容”，跳起舞來手舞足蹈，連那日本領(lǐng)導(dǎo)也很放得開，絲毫不顧及后果的樣子。一年只有一次的忘年會，也是讓領(lǐng)導(dǎo)唯一“親民”的好機(jī)會，當(dāng)時當(dāng)刻，上下屬彼此感覺的確是走近了許多。領(lǐng)導(dǎo)們心甘情愿地被“整”其實每年也就這么難得的一次，但是能讓員工們在接下去的日子里,用心賣命地工作，這可是非常劃算的“犧牲”啊。
    外延文化獎勵員工不如獎勵家屬安利日用品公司上海業(yè)務(wù)部鶯鶯。
    工作至今有三四年，因為忙碌，與父母一起吃飯的時間很少。雖然同部門的同事曾來家中聚會，但對于我的工作、工作環(huán)境、其他部門的同事及領(lǐng)導(dǎo)，媽媽幾乎一無所知。每次我加班，媽媽總要千叮嚀萬囑咐，爭取早點回家，別太辛苦。其實，媽媽何嘗不辛苦，把我撫養(yǎng)長大，還要日日為我操心。今年，總算了了媽媽一樁愿。公司邀請所有員工的家屬一起參加的圣誕家庭日活動，我很早就通知了媽媽：一定要請假過來。
    那天，從早到晚，驚喜持續(xù)不斷。首先，我們在前天晚上得到公司的通知，第二天必須提前來公司上班。等到電梯門打開的時候，就見到3個圣誕老人上前迎接還愣在電梯里的同事……“大家圣誕快樂！”聽到熟悉的聲音，我才認(rèn)出給我發(fā)巧克力的其中一位圣誕老人是大老板！雖然他的臉被胡子遮去了大半，可聲音還是泄漏了他的身份。再往后看，所有部門經(jīng)理都站立在大門兩側(cè)，微笑著迎接各個部門的同事。那一整天，大家都期盼著晚上的活動早點到來。有的同事邀請了太太與小孩，有的邀請了男、女朋友，而我則邀請了媽媽，晚上5：45，同事已經(jīng)紛紛忙著迎接家屬。差不多6點半的時候，媽媽第一次來到了我的辦公室，第一次看到了女兒的辦公桌，第一次見到了我的領(lǐng)導(dǎo)和老板……活動正式開始后，老板給各位員工及員工家屬拜年，接著是游戲與抽獎時間。所有的游戲時間里，部門經(jīng)理、老板都全程參與。
    后來，在煮東西的環(huán)節(jié)中，老板還為我和媽媽煎了牛排。正當(dāng)我大大方方接受時，媽媽在一旁笑罵道：怎么可以這么沒大沒??？那天晚上回家，媽媽一路上都十分激動。她說，以前不了解安利，后來女兒進(jìn)去工作了，才開始關(guān)注這家公司?？蛇@次不一樣，媽媽見到了女兒的同事和老板后，對公司、女兒的工作狀況有了更深的了解，也有了更大的信任。第二天，媽媽與她的同事們分享了這份喜悅，很多老同事都不相信：真的有這么好的公司么？今年，家庭日狂歡派對是我和媽媽最滿意的一份新年禮物。
    除了紅包還能獎勵什么？
    物質(zhì)獎勵要和精神鼓勵平衡秋瑩安利日用品公司全國業(yè)務(wù)部。
    我們公司本來就有一個傳統(tǒng)叫做“員工家庭日”，每年的家庭日都會邀請員工的家人或朋友前來一起搞聯(lián)歡。這是一個讓同事之間聯(lián)絡(luò)感情、也讓員工家屬更加理解我們工作的絕好平臺。平時大家工作很忙，8小時都在努力工作，彼此溝通和交流的機(jī)會不多，聯(lián)歡會就能促進(jìn)友誼和情感；讓大家的家屬和朋友也參與進(jìn)來，使他們同樣可以感受到我們集體的其樂融融，以后對我們的工作也會更加理解更加支持。所以我很喜歡公司的這種做法，非常人性化。當(dāng)然發(fā)獎金也是年末公司必做的事情，但是光談錢也沒很大意義，僅僅靠金錢上的鼓勵并不能真正起到鼓舞人心的作用，也無法完美地體現(xiàn)公司的企業(yè)文化，只有達(dá)到物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的平衡，員工才會完全信服、全心全意地為之努力效勞。
    小小生日蛋糕搞掂全家willson某公司總經(jīng)理秘書。
    今年，公司又玩出了新花樣。在hr建議的下，每逢員工生日，公司就給員工的父母家送上蛋糕，并由老板親自寫上生日祝福！hr解釋說，這種方法，可以讓員工感受到公司的文化氛圍，并激勵員工更好地為公司服務(wù)。另外，對于父母來說，收到子女公司送來的蛋糕和老板親自寫的生日祝福，就等于得到了公司的認(rèn)可：你有一位值得驕傲的兒子、女兒！今年，我生日那天還在公司加班，媽媽卻打來電話，電話那頭，聽到媽媽激動地聲音：你們老板給我們送來了生日蛋糕，我們等你回來一起吹蠟燭……記得那天下班回家，和媽媽一起吹蠟燭的時候，我和媽媽眼里都泛起了淚光。蛋糕可能并不值錢，但我們?nèi)叶急桓袆恿耍辽?，公司給了我與父母一同吹蠟燭的機(jī)會。
    期待比“紅包”更大價值的獎勵小蔣某外企市場主任。
    我曾經(jīng)在microsoft和其中國生產(chǎn)中工作了幾年，后來又轉(zhuǎn)去做了投資顧問。今年，我剛剛跳槽到這家外企擔(dān)任市場部主任不到半年。這半年來，每個星期都要忙著寫報告，還要做大大小小的方案，時間過得飛快。眼看年終近在眼前，我開始盤算起自己的年終獎金來。今年圣誕節(jié)，公司里的一些外籍員工都回家過節(jié)，因此，我也有幸偷幾天懶，在家準(zhǔn)備下個星期、明年的方案。公司有個規(guī)定，只要完成一些大的項目，就可以提出旅游的申請，根據(jù)項目大小及公司具體的情況，老板再進(jìn)行批準(zhǔn)。這2個月，我一直在籌劃的項目有了很大的進(jìn)展，如果在元旦前能簽定協(xié)議，我想我的出境游的可能性就會大大增加。很多人說我傻，如果現(xiàn)提出旅行的申請，肯定會影響年底“紅包”的分量，另外，年底公司的年夜飯，每次都有抽獎活動，今年的獎品豐富，大獎價值更是超過萬元，如果出去旅行，這些獎品就雙手奉送給其他同事了。其實，作為這家公司的新人，我對年底的“紅包”早已心中有數(shù)，頂多是一輛qq的價值。只要去atm機(jī)一查尋，就知道今年到底有多少錢進(jìn)賬。每年參加年會的形式幾乎都一樣，吃飯應(yīng)酬也都不是我的長項。相反，我更期待一些其他形式的獎勵，比如，公司給我一個去國外培訓(xùn)的機(jī)會；全家去歐洲出境游一次；在新的領(lǐng)域給予更多的拓展機(jī)會等等。在我眼中，每年的紅包已經(jīng)不再讓人期待，如果公司更關(guān)注員工，老板更重人情，我想，這樣讓大家工作起來更有動力。此外，我的老本行是電腦，我希望在新的一年中，電腦生意蒸蒸日上，給我?guī)韯?chuàng)業(yè)的第一桶金。
    每年的年會都充滿魅力某會計事務(wù)所c小姐。
    我們每年到這個時候，都會有一次年會。因為公司龐大，員工也多，所以每次都搞得規(guī)模盛大、紅紅火火。平時工作繁忙辛苦，也就是靠這一次年會徹徹底底地放松一下，跟同事、上司也能好好的溝通一番以便增進(jìn)感情上的交流。
    我們的年會其實都很有趣的，每個部門都要出節(jié)目，節(jié)目也都具有一定的質(zhì)量。今年年會的主題是magic（魔力）這個詞。我們這里設(shè)計在今年的年會上表演印度舞，所以公司特意請來老師來教我們跳。雖然我只學(xué)了一點點，但是穿戴好行頭、化好妝，然后來擺個pose，感覺很不錯的。其他節(jié)目也都花樣百出，叫人大開眼界。每年的年會上都會邀請一些明星前來捧場，今年就請了周華建，氣氛搞得挺好的，不過我個人更加喜歡去年的古巨基?？傮w來說，有明星氣氛就是不一樣，明星效應(yīng)多少起到了點作用。從這點上看，可以說公司也挺為我們花心思的。不過，如果公司每年能讓我們自己決定請哪位明星，那就更加完美了。
    關(guān)于物質(zhì)福利上，今年我們沒有specialbonus，只是發(fā)了雙薪，有點不爽。不過在我們這種公司，忠誠度好像不太特別考慮，所以即使薪金發(fā)得越多員工也不一定會更加忠誠，何況公司也根本沒指望大家從一而終地忠誠。其實說到底，我們都始終覺得企業(yè)利用年末時機(jī)想要拉攏人心的話，只有通過發(fā)錢的手段是最好的，因為最實惠嘛，這也是大家心照不宣的事實。要知道，發(fā)再多的錢都是不會叫人麻木的。
    來源：申江服務(wù)導(dǎo)報。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇八
    隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機(jī)。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補(bǔ)貼包括值夜、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時津貼(補(bǔ)貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團(tuán)公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當(dāng)季的。
    出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場經(jīng)營部、集團(tuán)客戶部、黨群工會部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個因素進(jìn)行運算得出。
    科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機(jī)制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補(bǔ)償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機(jī)制自身仍存在不少不利的方面。
    (一)建立并完善與實際相符合的績效機(jī)制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機(jī)制，而一個完善的考核機(jī)制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的獎勵，如培訓(xùn)、晉升、榮譽(yù)等均為如此。所以，珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻(xiàn)領(lǐng)取報酬、獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機(jī)制，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，從而充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機(jī)制珠海移動通訊實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機(jī)制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機(jī)制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應(yīng)該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    3.注重激勵與約束機(jī)制的有效結(jié)合約束與激勵是有機(jī)結(jié)合的、缺一不可的。約束機(jī)制包括系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)章制度、完善的崗位責(zé)任制度等。沒有規(guī)矩不成方圓，所以約束機(jī)制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機(jī)制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動。做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
    珠海移動的管理者應(yīng)該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機(jī)制中，進(jìn)一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機(jī)制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機(jī)制，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當(dāng)放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對自己得認(rèn)可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應(yīng)注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。一個科學(xué)有效的激勵機(jī)制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵根據(jù)實際情況綜合運用多種激勵機(jī)制把激勵的手段和目的結(jié)合起來改變思維模式真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    調(diào)查報告。
    隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機(jī)制，可以了解民營企業(yè)的激勵機(jī)制如何隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵理論分析民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機(jī)制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略?；谝陨夏康?，我在對當(dāng)前民營企業(yè)員工激勵機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對民營企業(yè)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對民營企業(yè)激勵機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；
    對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    所得出的結(jié)論！
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇九
    改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達(dá)16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設(shè)小康社會進(jìn)程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認(rèn)為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機(jī)制。
    所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務(wù)。激勵機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵機(jī)制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
    從20世紀(jì)二三十年代開始，從事激勵研究的學(xué)者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
    需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《動機(jī)激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認(rèn)為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認(rèn)，而這種承認(rèn)就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標(biāo)志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責(zé)任和貢獻(xiàn)。
    雙因素理論該理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認(rèn)為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當(dāng)這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責(zé)任感、受到器重、晉級、工作成就等。
    期望理論該理論由美國心理學(xué)家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認(rèn)為，每個人所追求的目標(biāo)的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預(yù)測，目標(biāo)價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標(biāo)價值×期望值。
    公平理論該理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。公平理論認(rèn)為，人的工作動機(jī)不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進(jìn)行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
    廣東中小企業(yè)員工激勵機(jī)制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
    (一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵。
    物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查。
    報告。
    》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務(wù)網(wǎng))。可見，廣東大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
    (二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵。
    廣東許多中小企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達(dá)96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟(jì)類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
    (三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施。
    正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負(fù)激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負(fù)激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負(fù)激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
    (一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
    物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認(rèn)為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當(dāng)?shù)木窦睿源水a(chǎn)生積極的效果。
    福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強(qiáng)員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風(fēng)險能力弱，更需要完善的福利保障。
    計劃。
    來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。
    (三)激勵要因人而異，因需要而異。
    管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導(dǎo)地位。對高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機(jī)，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。
    (四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則。
    獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進(jìn)行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應(yīng)該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。
    (五)關(guān)注員工成長激勵。
    成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長。
    (六)注重情感激勵。
    情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標(biāo)。
    企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽(yù)感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇十
     人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務(wù)員激勵機(jī)制方案，想了解的可以看看!
     企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
     激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。
     一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
     (一)成就激勵
     近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
     (二)能力激勵
     在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
     (三)環(huán)境激勵
     倡導(dǎo)以人本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
     (四)物質(zhì)激勵
     物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機(jī)制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
     其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
     (一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
     物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
     (二)建立多跑道、多層次激勵機(jī)制
     激勵機(jī)制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵機(jī)制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
     (三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
     激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
     總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
     構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機(jī)制。
     (一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵措施?
     現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的.激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
     高薪并不是有效的激勵措施
     顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機(jī)制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
     從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機(jī)制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
     低薪也是篩選員工有效的機(jī)制
     新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
     對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
     應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案
     企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?BR>     而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
     (二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
     企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
     問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
     問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
     問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
     問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
     (三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機(jī)制
     人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
     (1)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
     知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇十一
    激勵機(jī)制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現(xiàn)代管理學(xué)的重要內(nèi)容。從心理學(xué)角度看，激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人到學(xué)習(xí)和工作中，這已成為企業(yè)提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的重要手段。但是在實際運行中，很多企業(yè)的激勵機(jī)制并不能很好的發(fā)揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意，人才流失嚴(yán)重?？v觀企業(yè)激勵機(jī)制，主要特點如下：
    企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎(chǔ)，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè)，由于生產(chǎn)車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學(xué)的、定量的、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進(jìn)行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進(jìn)行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統(tǒng)，出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，員工可能會被同一指標(biāo)進(jìn)行重復(fù)的考核，嚴(yán)重影響了情緒。同時企業(yè)現(xiàn)行績效考核方法缺乏及時性，在各企業(yè)內(nèi)部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進(jìn)行考核，次月月底兌現(xiàn)本月的結(jié)果，這樣無論獎罰，都已經(jīng)失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認(rèn)識模糊，而員工很少能對考核結(jié)果作出評價，考核結(jié)果完全由管理者決定，這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
    激勵機(jī)制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行獎勵，能使人產(chǎn)生積極的情緒，從而激發(fā)員工的積極性，使其創(chuàng)造更多的個人價值；而負(fù)面激勵是對違背組織目的的行為進(jìn)行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，過多的負(fù)激勵還使員工產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。
    但是在企業(yè)各級各層的考核細(xì)則與條款中可以發(fā)現(xiàn)，在正負(fù)激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負(fù)激勵，往往都是規(guī)定了行為準(zhǔn)則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達(dá)到時會被扣分或減發(fā)獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強(qiáng)化無形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，特別是一些嚴(yán)厲的懲罰措施更加容易使員工產(chǎn)生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感，更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力，消極怠工，進(jìn)而引發(fā)惡性循環(huán)。
    在企業(yè)現(xiàn)有的物質(zhì)激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現(xiàn)等。在精神激勵方面，可以實現(xiàn)的形式常有晉升、提供培訓(xùn)深造機(jī)會、培訓(xùn)及被領(lǐng)導(dǎo)表揚等，但是企業(yè)在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態(tài)性等，常常對員工進(jìn)行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導(dǎo)致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，企業(yè)員工經(jīng)培訓(xùn)后掌握的技術(shù)水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成相關(guān)精神激勵手段的方式非常不完善。這些現(xiàn)象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術(shù)人才員工的需要，產(chǎn)生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，企業(yè)費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機(jī)制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發(fā)揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現(xiàn)在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關(guān)系等的現(xiàn)象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務(wù)，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導(dǎo)致級別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實，影響晉升制度激勵功能的發(fā)揮；晉升專業(yè)較單一，很多技術(shù)型企業(yè)，歷年得以晉升的管理者絕大多數(shù)為本企業(yè)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)性人員，另外一些非專業(yè)的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)無法被認(rèn)可，工作熱情難以得到長久保持。
    綜上所述，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要迎接挑戰(zhàn)，就必須不斷強(qiáng)化人力資源管理，建立一支有競爭力有創(chuàng)造力的員工隊伍，并充分挖掘和發(fā)揮人力資源的潛能，運用得當(dāng)?shù)募铙w制，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]付勇剛.如何激勵員工[m].大連：大連理工大學(xué)出版社，2000。
    [2]關(guān)淑潤.人力資源管理[m].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇十二
    武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關(guān)于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團(tuán)、北京城建集團(tuán)三公司?？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經(jīng)濟(jì)實體的主要負(fù)責(zé)人組成，并邀請了一冶建設(shè)公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認(rèn)為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經(jīng)營層和員工對國企的改制達(dá)到了共識;二、產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確;三、建立健全了激勵機(jī)制和約束機(jī)制;四、建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);五、建立了和諧的外部環(huán)境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務(wù)分承包方。下面談?wù)勆綎|建工集團(tuán)的基本情況和改制的具體作法：
    山東建工由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，自覺在省內(nèi)率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面，而且經(jīng)濟(jì)效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產(chǎn)值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達(dá)到12億元，增長了462倍;實現(xiàn)利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現(xiàn)利潤6255萬元;竣工工程質(zhì)量1990年優(yōu)良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強(qiáng)配套改革，建立了企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、財務(wù)、勞資、材料、設(shè)備、經(jīng)營和預(yù)決算的十大業(yè)務(wù)系統(tǒng)并組建勞務(wù)及人才、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、資金和生活服務(wù)等五大模擬市場。并進(jìn)行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進(jìn)行跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。
    現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經(jīng)濟(jì)，涉及到企業(yè)內(nèi)外部機(jī)制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
    1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團(tuán)按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)由國資局和會計師事務(wù)所進(jìn)行了資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進(jìn)行國有資產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。使企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本金的股權(quán)結(jié)構(gòu)均做到了產(chǎn)權(quán)清晰。
    2、建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。山東建工集團(tuán)在建立有限責(zé)任的改制過程中，始終把建立新型的領(lǐng)導(dǎo)體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。使權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、審計機(jī)構(gòu)和執(zhí)行層既相互分離，又相互制衡，并做到責(zé)權(quán)明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權(quán)。
    3、建立健全企業(yè)財務(wù)會計制度。山東建工集團(tuán)按照有關(guān)規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務(wù)會計制度，主要是成本預(yù)測、計劃、核算，企業(yè)資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進(jìn)一步完善了企業(yè)財務(wù)管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。
    這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。
    山東建工集團(tuán)在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)企業(yè)改造。具體作法是：
    調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。
    他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者群體和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，經(jīng)營者持股120萬元，經(jīng)營者群體每人持股48～96萬元。中層領(lǐng)導(dǎo)每人持股8～24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營風(fēng)險，也進(jìn)一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機(jī)制和約束機(jī)制。
    1、切實搞好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：
    一是企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)共77人，設(shè)五部一室即：市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務(wù)融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責(zé)任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。
    二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就是在堅持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，進(jìn)一步規(guī)范改制子公司運作，突出解決機(jī)制不活、發(fā)展不均衡的問題，對發(fā)展緩慢、施工任務(wù)少、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，實行內(nèi)部兼并、重組方式調(diào)整。扶持發(fā)展快的骨干子公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。
    三是勞務(wù)分承包的調(diào)整，在過去眾多的勞務(wù)承包單位中，經(jīng)過嚴(yán)格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務(wù)承包單位。每年對勞務(wù)承包單位進(jìn)行考評，淘汰后5名，同時引進(jìn)5家新的勞務(wù)承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務(wù)承包單位的素質(zhì)。
    2、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。
    一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責(zé)任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進(jìn)行重大事項決策時科學(xué)性，最大限度的減少失誤。
    二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強(qiáng)項目經(jīng)理部的建設(shè)。。其次是強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，突出崗位責(zé)任到位、高效服務(wù)到位和戰(zhàn)略管理到位。
    三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)wto的基本規(guī)則和原則。特別要學(xué)會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標(biāo)書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標(biāo)率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進(jìn)行前期評估，決定是否承接。
    四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的力度。投資2000萬元建設(shè)工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機(jī)開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機(jī)管理和施工現(xiàn)場遠(yuǎn)程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團(tuán)現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學(xué)歷管理人員600人。
    五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設(shè)好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設(shè)逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機(jī)遇，不斷深化企業(yè)改革。
    1、認(rèn)清形勢，理清思路，提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念。
    我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進(jìn)入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)要求不相適應(yīng)的情況還相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴(yán)重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層要深入學(xué)習(xí)黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景，從而認(rèn)清建筑業(yè)的形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)班子的思想觀念應(yīng)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式應(yīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。
    2、必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
    十五屆。
    四中全會。
    指出：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！鄙綎|建工集團(tuán)改革的成功經(jīng)驗已證明在進(jìn)行股份制改造中，通過經(jīng)營者持大股、管理業(yè)務(wù)骨干多持股，不僅實現(xiàn)了投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，而且是建立有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)的基本前提，由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證對企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。
    3、必須建立行之有效的風(fēng)險機(jī)制。
    實踐證明，經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經(jīng)營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持大股才能形成較強(qiáng)的風(fēng)險機(jī)制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，能促進(jìn)他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。通過經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，形成了以資產(chǎn)為核心的有效激勵約束機(jī)制。
    4、必須統(tǒng)一全體員工的思想認(rèn)識，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
    5、必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強(qiáng)和改善黨的領(lǐng)導(dǎo)是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。
    總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業(yè)改革和發(fā)展進(jìn)一步指明了方向，只要我們進(jìn)一步解放思想、抓住機(jī)遇、轉(zhuǎn)變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進(jìn)行制度創(chuàng)新，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇十三
    1，為規(guī)范推銷員的推銷行為，激勵推銷員工作熱情，特制定本辦法。
    1，推銷員應(yīng)具有良好的綜合素質(zhì)，富有進(jìn)取心、有服務(wù)精神、肯吃苦、業(yè)務(wù)知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標(biāo)準(zhǔn)。
    2，推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務(wù)。
    3，公司推銷員須經(jīng)培訓(xùn)或考試合人格后才予上崗。
    1，公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負(fù)責(zé)地區(qū)或產(chǎn)品銷售目標(biāo)，增加現(xiàn)實銷售量的設(shè)想，開拓新市場的設(shè)想，擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線，預(yù)期銷售成果和乘車費用等要項。
    2，經(jīng)營銷主管或地區(qū)經(jīng)理審核同意后，銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
    3，營銷部門制定部門營銷額經(jīng)分解下達(dá)到各銷售人員每月任務(wù)內(nèi)，并成為主要考核依據(jù)。
    1，推銷員一般自主進(jìn)行活動。公司制定詳細(xì)推銷規(guī)程，且予以培訓(xùn)。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
    2，對每次訪問的管戶，均應(yīng)填寫“業(yè)務(wù)推銷追蹤記錄卡”上交主管，按《推銷追蹤與協(xié)調(diào)管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
    3，推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
    4，推銷員上門推銷須帶足產(chǎn)品樣品或樣本、名片、背景材料等。
    5，擬簽訂的應(yīng)以國家頒布的`標(biāo)準(zhǔn)合同文本或本公司文本為準(zhǔn)。
    6，洽談合同的各條款時，授權(quán)范圍內(nèi)的推銷員自行決定;如有疑問和在授權(quán)范圍外的，及進(jìn)請示主管或有關(guān)部門。
    7，在各級主管按權(quán)限審核批準(zhǔn)、簽章后生效，對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
    8，推銷員負(fù)責(zé)合同履約、產(chǎn)品發(fā)送、驗收及理賠，重點在催促貨款收。
    9，推銷員每月定期提交各類推銷總結(jié)報告、業(yè)績費用報告，并作為工作考核的依據(jù).
    1，公司制定銷售價格方針和具體定價標(biāo)準(zhǔn)，并可印刷對外公開的報價單。
    2，公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標(biāo)準(zhǔn)，以及明確每位銷售人員的折扣權(quán)限。
    3，客戶報價或還價低于定價標(biāo)準(zhǔn)，或超越銷售人員的折扣權(quán)限，報經(jīng)主管批準(zhǔn)后可以成交。
    4，公司內(nèi)部報價單和折扣標(biāo)準(zhǔn)為公司機(jī)密商業(yè)情報，謹(jǐn)訪泄密。
    5，推銷人員如發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的，應(yīng)予以制止并報公司主管處理。
    1，公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務(wù)提成的薪資制度。
    2，對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補(bǔ)貼、津貼等，如按公司財務(wù)制度報銷的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的，業(yè)務(wù)提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
    3，除以上第二十三條情況外，營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
    4，公司對營銷人員的考核指標(biāo)有：銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
    5，營銷部對營銷人員每月進(jìn)行業(yè)績考核，對連續(xù)個月未能完成銷售定額者，調(diào)離營銷崗位另行任用或辭退。
    6，營銷人員的銷售額外負(fù)擔(dān)，不應(yīng)按銷售合同名義銷售額計算，而應(yīng)以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算，且減除以舊換新或退貨價值。
    7，業(yè)務(wù)提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
    有關(guān)提成比例的換算規(guī)則為：
    1，報價折扣。在報價的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低%。
    2，延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內(nèi)，每延期10天，提成比例降低。
    3，低于報價的90%成交或延期3個月以上的，不再核發(fā)業(yè)務(wù)獎金。
    4，營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例，對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級，尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的，應(yīng)付連帶賠償責(zé)任。
    1，本辦法由營銷部解釋執(zhí)行，由總經(jīng)理批準(zhǔn)頒行。
    企業(yè)激勵方案調(diào)查篇十四
    隨著新中國同齡人步入老年，中國迎來了老年人口增長的第一個高峰。第六次人口普查數(shù)據(jù)顯示，昭通市60歲以上人口500218人，占全市總?cè)丝诘?.6%。養(yǎng)老是民生的重要組成部分，是各級黨委、政府的重要職責(zé)之一。農(nóng)村老年人如何規(guī)劃，城市老年人如何規(guī)劃老年人有安全感、醫(yī)療意識、教育意識、學(xué)習(xí)意識、行動意識和幸福感非常重要。以下是為大家整理的關(guān)于,歡迎品鑒！
    摘要良好的激勵機(jī)制可以有效鼓舞員工的士氣，提升員工對企業(yè)的忠誠度，是企業(yè)人員資源管理的重要手段。一味地激勵則會引起相反的結(jié)果，因此，企業(yè)在人力資源管理中需將激勵手段與約束手段共同應(yīng)用?；诖?，本文就企業(yè)激勵與約束機(jī)制的優(yōu)化策略提出幾點看法和建議，希望能為企業(yè)人力資源管理提供有效的參考與借鑒。
    關(guān)鍵詞人力資源管理激勵機(jī)制約束機(jī)制。
    激勵和約束機(jī)制是企業(yè)常用的管理手段。如何恰到好處地發(fā)揮這兩種手段的作用，既是一門學(xué)問，又是一門藝術(shù)。
    （一）績效體系。
    績效是員工普遍關(guān)心的問題，科學(xué)的績效激勵應(yīng)包含以下方面：
    一是科學(xué)的薪酬機(jī)制。企業(yè)要按照工作性質(zhì)、工作責(zé)任設(shè)立不同的崗位，把同一崗位劃分為不同的崗級，對不同的崗位、崗級設(shè)計不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn);薪酬設(shè)計應(yīng)降低固定部分比例，上調(diào)浮動部分比例。
    二是科學(xué)的獎金管理機(jī)制。獎金的發(fā)放應(yīng)做到隱性收入顯性化、實物分配貨幣化，形成總收入概念。與此同時，企業(yè)要不斷豐富獎金的發(fā)放形式，可采取股權(quán)激勵的方式，使員工分紅與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，進(jìn)而激發(fā)員工的積極性。例如，華為企業(yè)早在1990年就提出了員工持股的概念。華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)，極大地增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)定了員工隊伍。
    （二）人格尊重。
    在現(xiàn)代社會，個體尊嚴(yán)受到了越來越多的重視，對員工人格的尊重是運用激勵機(jī)制的前提。企業(yè)要為所有員工提供無偏見的工作環(huán)境，使每個人在企業(yè)中都有明確的個人前途，給予每個人中肯的反饋。在每個季度，主管都應(yīng)與員工進(jìn)行單獨面談，通過正式渠道解決面談中發(fā)現(xiàn)的問題。員工可以通過業(yè)績報告會、總經(jīng)理座談會、企業(yè)網(wǎng)頁等途徑反映個人問題，通過提出合理化建議或投訴與企業(yè)管理層進(jìn)行溝通。企業(yè)管理層也應(yīng)及時處理員工反映的事務(wù)，營造良好的工作氛圍，使員工切身感受到自己的聲音得到了重視，進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
    （三）發(fā)展機(jī)會。
    個人發(fā)展前景是求職者在求職過程中考慮的重要問題。一個員工如果數(shù)十年如一日地從事相同的工作，必然會產(chǎn)生倦怠之心。首先，企業(yè)要為員工提供培訓(xùn)途徑，提升和發(fā)展員工的專業(yè)能力，讓員工感受到自己在企業(yè)中并非一個簡單的“螺絲釘”，而是有培養(yǎng)價值的潛在升職群體。這一方面可以增強(qiáng)員工的自信，一方面能激發(fā)員工的積極性。其次，企業(yè)要為員工提供上升的渠道，在員工達(dá)到一定工作年限或做出一定業(yè)績時對其進(jìn)行新的任命，使員工形成“有功必賞”的意識，進(jìn)而為了獲取更高的崗位而努力奮斗。
    （四）信任機(jī)制。
    信任是人們溝通的真正橋梁，要想給予員工信任，應(yīng)做好以下幾點：首先，無須事事過問。很多時候，基層員工比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更了解實際情況，也更有權(quán)做出決定，這時領(lǐng)導(dǎo)可以放手讓員工去做決定，讓員工覺得自己也有責(zé)任關(guān)注事情的進(jìn)展，從而激發(fā)員工的責(zé)任心。其次，表現(xiàn)出對員工的信任。員工在獲得信任后，就會對給予自己信任的人產(chǎn)生好感，增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)步增長。
    有激勵就必須有約束，激勵和約束是同一矛盾的兩個方面，缺一不可。在約束方面，企業(yè)可從以下方面著手：
    （一）制度約束。
    在制度約束方面，企業(yè)應(yīng)在日常管理制度的基礎(chǔ)上擬定以“競爭上崗、下崗分流”為核心的制度，形成人力資源管理約束機(jī)制，達(dá)到“能者上、庸者下、平者讓”的目的。具體來說，可以從以下幾個方面著手：首先，要把競爭上崗、下崗分流作為一項基礎(chǔ)工作常抓不懈，推動人員管理的市場化。這包括人員進(jìn)出市場化、勞動合同管理市場化、人員檔案管理市場化、社會保障市場化。其次，要本著增強(qiáng)員工內(nèi)部凝聚力、吸引外部人才、提升員工素質(zhì)的原則，建立以求才、育才、用才為主的人力資源管理制度。最后，企業(yè)各項制度的規(guī)定要規(guī)范、詳細(xì)、明確，在執(zhí)行時要對事不對人，堅決依據(jù)制度行事，無論是部門領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都要一視同仁地對待，讓員工感受到制度的權(quán)威性，自覺遵守制度。
    （二）合同約束。
    對于企業(yè)中的各項規(guī)定，員工應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，享有的權(quán)利，應(yīng)在合同中予以詳細(xì)說明。在勞動法規(guī)定的框架內(nèi)運用法律手段維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，使員工明白哪些事項是不可逾越的“雷池”，技術(shù)專利、商業(yè)機(jī)密保護(hù)等均應(yīng)在合同中體現(xiàn)出來，建立完整的合同約束條目，讓無德之人不敢做有害企業(yè)利益的事。
    （三）激勵中的約束。
    激勵是讓員工與企業(yè)都獲益的管理行為，但一味的激勵是不可取的，也容易使員工產(chǎn)生驕縱的情緒。一旦企業(yè)哪次給予的獎勵不夠豐厚，就有可能引起員工的不滿情緒，其后果甚至壞于不激勵。對此，企業(yè)必須對激勵機(jī)制做出一定的約束，讓員工在看到實際利益的同時也看到達(dá)成激勵的條件，保持冷靜的頭腦。具體來說，可以從以下方面著手;首先是增加時間約束。例如，企業(yè)給予員工的期權(quán)、年終獎，可以規(guī)定在3～5年后方可拿到。其次是條件約束。企業(yè)給予員工的獎勵，要在員工達(dá)成一定的業(yè)績之后才可發(fā)放，這樣激勵就成了員工奮斗的目標(biāo)。
    在人力資源管理中，管理者應(yīng)不斷學(xué)習(xí)和完善員工激勵與約束的方法，在尊重員工、平等交流的基礎(chǔ)上發(fā)揮員工的作用，形成良好的企業(yè)氛圍，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
    （作者單位為九江諾貝爾陶瓷有限公司）。
    參考文獻(xiàn)。
    尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、朋友們：大家晚上好！
    今天，在公司十年慶典的喜慶日子里，榜樣精英高朋滿座，新老朋友歡聚一堂。在這里，我懷著激動的心情，同給予xxxx厚愛的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位嘉賓以及為公司付出辛勤勞動的全體員工一起，分享屬于我們的光榮。
    首先，請允許我向多年來一直關(guān)心支持xxxx公司發(fā)展的各位領(lǐng)導(dǎo)表示感謝，向一直幫助xxxx公司發(fā)展的各位嘉賓表示謝意，向為xxxx公司不懈努力作出貢獻(xiàn)的全體員工表示衷心的感激。我還要感謝的是一直以來我家人對我工作上的理解與支持。
    公司成立十年來，十年風(fēng)雨坎坷，十年傳承跨越，整整走過的十個年頭，從一芽小苗長成了大樹。十年的辛勤耕耘成就了xxxx的今天。這些年既是公司穩(wěn)步發(fā)展又是企業(yè)文化和企業(yè)逐漸形成和提升的時期，也是我們xxxx人開新篇、創(chuàng)輝煌的時期。
    下一個十年，我們將朝著更高的目標(biāo)發(fā)展。
    四、促進(jìn)社會和諧進(jìn)步，每年做兩次以上的社會公益活動，繼續(xù)做好包括賑災(zāi)或捐贈貧困學(xué)生等公益事業(yè)，為社會和諧進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。
    展望未來，我們深知肩負(fù)的責(zé)任重大！但我深信，下個十年，一定是我們xxxx園林走向成功、走向輝煌的時期，為實現(xiàn)更高目標(biāo)而不懈努力！
    最后，祝大家用餐愉快，希望大家在新的一年里身體健康，萬事如意！為美好的未來干杯！
    謝謝大家！
    人力資源管理的核心是激勵，激勵機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵機(jī)制的建立和運作是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵成為企業(yè)制度的必然安排。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
    1、調(diào)動員工積極性、鼓舞員工士氣。激勵，針對于人力資源管理，意指調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性。行為科學(xué)的調(diào)查顯示，有效的激勵能夠激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，迸發(fā)更多的工作熱情，在同等條件下創(chuàng)造更多的價值。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”(如下)我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。
    p=f(m×ab×e)?p------個人工作績效。
    m-----激勵水平(積極性)。
    ab----個人能力。
    e------工作環(huán)境。
    2、有利于員工完善自我、提高員工隊伍綜合素質(zhì)。影響員工自我完善的因素很多，內(nèi)因即自身因素，包括文化素質(zhì)、道德修養(yǎng)、競爭能力和理想定位等;外因主要是工作氛圍、條件和機(jī)遇，也包括上司的引導(dǎo)、同事的監(jiān)督和企業(yè)的激勵。如果說員工的自立自強(qiáng)是內(nèi)因，那么，企業(yè)對員工的鞭策、激勵則是推動員工完善自我，實現(xiàn)自身價值的外因。
    3、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)是由眾多個體的員工組成的。對個體行為的激勵，不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人?？梢?，激勵機(jī)制對企業(yè)凝聚力的推動和企業(yè)的未來有著至關(guān)重要的影響。
    激勵的方法有報酬激勵、目標(biāo)激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。
    1、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。
    挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%――30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%――90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。
    由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。
    2、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的。
    員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機(jī)是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。?激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?BR>    員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。
    3、科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障。
    有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價?？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
    任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。
    a、為員工提供滿意的工作崗位。
    熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
    (1)，為員工提供一個良好的工作環(huán)境。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
    (2)員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。
    (3)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。
    (4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。
    (5)給予員工培訓(xùn)的機(jī)會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，員工深知，如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。
    b.制定激勵性的薪酬和福利制度。
    員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。
    (1)激勵性的薪酬政策的制定。
    雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。
    (2)設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。
    福利是員工報酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。
    c.人性化的管理手段。
    人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
    (1)授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利。
    現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。
    (2)目標(biāo)激勵。
    目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。
    人力資源作為“第一資源”，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。人力資源管理的核心是激勵，企業(yè)如何根據(jù)實際情況，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求、為企業(yè)員工所接受的有效的激勵機(jī)制就成為企業(yè)面臨的一個迫切需要研究和解決的任務(wù)，也是企業(yè)基于競爭和戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。
    武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關(guān)于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團(tuán)、北京城建集團(tuán)三公司?？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經(jīng)濟(jì)實體的主要負(fù)責(zé)人組成，并邀請了一冶建設(shè)公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認(rèn)為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經(jīng)營層和員工對國企的改制達(dá)到了共識;二、產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確;三、建立健全了激勵機(jī)制和約束機(jī)制;四、建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);五、建立了和諧的外部環(huán)境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務(wù)分承包方。下面談?wù)勆綎|建工集團(tuán)的基本情況和改制的具體作法：
    山東建工由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，自覺在省內(nèi)率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面，而且經(jīng)濟(jì)效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產(chǎn)值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達(dá)到12億元，增長了462倍;實現(xiàn)利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現(xiàn)利潤6255萬元;竣工工程質(zhì)量1990年優(yōu)良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強(qiáng)配套改革，建立了企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、財務(wù)、勞資、材料、設(shè)備、經(jīng)營和預(yù)決算的十大業(yè)務(wù)系統(tǒng)并組建勞務(wù)及人才、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、資金和生活服務(wù)等五大模擬市場。并進(jìn)行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進(jìn)行跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。
    現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經(jīng)濟(jì)，涉及到企業(yè)內(nèi)外部機(jī)制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
    1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團(tuán)按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)由國資局和會計師事務(wù)所進(jìn)行了資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進(jìn)行國有資產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。使企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本金的股權(quán)結(jié)構(gòu)均做到了產(chǎn)權(quán)清晰。
    2、建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。山東建工集團(tuán)在建立有限責(zé)任的改制過程中，始終把建立新型的領(lǐng)導(dǎo)體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。使權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、審計機(jī)構(gòu)和執(zhí)行層既相互分離，又相互制衡，并做到責(zé)權(quán)明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權(quán)。
    3、建立健全企業(yè)財務(wù)會計制度。山東建工集團(tuán)按照有關(guān)規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務(wù)會計制度，主要是成本預(yù)測、計劃、核算，企業(yè)資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進(jìn)一步完善了企業(yè)財務(wù)管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。
    這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。
    山東建工集團(tuán)在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)企業(yè)改造。具體作法是：
    調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。
    他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者群體和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，經(jīng)營者持股120萬元，經(jīng)營者群體每人持股48～96萬元。中層領(lǐng)導(dǎo)每人持股8～24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營風(fēng)險，也進(jìn)一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機(jī)制和約束機(jī)制。
    1、切實搞好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：
    一是企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)共77人，設(shè)五部一室即：市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務(wù)融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責(zé)任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。
    二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就是在堅持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，進(jìn)一步規(guī)范改制子公司運作，突出解決機(jī)制不活、發(fā)展不均衡的問題，對發(fā)展緩慢、施工任務(wù)少、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，實行內(nèi)部兼并、重組方式調(diào)整。扶持發(fā)展快的骨干子公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。
    三是勞務(wù)分承包的調(diào)整，在過去眾多的勞務(wù)承包單位中，經(jīng)過嚴(yán)格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務(wù)承包單位。每年對勞務(wù)承包單位進(jìn)行考評，淘汰后5名，同時引進(jìn)5家新的勞務(wù)承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務(wù)承包單位的素質(zhì)。
    2、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。
    一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責(zé)任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進(jìn)行重大事項決策時科學(xué)性，最大限度的減少失誤。
    二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強(qiáng)項目經(jīng)理部的建設(shè)。。其次是強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，突出崗位責(zé)任到位、高效服務(wù)到位和戰(zhàn)略管理到位。
    三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)wto的基本規(guī)則和原則。特別要學(xué)會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標(biāo)書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標(biāo)率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進(jìn)行前期評估，決定是否承接。
    四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的力度。投資2000萬元建設(shè)工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機(jī)開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機(jī)管理和施工現(xiàn)場遠(yuǎn)程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團(tuán)現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學(xué)歷管理人員600人。
    五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設(shè)好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設(shè)逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機(jī)遇，不斷深化企業(yè)改革。
    1、認(rèn)清形勢，理清思路，提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念。
    我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進(jìn)入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)要求不相適應(yīng)的情況還相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴(yán)重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層要深入學(xué)習(xí)黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景，從而認(rèn)清建筑業(yè)的形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)班子的思想觀念應(yīng)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式應(yīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。
    2、必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
    十五屆四中全會指出：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！鄙綎|建工集團(tuán)改革的成功經(jīng)驗已證明在進(jìn)行股份制改造中，通過經(jīng)營者持大股、管理業(yè)務(wù)骨干多持股，不僅實現(xiàn)了投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，而且是建立有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)的基本前提，由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證對企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。
    3、必須建立行之有效的風(fēng)險機(jī)制。
    實踐證明，經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經(jīng)營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持大股才能形成較強(qiáng)的風(fēng)險機(jī)制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，能促進(jìn)他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。通過經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，形成了以資產(chǎn)為核心的有效激勵約束機(jī)制。
    4、必須統(tǒng)一全體員工的思想認(rèn)識，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
    5、必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強(qiáng)和改善黨的領(lǐng)導(dǎo)是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。
    總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業(yè)改革和發(fā)展進(jìn)一步指明了方向，只要我們進(jìn)一步解放思想、抓住機(jī)遇、轉(zhuǎn)變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進(jìn)行制度創(chuàng)新，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。
    關(guān)于珠海移動通訊公司員激勵機(jī)制的調(diào)查報告隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機(jī)。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素、具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的剖析，并在此基礎(chǔ)上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    一、珠海移動通訊公司激勵機(jī)制的調(diào)查情況(一)激勵機(jī)制結(jié)構(gòu)分析激勵機(jī)制主要由固定收入、變動收入、津貼補(bǔ)貼和加班工資構(gòu)成。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補(bǔ)貼包括值夜、夜班津貼、工齡補(bǔ)貼和臨時津貼(補(bǔ)貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標(biāo)準(zhǔn)參考中國移動通信集團(tuán)公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團(tuán)公司關(guān)于薪酬設(shè)計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應(yīng)，同一職級的不同分位值對應(yīng)不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標(biāo)準(zhǔn)見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當(dāng)季的。
    出勤月核發(fā)，與當(dāng)季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應(yīng)的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當(dāng)月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達(dá)的可列支勞務(wù)費確定。季度考核獎?wù){(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務(wù)部、市場經(jīng)營部、集團(tuán)客戶部、黨群工會部、行政服務(wù)中心、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當(dāng)月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分?jǐn)?shù)兩個因素進(jìn)行運算得出。
    科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎(chǔ)上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機(jī)制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補(bǔ)償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當(dāng)，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機(jī)制自身仍存在不少不利的方面。
    三、實現(xiàn)珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機(jī)制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機(jī)制，而一個完善的考核機(jī)制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標(biāo)，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機(jī)制珠海移動通訊實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機(jī)制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機(jī)制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標(biāo)的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應(yīng)該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認(rèn)同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。
    珠海移動的管理者應(yīng)該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機(jī)制中，進(jìn)一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機(jī)制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機(jī)制，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當(dāng)放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量把一般的日常性事務(wù)授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務(wù)、例外事務(wù)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準(zhǔn)則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務(wù)中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任和組織對自己得認(rèn)可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應(yīng)注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修訂，通過組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    四、調(diào)查結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制。一個科學(xué)有效的激勵機(jī)制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    對諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機(jī)制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機(jī)制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    3.對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。而以上就是我這次調(diào)查報告所得出的結(jié)論！
    論文關(guān)鍵詞：廣東企業(yè)激勵機(jī)制正激勵成長激勵。
    論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國企業(yè)的必要選擇。但廣東中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機(jī)制不健全、不完善，不能使員工充分地發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性。本文認(rèn)為，廣東中小企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用多種激勵機(jī)制，激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的效率，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。
    改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達(dá)16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設(shè)小康社會進(jìn)程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認(rèn)為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機(jī)制。
    所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務(wù)。激勵機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵機(jī)制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機(jī)制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
    從20世紀(jì)二三十年代開始，從事激勵研究的學(xué)者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
    需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《動機(jī)激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認(rèn)為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認(rèn)，而這種承認(rèn)就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標(biāo)志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責(zé)任和貢獻(xiàn)。
    雙因素理論該理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認(rèn)為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當(dāng)這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責(zé)任感、受到器重、晉級、工作成就等。
    期望理論該理論由美國心理學(xué)家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認(rèn)為，每個人所追求的目標(biāo)的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預(yù)測，目標(biāo)價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標(biāo)價值×期望值。
    公平理論該理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。公平理論認(rèn)為，人的工作動機(jī)不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進(jìn)行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
    廣東中小企業(yè)員工激勵機(jī)制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
    (一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵。
    物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查報告》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務(wù)網(wǎng))?？梢?，廣東大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
    (二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵。
    廣東許多中小企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達(dá)96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟(jì)類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
    (三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施。
    正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負(fù)激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負(fù)激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負(fù)激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
    (一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
    物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認(rèn)為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當(dāng)?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。