總結(jié)可以幫助我們更深入地思考和分析問(wèn)題，從而找到解決問(wèn)題的方法和策略。寫(xiě)總結(jié)時(shí)可以參考相關(guān)資料和范文，找到適合自己的寫(xiě)作風(fēng)格。下面是幾篇值得一讀的總結(jié)范文，希望對(duì)大家有所幫助和啟發(fā)。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇一
歷時(shí)數(shù)月的全球奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來(lái)，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國(guó)一起走進(jìn)世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運(yùn)贊助商們則已在體育營(yíng)銷的征途上跑完了長(zhǎng)跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運(yùn)會(huì)一起綻放的樂(lè)趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運(yùn)贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動(dòng)。
對(duì)于十幾億中國(guó)人和全球華人而言，這注定是一個(gè)心潮澎湃的時(shí)刻，即使不能去北京，不能身臨奧運(yùn)賽場(chǎng)，但目光與紅心都朝著同一個(gè)方向。對(duì)世界人民而言，許多人也許可以借此機(jī)會(huì)認(rèn)真看一看擁有悠久歷史的東方國(guó)度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國(guó)家。
如果說(shuō)這些“三來(lái)一補(bǔ)”的企業(yè)在制造方面早在上個(gè)世紀(jì)就已開(kāi)始培育自己的“跨國(guó)基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來(lái)越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國(guó)”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來(lái)自埃森哲的高級(jí)人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占據(jù)了其營(yíng)業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進(jìn)行壓縮機(jī)的生產(chǎn)合作，當(dāng)時(shí)的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說(shuō)，與日本企業(yè)合作，對(duì)美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)椤盃I(yíng)銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來(lái)越咄咄逼人。美的實(shí)現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長(zhǎng)30%，其中出口31.2億美元。美的集團(tuán)董事局主席何享健提出，是美的推進(jìn)全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動(dòng)產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺(tái)燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國(guó)人招進(jìn)企業(yè)；還有福建泉州一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國(guó)際知名品牌的授權(quán)，其人才隊(duì)伍更是一步到位，聘請(qǐng)外國(guó)人參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)與海外營(yíng)銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)面臨著制造危機(jī)，但中國(guó)自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營(yíng)銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標(biāo)當(dāng)然是全球化，這種“跨國(guó)基因”的培育，是中國(guó)第二代市場(chǎng)型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗(yàn)、點(diǎn)子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到第一代企業(yè)的局限性，著力營(yíng)造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥羞@樣，中國(guó)企業(yè)才能掌握與全球消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話的通用語(yǔ)言，而其中隱藏著基業(yè)長(zhǎng)青之道。
這是中國(guó)從制造大國(guó)向營(yíng)銷大國(guó)乃至品牌大國(guó)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國(guó)企業(yè)從價(jià)值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國(guó)企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇二
1.對(duì)外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個(gè)國(guó)家和地區(qū)累計(jì)對(duì)外直接投資334億美元.中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資表現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn):一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問(wèn)題越來(lái)越突出,企業(yè)主動(dòng)到海外投資,既彌補(bǔ)了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開(kāi)各種壁壘,主動(dòng)拓展市場(chǎng)的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購(gòu)行為增多.
作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇三
目前海爾集團(tuán)已經(jīng)成為社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中最為活躍的社會(huì)力量，至今用于社會(huì)公益事業(yè)的資金和物品總價(jià)值已高達(dá)5億余元。同時(shí)，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻(xiàn)。海爾已經(jīng)在全國(guó)建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國(guó)26個(gè)省、直轄市、自治區(qū)，成為團(tuán)中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國(guó)企業(yè)。
海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)達(dá)成共識(shí)，并成為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來(lái)三年雙方將在“愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目”上實(shí)現(xiàn)深度合作，在西部3個(gè)省3個(gè)縣開(kāi)展關(guān)愛(ài)行動(dòng)，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問(wèn)題。作為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)在中國(guó)家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來(lái)海爾將與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開(kāi)展愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目，針對(duì)骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進(jìn)行社會(huì)情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對(duì)留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。
同時(shí)海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機(jī)關(guān)等各個(gè)相關(guān)組織和個(gè)人連接起來(lái)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛(ài)心直通車”項(xiàng)目借助團(tuán)委直接對(duì)接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開(kāi)展“愛(ài)心圖書(shū)室”、“愛(ài)心廚房”、“愛(ài)心音樂(lè)室”等活動(dòng)。
海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，打造開(kāi)放式創(chuàng)客平臺(tái)。在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的支持，以及對(duì)接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個(gè)項(xiàng)目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過(guò)億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過(guò)130萬(wàn)個(gè)。
5月19日上午，“青島市慈善總會(huì)，海爾集團(tuán)慈善基金”啟動(dòng)儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會(huì)會(huì)長(zhǎng)張旭升、海爾集團(tuán)黨委副書(shū)記徐立英等出席了儀式。
據(jù)悉，此項(xiàng)慈善基金由海爾集團(tuán)出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚?，主要用于希望工程建設(shè)以及其他慈善項(xiàng)目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚(yáng)中華民族樂(lè)善好施、扶危濟(jì)困的傳統(tǒng)美德。
躋身國(guó)際品牌的海爾，多年來(lái)帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛(ài)心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計(jì)劃的同時(shí)，也先后實(shí)施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項(xiàng)扶危濟(jì)困計(jì)劃。北京奧運(yùn)會(huì)期間更是啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃，奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)體育代表團(tuán)為中國(guó)奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進(jìn)行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。
在奧運(yùn)會(huì)前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計(jì)劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達(dá)到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團(tuán)迅速啟動(dòng)“抗震救災(zāi)應(yīng)急機(jī)制”并制定“重建家園”計(jì)劃，累計(jì)向?yàn)?zāi)區(qū)捐助的款項(xiàng)和物資達(dá)3800多萬(wàn)元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計(jì)2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值超過(guò)5億元。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇四
很高興能夠參加中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖也參加進(jìn)來(lái)。
今年是加入wto的第一年，無(wú)論是領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)還是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級(jí)的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個(gè)角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們?cè)谥袊?guó)企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也白搭。
加入wto一年多了。過(guò)去我們說(shuō)狼來(lái)了，現(xiàn)在是否說(shuō)狼群來(lái)了，或者群狼來(lái)了？而且在中國(guó)安營(yíng)扎寨。我想他們成批地到中國(guó)來(lái)，絕不是沖著中國(guó)的企業(yè)來(lái)，而是沖中國(guó)的市場(chǎng)。就是說(shuō)他們并不是想來(lái)打垮我們，我自己就有這個(gè)體會(huì)。
海爾到現(xiàn)在的時(shí)間，做得還像點(diǎn)樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計(jì)，海爾的白色家電在國(guó)際上排名第五，前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個(gè)月的26號(hào)剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強(qiáng)，按他們的方法做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追。中國(guó)企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對(duì)手的關(guān)系，還有一個(gè)創(chuàng)名牌的關(guān)系。
靠速度爭(zhēng)取更多資源。
到底企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？很多人說(shuō)是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒(méi)有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擁有客戶資源的多少。誰(shuí)擁有客戶資源誰(shuí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。現(xiàn)在有錢(qián)可以買(mǎi)到最好的設(shè)備，也可以買(mǎi)到很好的技術(shù)，但不可以買(mǎi)到客戶資源，所以只有通過(guò)創(chuàng)新來(lái)?yè)屵@個(gè)資源。
前一段時(shí)間我在美國(guó)媒體聽(tīng)到這樣一個(gè)問(wèn)題，他問(wèn)在美國(guó)來(lái)看，海爾是一個(gè)成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實(shí)一個(gè)企業(yè)就是這樣，你不是說(shuō)要欺騙用戶，更不能說(shuō)過(guò)了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因?yàn)橛脩羰莻€(gè)性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來(lái)再來(lái)做決策。就是說(shuō)企業(yè)不能實(shí)行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動(dòng)，必須是水平地流動(dòng)。所以我們采取了一個(gè)措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個(gè)人都面臨著市場(chǎng)。我們的設(shè)計(jì)人員都冠上型號(hào)經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過(guò)去的設(shè)計(jì)人員只管如何設(shè)計(jì)成功，并不管市場(chǎng)效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤。日本這個(gè)家電強(qiáng)國(guó)，lg都打不進(jìn)去。我當(dāng)時(shí)把型號(hào)經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來(lái)的需求完全不一樣，所以我們專門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個(gè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
[1][2]。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇五
摘要：國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異為跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)管理者需要消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。
關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國(guó)企業(yè)。
全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐逐年加快，世界各國(guó)之間的貿(mào)易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量每年都在增長(zhǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，所以文化差異成為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)?？鐕?guó)企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。
一、文化差異在跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中的影響。
（一）員工招聘方面。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對(duì)員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展?？鐕?guó)企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還要考慮所在國(guó)家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行員工招聘。
（二）員工考核方面。
在大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國(guó)家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對(duì)員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無(wú)法對(duì)下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，不能較為精確地評(píng)價(jià)下屬子企業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對(duì)同一個(gè)員工作出不同的評(píng)價(jià)，員工在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可能對(duì)當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評(píng)價(jià)更高。企業(yè)總部對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠(yuǎn)，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜?biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會(huì)造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。
（三）員工薪酬方面。
文化差異對(duì)員工薪酬影響比較大，不同國(guó)家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長(zhǎng)，有的地區(qū)依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報(bào)酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國(guó)文化存在較大的差異，影響到跨國(guó)企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)?？鐕?guó)公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。
二、文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題。
（一）管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。
跨國(guó)企業(yè)大多數(shù)都選派母國(guó)人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(zhǎng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對(duì)待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達(dá)的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對(duì)普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認(rèn)為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國(guó)的文化不同，自己國(guó)家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國(guó)的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對(duì)這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對(duì)管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
（二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對(duì)企業(yè)下達(dá)的命令就會(huì)存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì)導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會(huì)，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。
（三）加大了企業(yè)管理難度。
文化差異會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國(guó)企業(yè)的管理難度。由于生長(zhǎng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國(guó)的規(guī)章制度，沒(méi)有對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規(guī)章制度，雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國(guó)企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、解決跨國(guó)企業(yè)人力資源管理文化差異的對(duì)策。
（一）選聘專業(yè)人才。
跨國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對(duì)子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕涣私?，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。跨國(guó)企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強(qiáng)的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造有利條件。
（二）對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。
跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識(shí)到兩個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對(duì)外派的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對(duì)東道國(guó)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)管理人員的企業(yè)忠誠(chéng)度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟(jì)利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕?guó)企業(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國(guó)際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
（三）建立健全績(jī)效評(píng)估體系。
跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)東道國(guó)的實(shí)際情況建立健全績(jī)效評(píng)估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮多方面的因素。跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評(píng)估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級(jí)等多方面進(jìn)行評(píng)估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男拚?，確保評(píng)估結(jié)果公平公正。
（四）完善企業(yè)薪酬體系。
跨國(guó)企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對(duì)東道國(guó)進(jìn)行全面的調(diào)查，充分了解東道國(guó)的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬體系。跨國(guó)公司可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數(shù)量，在勞動(dòng)結(jié)束一段時(shí)間后結(jié)算勞動(dòng)工資。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確定獎(jiǎng)金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況確定福利。
四、結(jié)論。
21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)，跨國(guó)企業(yè)紛紛加入到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在跨國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇六
具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是各國(guó)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，但是，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進(jìn)行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠(yuǎn)。
要提高我國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，就必須積極培育中國(guó)的跨國(guó)公司。研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)培育中國(guó)跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是兩個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國(guó)界從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這一現(xiàn)象。
企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的首要戰(zhàn)略問(wèn)題就是：如何建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?即憑借什么去參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并立于不敗之地?由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)比之于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)有更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須通過(guò)各種優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，克服國(guó)際市場(chǎng)的分割性和不完全性，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司(跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè))在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相對(duì)于本國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)、東道國(guó)和第三國(guó)企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營(yíng)銷、組織、技術(shù)(研究開(kāi)發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)必定有一個(gè)形成、發(fā)展和演變的過(guò)程。一家原來(lái)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過(guò)對(duì)外直接投資、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)和積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。而原來(lái)具有某些經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)發(fā)生變遷。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。獲得國(guó)外有利的經(jīng)營(yíng)條件從而增加自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是各種類型企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)普遍存在的動(dòng)因。中國(guó)企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件，更要關(guān)注如何通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已初具規(guī)模。到6月底，我國(guó)在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有著既不同于發(fā)達(dá)國(guó)家也不完全同于其他發(fā)展中國(guó)家的背景和特點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與其他國(guó)家企業(yè)相比，是在兩個(gè)特殊條件下層開(kāi)的：
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇七
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。
跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。
跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇八
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會(huì)真正成長(zhǎng)起來(lái)，九七金融危機(jī)，雖然造成了韓國(guó)多家企業(yè)破產(chǎn)，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國(guó)企業(yè)的來(lái)看，總體上應(yīng)該是正處于走向世界，走向強(qiáng)盛的發(fā)展階段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)能否在全球崛起，取決于中國(guó)企業(yè)能否在全球崛起。對(duì)于中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應(yīng)該樂(lè)觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國(guó)企業(yè)參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)造就中國(guó)企業(yè)的崛起，但是，也應(yīng)該看到一些不利于因素在制約著中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)。
消費(fèi)與生產(chǎn)是統(tǒng)一的，近些日子的物價(jià)上漲，應(yīng)該說(shuō)有部分原因歸結(jié)于中國(guó)消費(fèi)者與生產(chǎn)者的脫節(jié)。我國(guó)人員薪資占gdp的比例可以看出，我國(guó)gdp增長(zhǎng)的財(cái)富相當(dāng)大一部分并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)力。這必須造成中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的激烈程度，反而對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不利。這在我國(guó)諸多行業(yè)已經(jīng)反映出來(lái)。從這個(gè)意義上講，不是微利、而是暴利才是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場(chǎng)。
中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)育。中國(guó)的資本市場(chǎng)雖然對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展起到了相當(dāng)大的作用，做出了巨大的貢獻(xiàn)，但與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展仍顯得相對(duì)滯后。主要表現(xiàn)在沒(méi)有形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展資金需求的相對(duì)自由的資本市場(chǎng)；在股市二級(jí)市場(chǎng)上的交易資金難以真正進(jìn)入企業(yè)現(xiàn)金流之中；總體上直接融資比例偏小等問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際上建立參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須要有一個(gè)較完善的資本市場(chǎng)的支持。
3、軟件因素。
中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在全球市場(chǎng)中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)看待中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的策略。
首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球中的如何定位的問(wèn)題。
中國(guó)有可能成為“世界工廠”嗎？英國(guó)、美國(guó)都曾經(jīng)是“世界工廠”，造就了其在全球強(qiáng)國(guó)的地位。但是，與我們現(xiàn)在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術(shù)、品牌、人才的全方位的領(lǐng)先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。因?yàn)?，除了勞?dòng)力廉價(jià)外，我們實(shí)在找不出還多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而未來(lái)全球的競(jìng)爭(zhēng)，更多的依靠人才質(zhì)量，而不是人的數(shù)量和勞動(dòng)力的低價(jià)。
中國(guó)以出口低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)入全球市場(chǎng)，從而取得貿(mào)易順差和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，這種模式越來(lái)越受到了挑戰(zhàn)，近日來(lái)的人民幣升值、物價(jià)的上漲與這個(gè)背景是分不開(kāi)的。所以，重新尋找和建立中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，就提上了議事日程。一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，我們總不能靠越來(lái)越低的勞動(dòng)力成本來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)提高人民的生活水平。而事實(shí)上，當(dāng)各國(guó)發(fā)展到一定階段時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格的上升也是一種必然，包括美國(guó)、日本、韓國(guó)等都經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇九
一、引言
中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨資源枯竭、環(huán)境污染、速度放緩等多重挑戰(zhàn)。新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中如何激發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)，發(fā)展綠色建筑是必然選擇。綠色建筑的推廣應(yīng)從項(xiàng)目投融資決策階段進(jìn)行，按照深化投資體制改革要求改進(jìn)決策程序，提高綠色建筑項(xiàng)目決策的科學(xué)化水平。我國(guó)綠色建筑評(píng)價(jià)體系是項(xiàng)目建成以后進(jìn)行評(píng)價(jià)，符合綠色建筑星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)將給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。但按照基本建設(shè)程序，是否建設(shè)綠色建筑，應(yīng)從投資掃會(huì)研究，可行性研究階段就要綜合考慮，項(xiàng)目前期階段就要進(jìn)行項(xiàng)目綠色建筑的投資。綠色建筑投資在先，獎(jiǎng)勵(lì)在后，這就存在一個(gè)時(shí)問(wèn)差的問(wèn)題，不利于我國(guó)綠色建筑推廣。目前，對(duì)綠色建筑的評(píng)價(jià)主要集中在項(xiàng)目是否達(dá)到綠色建筑相應(yīng)星級(jí)的評(píng)價(jià)，也有對(duì)綠色建筑增量成本效益的評(píng)價(jià)，但沒(méi)有區(qū)分不同主體對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。從不同主體對(duì)綠色建筑進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的對(duì)比分析，使投資者進(jìn)行科學(xué)決策，政府也具有財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，投資者具有是否建成綠色建筑的選擇權(quán)，這種靈活性使綠色建筑項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)的價(jià)值。引入實(shí)物期權(quán)法更有利于投資者對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，將助推綠色建筑發(fā)展。
二、綠色建筑經(jīng)濟(jì)的外部性及其投資決策評(píng)價(jià)的特點(diǎn)
綠色建筑以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為理念設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)，運(yùn)用可持續(xù)發(fā)展綠色節(jié)能技術(shù)。綠色建筑的巨大環(huán)境效益和社會(huì)效益是發(fā)展綠色建筑的重要原因。由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性，使私人與社會(huì)的成本和效益不一致。綠色建筑的初始成本要比傳統(tǒng)建筑高，由于綠色建筑利益主體的多元化，使得綠色建筑的推廣比較困難。推廣綠色建筑首先要解決的是經(jīng)濟(jì)外部性問(wèn)題。通過(guò)政府主導(dǎo)、市場(chǎng)調(diào)節(jié)和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)推廣綠色建筑，進(jìn)一步發(fā)展綠色建筑需要將外部成本效益內(nèi)部化。通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制抑制外部不經(jīng)濟(jì)性，使綠色建筑有眼前的現(xiàn)實(shí)利益，而且更有利于存量的積累，對(duì)后人有利。這需要綠色建筑在決策評(píng)價(jià)時(shí)，政策導(dǎo)向明確、充分共享市場(chǎng)信息、價(jià)格信號(hào)合理、減少不確定的因素、增強(qiáng)投資者投資綠色建筑的信心。
對(duì)于政府投資項(xiàng)目，直接投資和注入資本金的，政府從投資決策角度只審批項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告更易于推廣綠色建筑。作為市場(chǎng)主體的企業(yè)如果不使用政府投資建設(shè)項(xiàng)目，實(shí)行核準(zhǔn)制和備案制。對(duì)政府投資項(xiàng)目主要是市場(chǎng)資源配置失靈的項(xiàng)目，綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性效果顯著，推行綠色建筑目前主要是政府主導(dǎo)。用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法，從增量成本效益分析項(xiàng)目可行即可投資。因此，綠色建筑的推廣首先也易于從政府投資的項(xiàng)目開(kāi)始。對(duì)于大量企業(yè)投資的項(xiàng)目，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則，企業(yè)將從綠色建筑帶來(lái)的直接費(fèi)用和直接效益進(jìn)行決策分析。由于綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性，這類項(xiàng)目還需進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，通過(guò)增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量的對(duì)比分析，判斷二者出現(xiàn)的差異及其原因，分析綠色建筑項(xiàng)目市場(chǎng)失靈原因，提出政府干預(yù)的必要性，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為政府進(jìn)行財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)，提高政策效率、彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈叫。完善綠色建筑項(xiàng)目投融資決策機(jī)制，以促進(jìn)綠色建筑發(fā)展。
三、綠色建筑成本效益的識(shí)別
綠色建筑成本效益的識(shí)別涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有無(wú)對(duì)比”原則，正確識(shí)別增量成本和增量效益為科學(xué)評(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。綠色建筑的成本效益正確識(shí)別的前提是全面分析綠色建筑對(duì)不同經(jīng)濟(jì)主體的影響。明確從投資者的角度分析綠色建筑成本和效益，更有利于綠色建筑投融資科學(xué)決策。
綠色建筑的直接成本就是生產(chǎn)成本，包括為達(dá)到綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)的前期咨詢、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)成本。增量成本是為了滿足綠色建筑特點(diǎn)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨詢?cè)O(shè)計(jì)成本、運(yùn)營(yíng)成本、維修成本、報(bào)廢拆除成本等。
綠色建筑的直接效益是綠色建筑給投資者帶來(lái)效益，包括使用房產(chǎn)成本節(jié)約效益或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。增量效益是相對(duì)一般建筑使用房產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格的提高，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。綠色建筑的效益主要表現(xiàn)在外部效益上，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益和宏觀經(jīng)濟(jì)影響。經(jīng)濟(jì)效益:應(yīng)用新節(jié)能技術(shù)使能源節(jié)約、水節(jié)約、建筑運(yùn)行費(fèi)用的節(jié)省，應(yīng)用新材料使建筑造價(jià)減低，產(chǎn)生成本降低。環(huán)境效益:環(huán)境污染減少、二氧化碳排放減少、空氣質(zhì)量改善。社會(huì)效益:環(huán)境質(zhì)量的改善、舒適度提高、健康、工作效率提高。綠色建筑對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)影響主要是增量投資的帶動(dòng)效益。
四、結(jié)論
經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，提升城鎮(zhèn)化建設(shè)的質(zhì)量，主要之一是要提升新型城鎮(zhèn)化建設(shè)載體建筑的質(zhì)量，建筑質(zhì)量直接決定著社會(huì)財(cái)富多少和持續(xù)性。節(jié)能、環(huán)保和舒適的`綠色建筑是低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，因此，城鎮(zhèn)化建設(shè)需優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。綠色建筑的推廣重在投融資決策階段，考慮到現(xiàn)階段綠色建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，運(yùn)用實(shí)物期權(quán)方法對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，以采用市場(chǎng)機(jī)制和政府激勵(lì)相結(jié)合的方式推進(jìn)綠色建筑。從投資項(xiàng)目前期審批制度和投資項(xiàng)目的投資主體看，以社會(huì)效益最大化原則，積極發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，政府投資項(xiàng)目應(yīng)首先易于推進(jìn)綠色建筑。文章對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目從投資者、國(guó)家等不同角度對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以“有無(wú)對(duì)比”的原則，對(duì)綠色建筑項(xiàng)目的成本與費(fèi)用進(jìn)行了全面識(shí)別和計(jì)量，重點(diǎn)分析了綠色建筑項(xiàng)目增量成本和增量費(fèi)用識(shí)別和計(jì)量。同時(shí)，通過(guò)案例將項(xiàng)目增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量進(jìn)行對(duì)比分析，得出從投資者的角度如果政府的財(cái)政補(bǔ)貼不到位，由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性等原因，企業(yè)投資者主動(dòng)推動(dòng)綠色建筑的積極性不高;考慮綠色建筑外部效果和外部費(fèi)用后再進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，得出需要政府干預(yù)，對(duì)綠色建筑進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)政稅收激勵(lì)措施，并根據(jù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果提出財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，由于投資者對(duì)是否開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目和開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目的星級(jí)具有選擇權(quán)，使項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)價(jià)值?？紤]到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，隨著政府和社會(huì)對(duì)綠色建筑認(rèn)識(shí)的提高，政府的財(cái)政補(bǔ)貼的連續(xù)，人們對(duì)環(huán)境和健康支付意愿的提高。運(yùn)用實(shí)物期權(quán)法對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，有利于反映綠色建筑項(xiàng)目的真實(shí)價(jià)值，更有利于綠色建筑的發(fā)展。由于綠色建筑外部性需要進(jìn)一步對(duì)綠色建筑環(huán)境和社會(huì)效益定量分析，以期全而科學(xué)評(píng)價(jià)綠色建筑的價(jià)值。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十
長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值直接評(píng)估的經(jīng)典方法是折現(xiàn)現(xiàn)金流(dcf)法，但是dcf法卻存在很大的問(wèn)題。
用dcf方法來(lái)對(duì)進(jìn)行估價(jià)的前提假設(shè)是企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定，未來(lái)現(xiàn)金流可預(yù)期。但是這樣的分析方法往往隱含兩個(gè)不切實(shí)際的假設(shè)，即企業(yè)決策不能延遲而且只能選擇投資或不投資，同時(shí)項(xiàng)目在未來(lái)不會(huì)作任何調(diào)整。正是這些假設(shè)使dcf法在評(píng)價(jià)實(shí)物投資中忽略了許多重要的現(xiàn)實(shí)影響因素，因而在評(píng)價(jià)具有經(jīng)營(yíng)靈活性或戰(zhàn)略成長(zhǎng)性的項(xiàng)目投資決策中，就會(huì)導(dǎo)致這些項(xiàng)目?jī)r(jià)值的低估，甚至導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。其次，dcf法只能估算公司已經(jīng)公開(kāi)的投資機(jī)會(huì)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流的價(jià)值，而忽略了企業(yè)潛在的投資機(jī)會(huì)可能在未來(lái)帶來(lái)的投資收益，也忽略了企業(yè)管理者通過(guò)靈活的把握各種投資機(jī)會(huì)所能給企業(yè)帶來(lái)的增值。因此基于未來(lái)收益的dcf法對(duì)發(fā)掘企業(yè)把握不確定環(huán)境下的各種投資機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的`新增價(jià)值無(wú)能為力。
正是在這樣的背景下，國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始尋找能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)真實(shí)價(jià)值的理論和方法。在期權(quán)定價(jià)理論的基礎(chǔ)上，black、scholes、merton等學(xué)者進(jìn)行了創(chuàng)造性的工作，理論界逐步將金融期權(quán)的思想和方法運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，并開(kāi)創(chuàng)了一項(xiàng)新的領(lǐng)域?qū)嵨锲跈?quán)，隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)者的不斷研究開(kāi)拓，實(shí)物期權(quán)已經(jīng)形成了一個(gè)理論體系。
實(shí)物期權(quán)(realoptions)的概念最初是由stewartmyer在mit時(shí)所提出的，他指出一個(gè)投資方案其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)，來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇。也就是說(shuō)企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定價(jià)格取得或出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或投資計(jì)劃，所以實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似評(píng)估一般期權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)又因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，故將此性質(zhì)的期權(quán)稱為實(shí)物期權(quán)。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十一
根據(jù)跨國(guó)公司理論，本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場(chǎng)地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最直接辦法。第四，營(yíng)銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國(guó)公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的資金問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國(guó)企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。
1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)?？鐕?guó)企業(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營(yíng)利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。
3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С?。使得?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。
4.更好的融入目的.國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒(méi)有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了原來(lái)的企業(yè)，原來(lái)企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕?guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕?guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。
1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。
2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕?guó)企業(yè)必須有專門(mén)負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門(mén)。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門(mén)和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過(guò)程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問(wèn)題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。
（3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無(wú)忌憚，而是通過(guò)營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來(lái)提高員工工作積極性和工作效率?？鐕?guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來(lái)提升的可能，有針對(duì)性地開(kāi)展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
結(jié)論和建議。
通過(guò)以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過(guò)程中，必須注意以下幾點(diǎn)。
1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。
2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂(lè)觀積極對(duì)待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個(gè)人職業(yè)發(fā)展，提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國(guó)企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個(gè)階段，各個(gè)層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計(jì)劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。員工的自我認(rèn)定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十二
6月8日，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，明基電通將100％收購(gòu)，由此benq將一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌，預(yù)計(jì)合并后手機(jī)業(yè)務(wù)年?duì)I收將超過(guò)100億美元。盡管西門(mén)子手機(jī)事業(yè)部虧損高達(dá)3.5億歐元，但明基是以無(wú)負(fù)債資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式收購(gòu)，即在10月1日正式收購(gòu)前，西門(mén)子必須自行認(rèn)列這些虧損；另外，西門(mén)子承諾支付2.5億歐元現(xiàn)金及等值服務(wù)給明基，做為核心專利開(kāi)發(fā)、行銷業(yè)務(wù)擴(kuò)展及共同品牌推廣，并投資明基5000萬(wàn)歐元成為策略股東，明基合計(jì)獲得3億歐元及一個(gè)世界級(jí)合作伙伴，手機(jī)業(yè)界多認(rèn)為明基這項(xiàng)交易“非常劃算”。明基在此次收購(gòu)中并未花費(fèi)分文，相反，西門(mén)子還將注入2.5億歐元給明基。
12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司(“聯(lián)想集團(tuán)”)和ibm簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部(pcd)，成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。
收購(gòu)形式：在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2675港元，向ibm發(fā)行包括821億股新股，及9216億股無(wú)投票權(quán)的股份。
收購(gòu)資產(chǎn)：ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，獲得think系列品牌。
收購(gòu)后規(guī)模：本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：ibm高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)ceo，楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。
公司分布：聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，員工總數(shù)達(dá)19000人，主要生產(chǎn)基地在中國(guó)。
股權(quán)結(jié)構(gòu)：中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有185%左右的股份。
近兩年來(lái)，我國(guó)企業(yè)逐步在國(guó)際上出現(xiàn)對(duì)世界著名品牌的業(yè)務(wù)的收購(gòu)案。先有tcl收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)、tcl結(jié)盟湯姆遜，后有聯(lián)想收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)，今年6月又傳出明基電通收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的消息，以及沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尤尼科案。隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案的增多，跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越受到關(guān)注。盡管對(duì)于我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)存在各種不同的意見(jiàn)，但其積極意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)負(fù)面意義。世界級(jí)的企業(yè)大多都有通過(guò)并購(gòu)發(fā)展的歷史，國(guó)內(nèi)企業(yè)在二十世紀(jì)九十年代也曾出現(xiàn)過(guò)“并購(gòu)熱”。當(dāng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際環(huán)境中進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，就顯得陌生一些了。
……”但這些理由顯然不足以夠成價(jià)格談判的決定性因素。
我們以“明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)”和“聯(lián)想收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)”兩個(gè)案例來(lái)看看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)中一些問(wèn)題，特別是跨國(guó)并購(gòu)中的價(jià)格問(wèn)題。
※戰(zhàn)略互補(bǔ)性。
聯(lián)想與ibm、明基與西門(mén)子的跨國(guó)并購(gòu)能夠促成，基關(guān)鍵在于雙方戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。顯然，與國(guó)內(nèi)的收購(gòu)案不同的是，國(guó)際并購(gòu)的游戲規(guī)則是“資本運(yùn)作服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)上市也好、并購(gòu)也好，都是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略擴(kuò)張或戰(zhàn)略收縮的手段。國(guó)內(nèi)“并購(gòu)熱”更多關(guān)注的獲取資產(chǎn)和資金，而不是獲得盈利水平，甚至是以上市融資為解決企業(yè)困難的目標(biāo)。國(guó)際并購(gòu)顯然是建立在更符合市場(chǎng)規(guī)律的基礎(chǔ)上的。因此，在我國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)中，首先是對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)。
聯(lián)想-ibm案涉及的是pc產(chǎn)業(yè)，pc制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，pc業(yè)務(wù)對(duì)于ibm的利潤(rùn)貢獻(xiàn)僅占1%。隨著中國(guó)及東亞等國(guó)家與地區(qū)個(gè)人電腦業(yè)的快速發(fā)展，美國(guó)在個(gè)人電腦制造業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失，國(guó)際分工必然轉(zhuǎn)移到在制造上有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家與地區(qū)。因此，ibm對(duì)pc業(yè)務(wù)選擇的是收縮或退出戰(zhàn)略。而聯(lián)想的發(fā)展是依托中國(guó)的制造成本優(yōu)勢(shì)，希望在國(guó)際化分工轉(zhuǎn)移過(guò)程中抓住機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為世界級(jí)的pc制造企業(yè)。因此，雙方的戰(zhàn)略形成的互補(bǔ)是聯(lián)想收購(gòu)ibm成功的關(guān)鍵。
同樣，明基與西門(mén)子仍是類似的戰(zhàn)略互補(bǔ)。西門(mén)子的手機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，對(duì)于西門(mén)子十三個(gè)業(yè)務(wù)群來(lái)講，是拖累其利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，將手機(jī)業(yè)務(wù)分離，對(duì)于西門(mén)子來(lái)講，只能提高其盈利能力，而不是降低。而對(duì)于以代工出身的明基電通而言，做自有品牌和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是其戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，基于這個(gè)的基礎(chǔ)上，“西門(mén)子”才可能以“倒貼”的方式出讓手機(jī)業(yè)務(wù)。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十三
【論文摘要】目前,經(jīng)濟(jì)全球化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要潮流,我國(guó)企業(yè)要想在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,必須積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),走跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。文中分析了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,提出了相應(yīng)的策略。
跨國(guó)公司既是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的主要推動(dòng)力,又是全球市場(chǎng)大舞臺(tái)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。自改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展從無(wú)到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問(wèn)題。
我國(guó)確立了實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略后,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén),尋找發(fā)展機(jī)遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng),無(wú)論是國(guó)有企業(yè)外還是民營(yíng)企業(yè)都積極拓展國(guó)際市場(chǎng)。,中國(guó)對(duì)外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長(zhǎng)25.3%,截止20底,中國(guó)近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)超過(guò)l萬(wàn)家,對(duì)外直接投資累計(jì)額1179.1億美元。年,中國(guó)非金融類對(duì)外直接投資248.4億美元,同比增長(zhǎng)40.9%,境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過(guò)境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)出口額1189億美元。,我國(guó)實(shí)現(xiàn)非金融類對(duì)外直接投資406.5億美元,同比增長(zhǎng)63.6%。截止203月底,非金融類對(duì)外直接投資累計(jì)1131億美元,境外中資企業(yè)超過(guò)1.2萬(wàn)家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
主要表現(xiàn)在對(duì)海外直接投資的管理體制不健全,我國(guó)未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門(mén)管理機(jī)構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進(jìn)法律法規(guī)體系。國(guó)家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒(méi)有形成成熟的導(dǎo)向機(jī)制。由于國(guó)家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項(xiàng)目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國(guó)的海外投資項(xiàng)目無(wú)論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒(méi)有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無(wú)序性,對(duì)外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競(jìng)爭(zhēng),影響我國(guó)境外投資的整體效益。
(2)政府各部門(mén)協(xié)調(diào)不力。
我國(guó)政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計(jì)委、財(cái)政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門(mén)的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項(xiàng)目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門(mén)、各級(jí)別的層層審批加大了項(xiàng)目的'成本,沒(méi)有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無(wú)所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
我國(guó)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主要是國(guó)有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機(jī)制,決定了國(guó)有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門(mén)、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場(chǎng)機(jī)制還不夠成熟,企業(yè)還沒(méi)有成為中國(guó)市場(chǎng)的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次。
我國(guó)的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì),研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距較大。雖然跨國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。目前,中國(guó)海外企業(yè)的外派人員多以外語(yǔ)人才為主,這其實(shí)只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國(guó)內(nèi)既懂外語(yǔ)又懂專業(yè)的高級(jí)人才目前還不多,懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。
1.政府應(yīng)加快改革管理體制。
面對(duì)復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)我國(guó)政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯(cuò)位,應(yīng)作為市場(chǎng)的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國(guó)的行政管理體制,對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過(guò)硬的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。
3.尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
差異化優(yōu)勢(shì)是在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì),也可以是組織和管理技能優(yōu)勢(shì),與市場(chǎng)相關(guān)的營(yíng)銷管理優(yōu)勢(shì)等。
4.打造產(chǎn)品本土化。
我國(guó)企業(yè)應(yīng)研究開(kāi)發(fā)本土化,不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌,還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)可以借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國(guó)家和地區(qū),把對(duì)新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國(guó)企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)我國(guó)企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)同,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)辟新業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
5.加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。
對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),就沒(méi)有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價(jià)競(jìng)銷-遭遇反傾銷或知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢(mèng)魘。但企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國(guó)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國(guó)際慣例和市場(chǎng)環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營(yíng)和管理能力的人才是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ),又懂法律;既善于管理,又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十四
5北京時(shí)間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)，同時(shí)以16.5億歐元購(gòu)買(mǎi)其10年期間專利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)將迎來(lái)新生，成為微軟的一部分。然而，這場(chǎng)奇怪的聯(lián)姻究竟會(huì)帶來(lái)何種改變還難以知曉。合并完成只是一個(gè)開(kāi)始，要真正融合，還有很長(zhǎng)的路要走。那么現(xiàn)在對(duì)于微軟收購(gòu)諾基亞這一事件，微軟為什么要收購(gòu)諾基亞？這對(duì)雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問(wèn)題作如下闡述：
微軟并購(gòu)諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞。這無(wú)疑是it界再曝重磅并購(gòu)。微軟和諾基亞已經(jīng)展開(kāi)了密切的合作，但依然獨(dú)立運(yùn)作。即便雙方經(jīng)常合作，但開(kāi)發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機(jī)密，這會(huì)極大地影響效率。通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開(kāi)始就開(kāi)發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開(kāi)發(fā)、制造和分銷新手機(jī)和平板電腦的效率將會(huì)大幅提升。另外，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識(shí)傳授給既有的合作伙伴、開(kāi)發(fā)者和運(yùn)營(yíng)商。
并購(gòu)對(duì)雙方的利與弊。對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái)，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購(gòu)過(guò)程中可以向提供商爭(zhēng)取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候，也更加方便。同時(shí)還有以下利益：
1、擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)；
2、為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級(jí)體驗(yàn)；
3、防范谷歌和蘋(píng)果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。
4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢(shì)，抓住一次巨大機(jī)遇。但對(duì)于windowsphone而言，收購(gòu)只是一個(gè)開(kāi)始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問(wèn)題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，2007年諾基亞就開(kāi)始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開(kāi)支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起windowsphone入門(mén)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的windowsphone7(wp7)手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺(tái)。
雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過(guò)短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場(chǎng)空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來(lái)自蘋(píng)果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場(chǎng)成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌?chǎng)發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶購(gòu)買(mǎi)手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對(duì)這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧、功能超級(jí)穩(wěn)定、無(wú)需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長(zhǎng)電池續(xù)航時(shí)間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過(guò)iphone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過(guò)當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。這才是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)等多方面。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十五
隨著近年來(lái)中國(guó)礦業(yè)公司大規(guī)模開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵(lì)、考核、培訓(xùn)等，對(duì)于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊(duì)伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購(gòu)獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，中國(guó)礦業(yè)公司廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的格局日漸形成，并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)越來(lái)越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實(shí)意義將進(jìn)一步得到體現(xiàn)。做好跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國(guó)礦業(yè)公司海外并購(gòu)的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
中國(guó)礦業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合
2014年中國(guó)礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購(gòu)金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開(kāi)發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，反映出更多中國(guó)公司開(kāi)始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過(guò)兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時(shí)受到中國(guó)歷史上最大的海外金屬并購(gòu)案之一的較大影響（見(jiàn)圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國(guó)新國(guó)際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達(dá)成協(xié)議，支付58.5億美元收購(gòu)后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國(guó)新國(guó)際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國(guó)際化進(jìn)程起步早、國(guó)際戰(zhàn)略明確、有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動(dòng)的商業(yè)機(jī)會(huì)，結(jié)合政府審查，進(jìn)行海外并購(gòu)的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國(guó)企業(yè)在海外的主要銅礦項(xiàng)目有24例，主要來(lái)自五礦集團(tuán)、中色集團(tuán)、中鋁公司、金川公司、中冶集團(tuán)、中國(guó)中鐵、紫金礦業(yè)、萬(wàn)寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
盡管中國(guó)企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機(jī)遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問(wèn)題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國(guó)礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國(guó)外礦產(chǎn)資源勘查開(kāi)發(fā)運(yùn)作規(guī)則、具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的專業(yè)隊(duì)伍和人才隊(duì)伍，實(shí)施并購(gòu)后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運(yùn)營(yíng)效果。
并購(gòu)?fù)ǔ?huì)給目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來(lái)心理和行為上的嚴(yán)重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購(gòu)的消息在內(nèi)部傳播時(shí)，管理人員和員工都會(huì)感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會(huì)受到顯著影響。
（1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購(gòu)的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：?jiǎn)T工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個(gè)級(jí)別的人都會(huì)出現(xiàn)信息真空。員工普遍認(rèn)為來(lái)自中國(guó)的新管理者實(shí)施并購(gòu)后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無(wú)法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰(shuí)負(fù)責(zé)，自己在未來(lái)的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購(gòu)的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺(jué)大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國(guó)并購(gòu)計(jì)劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會(huì)變得疑心重重。公司并購(gòu)的信息越是保密，并購(gòu)?fù)系脮r(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達(dá)，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國(guó)并購(gòu)中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進(jìn)行交流，更有可能會(huì)偏離所要表達(dá)的真實(shí)信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們?cè)庥鰸撛诘氖I(yè)壓力時(shí)，會(huì)變得充滿敵意，對(duì)他人的防御心理和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。特別是那些認(rèn)為自己被出賣了的員工，會(huì)改變對(duì)公司的忠誠(chéng)態(tài)度，離心程度提高，團(tuán)隊(duì)精神弱化。并購(gòu)也會(huì)引起部門(mén)內(nèi)部和不同部門(mén)之間的權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時(shí)有發(fā)生。
（4）放棄對(duì)公司的義務(wù)甚至離職在實(shí)施并購(gòu)之前和之后的`一段時(shí)間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門(mén)尤其是最有可能被裁撤合并的部門(mén)，其員工的方向意識(shí)弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購(gòu)信息傳出到并購(gòu)協(xié)議簽訂拖得時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有些人會(huì)對(duì)并購(gòu)前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
跨國(guó)并購(gòu)將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動(dòng)跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。因?yàn)閲?guó)外很多國(guó)家與中國(guó)的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國(guó)國(guó)內(nèi)的方法，在國(guó)外不但會(huì)引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會(huì)的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價(jià)值的提升。
3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則
根據(jù)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國(guó)際差異因素，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：
3.1.1快速高效
并購(gòu)后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時(shí)還要講求成效。并購(gòu)整合是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會(huì)輕易得到員工的信任與尊重，進(jìn)而導(dǎo)致原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，整合計(jì)劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對(duì)企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)整合速率對(duì)與公司業(yè)績(jī)密切相關(guān)的六項(xiàng)指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認(rèn)為兩種整合方式均可提高某項(xiàng)指標(biāo)，故兩項(xiàng)百分?jǐn)?shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購(gòu)的價(jià)值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)?？焖俚恼戏绞椒从持环N強(qiáng)烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個(gè)不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.1.2優(yōu)化配置
在并購(gòu)后的人力資源整合中，一定要堅(jiān)持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司將國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨(dú)特作用，例如熟悉項(xiàng)目所在國(guó)情況等。這不僅有利于并購(gòu)雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.1.3因地制宜
在跨國(guó)并購(gòu)中，來(lái)自不同國(guó)家、不同社會(huì)文化背景的人們具有不同的個(gè)人信仰和價(jià)值觀念，其工作動(dòng)機(jī)和需求也有較大差異。為了更好地進(jìn)行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對(duì)員工的教育背景、工作動(dòng)機(jī)、心理需求、人才流動(dòng)機(jī)制、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行仔細(xì)研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。
例如，在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中，無(wú)償加班是受到管理層表彰和鼓勵(lì)的。然而在西方國(guó)家以及受其影響的不發(fā)達(dá)國(guó)家中，周末就是和家人享受生活的時(shí)間，加班是不受鼓勵(lì)的行為，反倒更像是因?yàn)闊o(wú)能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國(guó)礦業(yè)公司開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動(dòng)搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
通過(guò)各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購(gòu)的進(jìn)展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時(shí)，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項(xiàng)并購(gòu)將如何影響其部門(mén)及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營(yíng)運(yùn)單位的工作地點(diǎn)將遷移，工資福利是否有變化，原來(lái)的員工分紅及其他過(guò)去對(duì)員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
及時(shí)確定角色、職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系。并購(gòu)交易一旦完成，被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司各個(gè)層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級(jí)關(guān)系以及所負(fù)的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。
增加員工參與并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)。讓被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過(guò)程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購(gòu)雙方員工之間接觸和了解的機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機(jī)會(huì)等。
3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
一些中國(guó)礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問(wèn)題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來(lái)成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補(bǔ)關(guān)鍵人才離職所帶來(lái)的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開(kāi)發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見(jiàn)效更快、短期進(jìn)展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問(wèn)題；自主開(kāi)發(fā)的模式有利于國(guó)內(nèi)人才的國(guó)際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)的全面國(guó)際化貢獻(xiàn)更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項(xiàng)目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團(tuán)在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達(dá)成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨(dú)資子公司，注冊(cè)為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購(gòu)方案初期，五礦集團(tuán)就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團(tuán)隊(duì)人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運(yùn)營(yíng)、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團(tuán)宣布新成立的mmg公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來(lái)自原來(lái)的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會(huì)，這三位新董事為五礦集團(tuán)帶來(lái)管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評(píng)估和執(zhí)行國(guó)際并購(gòu)的重要經(jīng)驗(yàn)。而五礦集團(tuán)在融合過(guò)程中對(duì)mmg公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團(tuán)隊(duì)的能力得以展示。這一點(diǎn)極大地起到了安撫民心、激勵(lì)士氣的作用。
3.2.3重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制策略
在做好上述工作的同時(shí)，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點(diǎn)。所以，跨國(guó)并購(gòu)后進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)時(shí)，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合，有針對(duì)性地進(jìn)行有效激勵(lì)，而不可將在中國(guó)國(guó)內(nèi)有效的激勵(lì)措施直接照搬到國(guó)外的目標(biāo)礦業(yè)公司。
跨國(guó)并購(gòu)整合中在人才激勵(lì)上所采取的策略可以概括為：在了解并購(gòu)雙方員工工作動(dòng)機(jī)和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵(lì)方式的組合。具體來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就和成長(zhǎng)激勵(lì)與金錢(qián)激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效組合；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。
激勵(lì)既表現(xiàn)為金錢(qián)形式，也表現(xiàn)為無(wú)形的心理滿足。就報(bào)酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機(jī)會(huì)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)采取組合激勵(lì)策略，如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)和報(bào)酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵(lì)措施要細(xì)化、透明、公正。其價(jià)值不僅僅是報(bào)酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細(xì)的人員留任與激勵(lì)措施，常成為跨國(guó)收購(gòu)中，收購(gòu)方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達(dá)成協(xié)議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓(xùn)策略
國(guó)際礦業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備量，也越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。為了很好地開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，國(guó)際礦業(yè)公司尤其是中國(guó)公司的員工必須熟練掌握外語(yǔ)、國(guó)際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識(shí)?？鐕?guó)并購(gòu)后的國(guó)際礦業(yè)公司必須不斷地通過(guò)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識(shí)。
完成跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)針對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識(shí)技能以及不同部門(mén)級(jí)崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理及項(xiàng)目管理能力等；對(duì)于不同職能部門(mén)的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財(cái)務(wù)管理能力、營(yíng)銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。
例如，中國(guó)有色集團(tuán)作為中國(guó)有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來(lái)先后進(jìn)行了多次國(guó)際礦業(yè)項(xiàng)目并購(gòu)重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國(guó)家贊比亞、剛果（金）深耕細(xì)作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國(guó)訪問(wèn)或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)體驗(yàn)中國(guó)改革開(kāi)放的成果，也參觀掌握國(guó)際先進(jìn)冶煉加工技術(shù)的中國(guó)銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進(jìn)了贊比亞高級(jí)雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長(zhǎng)。
當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識(shí)積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識(shí)學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機(jī)制。在跨國(guó)并購(gòu)后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來(lái)自不同國(guó)家的管理者和員工，通過(guò)互動(dòng)式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗(yàn)交流等多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實(shí)現(xiàn)能力在并購(gòu)雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展，提升核心能力，強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十六
由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，實(shí)物期權(quán)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)考慮一些不確定性因素的影響，以往在風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)價(jià)值評(píng)估、技術(shù)創(chuàng)新等實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域的研究中重在突出實(shí)物期權(quán)的優(yōu)越性，下面是淺談實(shí)物期權(quán)法在項(xiàng)目投資決策。
近年來(lái)，對(duì)金融資產(chǎn)期權(quán)定價(jià)的發(fā)展引出了利用期權(quán)理論對(duì)實(shí)物資產(chǎn)定價(jià)的方法，期權(quán)又稱為選擇權(quán)，對(duì)投資者而言，它是一種權(quán)利，而不是一種義務(wù)，期權(quán)具有價(jià)值，它隨著標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。而實(shí)物期權(quán)(realoption)則是將金融期權(quán)的推廣運(yùn)用到實(shí)物資產(chǎn)上，即將期權(quán)的觀念和方法應(yīng)用在實(shí)物資產(chǎn)上，特別是應(yīng)用在企業(yè)的項(xiàng)目投資決策上。
實(shí)物期權(quán)的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個(gè)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)是來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定的價(jià)格取得或者出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或者投資計(jì)劃，而取得此項(xiàng)權(quán)利的價(jià)格則可以使用期權(quán)定價(jià)公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似于評(píng)價(jià)一般金融期權(quán)的處理方式來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，所以他將這種性質(zhì)的期權(quán)稱之為實(shí)物期權(quán)。實(shí)物期權(quán)是指存在于實(shí)物資產(chǎn)投資中，具有期權(quán)性質(zhì)的權(quán)利。實(shí)物期權(quán)與傳統(tǒng)的`項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)方法(如常見(jiàn)的npv法)最大的差別就在于：實(shí)物期權(quán)理論非常重視彈性決策的價(jià)值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資決策時(shí)的一個(gè)重要因素，具體而言，一個(gè)公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，擁有對(duì)該項(xiàng)目的投資機(jī)會(huì)，這就如一個(gè)購(gòu)買(mǎi)期權(quán)，該期權(quán)賦予公司在一定時(shí)間內(nèi)按執(zhí)行價(jià)格(投資成本)購(gòu)買(mǎi)標(biāo)的資產(chǎn)(取得該項(xiàng)目)的權(quán)力，同金融期權(quán)一樣，該約定資產(chǎn)(項(xiàng)目)的市場(chǎng)價(jià)值(項(xiàng)目的凈現(xiàn)值)是隨市場(chǎng)變化而波動(dòng)的，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價(jià)格(投資成本)時(shí)有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(quán)(即選擇投資)，該期權(quán)也因標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的未來(lái)不確定性而具有一定的價(jià)值。
布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型實(shí)物期權(quán)的定價(jià)模型主要有二叉樹(shù)模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價(jià)模型。本文僅對(duì)常用的布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型進(jìn)行介紹。布萊克斯科爾斯定價(jià)模型基本假設(shè)：市場(chǎng)是有效的，即無(wú)套利機(jī)會(huì)存在;買(mǎi)賣標(biāo)的資產(chǎn)或期權(quán)沒(méi)有交易成本且稅收是零;期權(quán)是歐式的看漲期權(quán);標(biāo)的資產(chǎn)不支付紅利;股票價(jià)格是連續(xù)的，且沒(méi)有跳躍;股票價(jià)格是服從對(duì)數(shù)正態(tài)分布的。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十七
企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。從某種程度來(lái)說(shuō)，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。
一、問(wèn)題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是對(duì)人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國(guó)學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開(kāi)了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對(duì)人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對(duì)較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對(duì)企業(yè)文化的影響和作用及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)不多；而專門(mén)研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數(shù)界定它為一種過(guò)程，但從未定義為一種管理過(guò)程，即強(qiáng)調(diào)這個(gè)過(guò)程需要管理。此外，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒(méi)有落地生根的普遍性問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認(rèn)可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀；三是員工認(rèn)可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價(jià)值觀。究其原因，一是企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門(mén)。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì)、人力資源部及行政后勤部等部門(mén)上，因傳統(tǒng)職能部門(mén)有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機(jī)制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運(yùn)行機(jī)制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國(guó)企業(yè)文化落地存在的問(wèn)題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)文化落地是一種管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)規(guī)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認(rèn)知、認(rèn)同、并自覺(jué)執(zhí)行、最終達(dá)到價(jià)值觀和行為匹配的過(guò)程。而這個(gè)管理過(guò)程的根本就在于如何有效地讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機(jī)制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)文化落地是一個(gè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，人力資源管理是一個(gè)對(duì)人進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，這兩種管理過(guò)程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過(guò)程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門(mén)獨(dú)有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢(shì)，特別是要有自身獨(dú)有的不可模仿的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要形成這特有的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并用獨(dú)有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因?yàn)?，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價(jià)值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)，才能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作分析、招聘與配置、績(jī)效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過(guò)企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達(dá)到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。
三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制的路徑選擇。
一種機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機(jī)制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項(xiàng)系統(tǒng)的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運(yùn)行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)。其次，要明白一種機(jī)制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機(jī)制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機(jī)制在實(shí)踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過(guò)程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機(jī)構(gòu)和人員“有法可依”。
1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。
建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項(xiàng)工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰(shuí)是決策者，誰(shuí)是職能管理者，誰(shuí)是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對(duì)癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運(yùn)行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過(guò)程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際，有必要專門(mén)組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機(jī)構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運(yùn)行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門(mén)管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現(xiàn)。二是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門(mén)的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門(mén)管理還是設(shè)立專門(mén)的部門(mén)，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對(duì)企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說(shuō)明書(shū)。人力資源管理部門(mén)要對(duì)企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化落地過(guò)程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開(kāi)始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負(fù)責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫(xiě)調(diào)研報(bào)告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執(zhí)行；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評(píng)估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的落實(shí)及達(dá)到目標(biāo)需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、效果評(píng)估等管理過(guò)程。這些制度實(shí)施的對(duì)象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補(bǔ)償和激勵(lì)制度，這是價(jià)值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門(mén)通過(guò)有效的企業(yè)文化落地激勵(lì)制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人價(jià)值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評(píng)估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評(píng)估制度對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補(bǔ)充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺(jué)行為，還能有效激勵(lì)員工去認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅(jiān)實(shí)可靠的保障。
3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍。
推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅(jiān)實(shí)的工作基礎(chǔ)。因?yàn)?，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍，首先要加強(qiáng)從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊(duì)伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊(duì)伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強(qiáng)的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過(guò)程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊(duì)伍中培養(yǎng)和儲(chǔ)備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門(mén)要在選拔干部以及年度考核中，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇一
歷時(shí)數(shù)月的全球奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來(lái)，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國(guó)一起走進(jìn)世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運(yùn)贊助商們則已在體育營(yíng)銷的征途上跑完了長(zhǎng)跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運(yùn)會(huì)一起綻放的樂(lè)趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運(yùn)贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動(dòng)。
對(duì)于十幾億中國(guó)人和全球華人而言，這注定是一個(gè)心潮澎湃的時(shí)刻，即使不能去北京，不能身臨奧運(yùn)賽場(chǎng)，但目光與紅心都朝著同一個(gè)方向。對(duì)世界人民而言，許多人也許可以借此機(jī)會(huì)認(rèn)真看一看擁有悠久歷史的東方國(guó)度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的國(guó)家。
如果說(shuō)這些“三來(lái)一補(bǔ)”的企業(yè)在制造方面早在上個(gè)世紀(jì)就已開(kāi)始培育自己的“跨國(guó)基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來(lái)越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國(guó)”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來(lái)自埃森哲的高級(jí)人才領(lǐng)銜，目前其在海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占據(jù)了其營(yíng)業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進(jìn)行壓縮機(jī)的生產(chǎn)合作，當(dāng)時(shí)的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說(shuō)，與日本企業(yè)合作，對(duì)美的的重要意義在于在管理上學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)椤盃I(yíng)銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風(fēng)扇等傳統(tǒng)領(lǐng)域領(lǐng)先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來(lái)越咄咄逼人。美的實(shí)現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長(zhǎng)30%，其中出口31.2億美元。美的集團(tuán)董事局主席何享健提出，是美的推進(jìn)全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動(dòng)產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺(tái)燈光設(shè)備的廣東企業(yè)，已將外國(guó)人招進(jìn)企業(yè)；還有福建泉州一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國(guó)際知名品牌的授權(quán)，其人才隊(duì)伍更是一步到位，聘請(qǐng)外國(guó)人參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)與海外營(yíng)銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)面臨著制造危機(jī)，但中國(guó)自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營(yíng)銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標(biāo)當(dāng)然是全球化，這種“跨國(guó)基因”的培育，是中國(guó)第二代市場(chǎng)型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗(yàn)、點(diǎn)子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到第一代企業(yè)的局限性，著力營(yíng)造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥羞@樣，中國(guó)企業(yè)才能掌握與全球消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話的通用語(yǔ)言，而其中隱藏著基業(yè)長(zhǎng)青之道。
這是中國(guó)從制造大國(guó)向營(yíng)銷大國(guó)乃至品牌大國(guó)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵力量，也是中國(guó)企業(yè)從價(jià)值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國(guó)企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇二
1.對(duì)外直接投資據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì),截至底,共有多家境內(nèi)投資主體在139個(gè)國(guó)家和地區(qū)累計(jì)對(duì)外直接投資334億美元.中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資表現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn):一是尋找資源和制造業(yè)本地化成為主導(dǎo).20,采礦業(yè)和工業(yè)制造業(yè)分別占投資額的48.4%和21.8%,位居投資領(lǐng)域前兩位.這表明隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,自然資源的.瓶頸制約問(wèn)題越來(lái)越突出,企業(yè)主動(dòng)到海外投資,既彌補(bǔ)了資源缺口,又可降低企業(yè)成本;而制造業(yè)向海外轉(zhuǎn)移,也是避開(kāi)各種壁壘,主動(dòng)拓展市場(chǎng)的明智之舉.二是投資方式多元化,海外收購(gòu)行為增多.
作者：王謙作者單位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇三
目前海爾集團(tuán)已經(jīng)成為社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中最為活躍的社會(huì)力量，至今用于社會(huì)公益事業(yè)的資金和物品總價(jià)值已高達(dá)5億余元。同時(shí)，海爾在關(guān)注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻(xiàn)。海爾已經(jīng)在全國(guó)建成246所希望學(xué)校(245所希望小學(xué)，1所希望中學(xué))[37]，覆蓋全國(guó)26個(gè)省、直轄市、自治區(qū)，成為團(tuán)中央希望工程中捐建希望小學(xué)最多的中國(guó)企業(yè)。
海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)達(dá)成共識(shí)，并成為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來(lái)三年雙方將在“愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目”上實(shí)現(xiàn)深度合作，在西部3個(gè)省3個(gè)縣開(kāi)展關(guān)愛(ài)行動(dòng)，共同關(guān)注農(nóng)村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問(wèn)題。作為聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)在中國(guó)家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來(lái)海爾將與聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開(kāi)展愛(ài)生學(xué)校社會(huì)情感學(xué)習(xí)項(xiàng)目，針對(duì)骨干培訓(xùn)者、農(nóng)村小學(xué)老師等進(jìn)行社會(huì)情感教育教學(xué)培訓(xùn)，從而對(duì)留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產(chǎn)生積極正向的影響。
同時(shí)海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機(jī)關(guān)等各個(gè)相關(guān)組織和個(gè)人連接起來(lái)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛(ài)心直通車”項(xiàng)目借助團(tuán)委直接對(duì)接希望小學(xué)需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學(xué)生志愿者等多方資源，開(kāi)展“愛(ài)心圖書(shū)室”、“愛(ài)心廚房”、“愛(ài)心音樂(lè)室”等活動(dòng)。
海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，打造開(kāi)放式創(chuàng)客平臺(tái)。在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的支持，以及對(duì)接外部資源，吸納外部人才等配套服務(wù)。在這里已經(jīng)誕生了470個(gè)項(xiàng)目，匯聚了1322家風(fēng)投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，有29個(gè)小微引入風(fēng)投，14個(gè)小微估值過(guò)億，整個(gè)平臺(tái)為全社會(huì)提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過(guò)130萬(wàn)個(gè)。
5月19日上午，“青島市慈善總會(huì)，海爾集團(tuán)慈善基金”啟動(dòng)儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會(huì)會(huì)長(zhǎng)張旭升、海爾集團(tuán)黨委副書(shū)記徐立英等出席了儀式。
據(jù)悉，此項(xiàng)慈善基金由海爾集團(tuán)出資人民幣1億元設(shè)立，每年定向?qū)嵤┚柚?，主要用于希望工程建設(shè)以及其他慈善項(xiàng)目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚(yáng)中華民族樂(lè)善好施、扶危濟(jì)困的傳統(tǒng)美德。
躋身國(guó)際品牌的海爾，多年來(lái)帶給人們的不單單是出色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有源源不斷的愛(ài)心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始海爾就一直關(guān)心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學(xué)計(jì)劃的同時(shí)，也先后實(shí)施了扶貧救災(zāi)、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項(xiàng)扶危濟(jì)困計(jì)劃。北京奧運(yùn)會(huì)期間更是啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)”計(jì)劃，奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)體育代表團(tuán)為中國(guó)奪得51枚金牌，相應(yīng)的海爾也履行承諾將捐建希望小學(xué)51所，目前希望小學(xué)的捐建工作正在緊鑼密鼓的進(jìn)行中，其中36所希望小學(xué)將在全部建成。
在奧運(yùn)會(huì)前海爾已捐建77所希望小學(xué)，加上“一枚金牌一所希望小學(xué)”計(jì)劃中的51所，海爾捐建的希望學(xué)校將達(dá)到129所(海爾希望小學(xué)128所，魯川海爾希望中學(xué)1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團(tuán)迅速啟動(dòng)“抗震救災(zāi)應(yīng)急機(jī)制”并制定“重建家園”計(jì)劃，累計(jì)向?yàn)?zāi)區(qū)捐助的款項(xiàng)和物資達(dá)3800多萬(wàn)元，以最快的速度支持救災(zāi)和災(zāi)區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物共計(jì)2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值超過(guò)5億元。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇四
很高興能夠參加中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖也參加進(jìn)來(lái)。
今年是加入wto的第一年，無(wú)論是領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)還是中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)袖，你直面的都是世界級(jí)的領(lǐng)袖企業(yè)，所以從這個(gè)角度講，我們更多的應(yīng)該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們?cè)谥袊?guó)企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也白搭。
加入wto一年多了。過(guò)去我們說(shuō)狼來(lái)了，現(xiàn)在是否說(shuō)狼群來(lái)了，或者群狼來(lái)了？而且在中國(guó)安營(yíng)扎寨。我想他們成批地到中國(guó)來(lái)，絕不是沖著中國(guó)的企業(yè)來(lái)，而是沖中國(guó)的市場(chǎng)。就是說(shuō)他們并不是想來(lái)打垮我們，我自己就有這個(gè)體會(huì)。
海爾到現(xiàn)在的時(shí)間，做得還像點(diǎn)樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計(jì)，海爾的白色家電在國(guó)際上排名第五，前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個(gè)月的26號(hào)剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是前三強(qiáng)，按他們的方法做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追。中國(guó)企業(yè)要靠速度解決和用戶的關(guān)系、和對(duì)手的關(guān)系，還有一個(gè)創(chuàng)名牌的關(guān)系。
靠速度爭(zhēng)取更多資源。
到底企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？很多人說(shuō)是核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，但我自己想沒(méi)有這么復(fù)雜，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擁有客戶資源的多少。誰(shuí)擁有客戶資源誰(shuí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。現(xiàn)在有錢(qián)可以買(mǎi)到最好的設(shè)備，也可以買(mǎi)到很好的技術(shù)，但不可以買(mǎi)到客戶資源，所以只有通過(guò)創(chuàng)新來(lái)?yè)屵@個(gè)資源。
前一段時(shí)間我在美國(guó)媒體聽(tīng)到這樣一個(gè)問(wèn)題，他問(wèn)在美國(guó)來(lái)看，海爾是一個(gè)成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實(shí)一個(gè)企業(yè)就是這樣，你不是說(shuō)要欺騙用戶，更不能說(shuō)過(guò)了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因?yàn)橛脩羰莻€(gè)性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來(lái)再來(lái)做決策。就是說(shuō)企業(yè)不能實(shí)行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動(dòng)，必須是水平地流動(dòng)。所以我們采取了一個(gè)措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，而且使每個(gè)人都面臨著市場(chǎng)。我們的設(shè)計(jì)人員都冠上型號(hào)經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過(guò)去的設(shè)計(jì)人員只管如何設(shè)計(jì)成功，并不管市場(chǎng)效果，現(xiàn)在你的收入和你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤。日本這個(gè)家電強(qiáng)國(guó)，lg都打不進(jìn)去。我當(dāng)時(shí)把型號(hào)經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來(lái)的需求完全不一樣，所以我們專門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)單人洗衣機(jī)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個(gè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。
[1][2]。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇五
摘要：國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異為跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)管理者需要消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。
關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國(guó)企業(yè)。
全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐逐年加快，世界各國(guó)之間的貿(mào)易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量每年都在增長(zhǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，所以文化差異成為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)?？鐕?guó)企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。
一、文化差異在跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中的影響。
（一）員工招聘方面。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對(duì)員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展?？鐕?guó)企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還要考慮所在國(guó)家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行員工招聘。
（二）員工考核方面。
在大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國(guó)家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對(duì)員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無(wú)法對(duì)下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，不能較為精確地評(píng)價(jià)下屬子企業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對(duì)同一個(gè)員工作出不同的評(píng)價(jià)，員工在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可能對(duì)當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評(píng)價(jià)更高。企業(yè)總部對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠(yuǎn)，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜?biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會(huì)造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。
（三）員工薪酬方面。
文化差異對(duì)員工薪酬影響比較大，不同國(guó)家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長(zhǎng)，有的地區(qū)依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報(bào)酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國(guó)文化存在較大的差異，影響到跨國(guó)企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)?？鐕?guó)公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。
二、文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題。
（一）管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。
跨國(guó)企業(yè)大多數(shù)都選派母國(guó)人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(zhǎng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對(duì)待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達(dá)的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對(duì)普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認(rèn)為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國(guó)的文化不同，自己國(guó)家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國(guó)的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對(duì)這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對(duì)管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
（二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對(duì)企業(yè)下達(dá)的命令就會(huì)存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì)導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會(huì)，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。
（三）加大了企業(yè)管理難度。
文化差異會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國(guó)企業(yè)的管理難度。由于生長(zhǎng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國(guó)的規(guī)章制度，沒(méi)有對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規(guī)章制度，雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國(guó)企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、解決跨國(guó)企業(yè)人力資源管理文化差異的對(duì)策。
（一）選聘專業(yè)人才。
跨國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對(duì)子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕涣私?，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。跨國(guó)企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強(qiáng)的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造有利條件。
（二）對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。
跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識(shí)到兩個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對(duì)外派的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對(duì)東道國(guó)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)管理人員的企業(yè)忠誠(chéng)度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟(jì)利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕?guó)企業(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國(guó)際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
（三）建立健全績(jī)效評(píng)估體系。
跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)東道國(guó)的實(shí)際情況建立健全績(jī)效評(píng)估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮多方面的因素。跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評(píng)估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級(jí)等多方面進(jìn)行評(píng)估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男拚?，確保評(píng)估結(jié)果公平公正。
（四）完善企業(yè)薪酬體系。
跨國(guó)企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對(duì)東道國(guó)進(jìn)行全面的調(diào)查，充分了解東道國(guó)的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬體系。跨國(guó)公司可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數(shù)量，在勞動(dòng)結(jié)束一段時(shí)間后結(jié)算勞動(dòng)工資。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確定獎(jiǎng)金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況確定福利。
四、結(jié)論。
21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)，跨國(guó)企業(yè)紛紛加入到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在跨國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇六
具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是各國(guó)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，但是，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)主體的500強(qiáng)企業(yè)，絕大部分處于產(chǎn)品出口階段，進(jìn)行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、進(jìn)行全球性生產(chǎn)銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠(yuǎn)。
要提高我國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，就必須積極培育中國(guó)的跨國(guó)公司。研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)培育中國(guó)跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是兩個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)學(xué)概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國(guó)界從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這一現(xiàn)象。
企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的首要戰(zhàn)略問(wèn)題就是：如何建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?即憑借什么去參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并立于不敗之地?由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)比之于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)有更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須通過(guò)各種優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，克服國(guó)際市場(chǎng)的分割性和不完全性，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司(跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè))在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相對(duì)于本國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)、東道國(guó)和第三國(guó)企業(yè)所具有的生產(chǎn)、營(yíng)銷、組織、技術(shù)(研究開(kāi)發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)必定有一個(gè)形成、發(fā)展和演變的過(guò)程。一家原來(lái)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過(guò)對(duì)外直接投資、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)和積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)。而原來(lái)具有某些經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)發(fā)生變遷。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)，也是企業(yè)在更大的空間范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。獲得國(guó)外有利的經(jīng)營(yíng)條件從而增加自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是各種類型企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)普遍存在的動(dòng)因。中國(guó)企業(yè)不僅要關(guān)注獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件，更要關(guān)注如何通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已初具規(guī)模。到6月底，我國(guó)在境外投資設(shè)立非金融類經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有著既不同于發(fā)達(dá)國(guó)家也不完全同于其他發(fā)展中國(guó)家的背景和特點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與其他國(guó)家企業(yè)相比，是在兩個(gè)特殊條件下層開(kāi)的：
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇七
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。
跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)。跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。
跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇八
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會(huì)真正成長(zhǎng)起來(lái)，九七金融危機(jī)，雖然造成了韓國(guó)多家企業(yè)破產(chǎn)，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國(guó)企業(yè)的來(lái)看，總體上應(yīng)該是正處于走向世界，走向強(qiáng)盛的發(fā)展階段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)能否在全球崛起，取決于中國(guó)企業(yè)能否在全球崛起。對(duì)于中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應(yīng)該樂(lè)觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國(guó)企業(yè)參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)造就中國(guó)企業(yè)的崛起，但是，也應(yīng)該看到一些不利于因素在制約著中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)。
消費(fèi)與生產(chǎn)是統(tǒng)一的，近些日子的物價(jià)上漲，應(yīng)該說(shuō)有部分原因歸結(jié)于中國(guó)消費(fèi)者與生產(chǎn)者的脫節(jié)。我國(guó)人員薪資占gdp的比例可以看出，我國(guó)gdp增長(zhǎng)的財(cái)富相當(dāng)大一部分并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)力。這必須造成中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的激烈程度，反而對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不利。這在我國(guó)諸多行業(yè)已經(jīng)反映出來(lái)。從這個(gè)意義上講，不是微利、而是暴利才是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場(chǎng)。
中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)育。中國(guó)的資本市場(chǎng)雖然對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展起到了相當(dāng)大的作用，做出了巨大的貢獻(xiàn)，但與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展仍顯得相對(duì)滯后。主要表現(xiàn)在沒(méi)有形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展資金需求的相對(duì)自由的資本市場(chǎng)；在股市二級(jí)市場(chǎng)上的交易資金難以真正進(jìn)入企業(yè)現(xiàn)金流之中；總體上直接融資比例偏小等問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際上建立參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須要有一個(gè)較完善的資本市場(chǎng)的支持。
3、軟件因素。
中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在全球市場(chǎng)中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)看待中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的策略。
首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球中的如何定位的問(wèn)題。
中國(guó)有可能成為“世界工廠”嗎？英國(guó)、美國(guó)都曾經(jīng)是“世界工廠”，造就了其在全球強(qiáng)國(guó)的地位。但是，與我們現(xiàn)在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術(shù)、品牌、人才的全方位的領(lǐng)先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。因?yàn)?，除了勞?dòng)力廉價(jià)外，我們實(shí)在找不出還多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而未來(lái)全球的競(jìng)爭(zhēng)，更多的依靠人才質(zhì)量，而不是人的數(shù)量和勞動(dòng)力的低價(jià)。
中國(guó)以出口低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)入全球市場(chǎng)，從而取得貿(mào)易順差和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，這種模式越來(lái)越受到了挑戰(zhàn)，近日來(lái)的人民幣升值、物價(jià)的上漲與這個(gè)背景是分不開(kāi)的。所以，重新尋找和建立中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，就提上了議事日程。一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，我們總不能靠越來(lái)越低的勞動(dòng)力成本來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)提高人民的生活水平。而事實(shí)上，當(dāng)各國(guó)發(fā)展到一定階段時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格的上升也是一種必然，包括美國(guó)、日本、韓國(guó)等都經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇九
一、引言
中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨資源枯竭、環(huán)境污染、速度放緩等多重挑戰(zhàn)。新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中如何激發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展活力，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)，發(fā)展綠色建筑是必然選擇。綠色建筑的推廣應(yīng)從項(xiàng)目投融資決策階段進(jìn)行，按照深化投資體制改革要求改進(jìn)決策程序，提高綠色建筑項(xiàng)目決策的科學(xué)化水平。我國(guó)綠色建筑評(píng)價(jià)體系是項(xiàng)目建成以后進(jìn)行評(píng)價(jià)，符合綠色建筑星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)將給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。但按照基本建設(shè)程序，是否建設(shè)綠色建筑，應(yīng)從投資掃會(huì)研究，可行性研究階段就要綜合考慮，項(xiàng)目前期階段就要進(jìn)行項(xiàng)目綠色建筑的投資。綠色建筑投資在先，獎(jiǎng)勵(lì)在后，這就存在一個(gè)時(shí)問(wèn)差的問(wèn)題，不利于我國(guó)綠色建筑推廣。目前，對(duì)綠色建筑的評(píng)價(jià)主要集中在項(xiàng)目是否達(dá)到綠色建筑相應(yīng)星級(jí)的評(píng)價(jià)，也有對(duì)綠色建筑增量成本效益的評(píng)價(jià)，但沒(méi)有區(qū)分不同主體對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。從不同主體對(duì)綠色建筑進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的對(duì)比分析，使投資者進(jìn)行科學(xué)決策，政府也具有財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，投資者具有是否建成綠色建筑的選擇權(quán)，這種靈活性使綠色建筑項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)的價(jià)值。引入實(shí)物期權(quán)法更有利于投資者對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，將助推綠色建筑發(fā)展。
二、綠色建筑經(jīng)濟(jì)的外部性及其投資決策評(píng)價(jià)的特點(diǎn)
綠色建筑以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為理念設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)，運(yùn)用可持續(xù)發(fā)展綠色節(jié)能技術(shù)。綠色建筑的巨大環(huán)境效益和社會(huì)效益是發(fā)展綠色建筑的重要原因。由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性，使私人與社會(huì)的成本和效益不一致。綠色建筑的初始成本要比傳統(tǒng)建筑高，由于綠色建筑利益主體的多元化，使得綠色建筑的推廣比較困難。推廣綠色建筑首先要解決的是經(jīng)濟(jì)外部性問(wèn)題。通過(guò)政府主導(dǎo)、市場(chǎng)調(diào)節(jié)和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)推廣綠色建筑，進(jìn)一步發(fā)展綠色建筑需要將外部成本效益內(nèi)部化。通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制抑制外部不經(jīng)濟(jì)性，使綠色建筑有眼前的現(xiàn)實(shí)利益，而且更有利于存量的積累，對(duì)后人有利。這需要綠色建筑在決策評(píng)價(jià)時(shí)，政策導(dǎo)向明確、充分共享市場(chǎng)信息、價(jià)格信號(hào)合理、減少不確定的因素、增強(qiáng)投資者投資綠色建筑的信心。
對(duì)于政府投資項(xiàng)目，直接投資和注入資本金的，政府從投資決策角度只審批項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告更易于推廣綠色建筑。作為市場(chǎng)主體的企業(yè)如果不使用政府投資建設(shè)項(xiàng)目，實(shí)行核準(zhǔn)制和備案制。對(duì)政府投資項(xiàng)目主要是市場(chǎng)資源配置失靈的項(xiàng)目，綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性效果顯著，推行綠色建筑目前主要是政府主導(dǎo)。用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法，從增量成本效益分析項(xiàng)目可行即可投資。因此，綠色建筑的推廣首先也易于從政府投資的項(xiàng)目開(kāi)始。對(duì)于大量企業(yè)投資的項(xiàng)目，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則，企業(yè)將從綠色建筑帶來(lái)的直接費(fèi)用和直接效益進(jìn)行決策分析。由于綠色建筑的經(jīng)濟(jì)外部性，這類項(xiàng)目還需進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，通過(guò)增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量的對(duì)比分析，判斷二者出現(xiàn)的差異及其原因，分析綠色建筑項(xiàng)目市場(chǎng)失靈原因，提出政府干預(yù)的必要性，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為政府進(jìn)行財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)，提高政策效率、彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈叫。完善綠色建筑項(xiàng)目投融資決策機(jī)制，以促進(jìn)綠色建筑發(fā)展。
三、綠色建筑成本效益的識(shí)別
綠色建筑成本效益的識(shí)別涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有無(wú)對(duì)比”原則，正確識(shí)別增量成本和增量效益為科學(xué)評(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。綠色建筑的成本效益正確識(shí)別的前提是全面分析綠色建筑對(duì)不同經(jīng)濟(jì)主體的影響。明確從投資者的角度分析綠色建筑成本和效益，更有利于綠色建筑投融資科學(xué)決策。
綠色建筑的直接成本就是生產(chǎn)成本，包括為達(dá)到綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)的前期咨詢、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)成本。增量成本是為了滿足綠色建筑特點(diǎn)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨詢?cè)O(shè)計(jì)成本、運(yùn)營(yíng)成本、維修成本、報(bào)廢拆除成本等。
綠色建筑的直接效益是綠色建筑給投資者帶來(lái)效益，包括使用房產(chǎn)成本節(jié)約效益或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。增量效益是相對(duì)一般建筑使用房產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約或房產(chǎn)售價(jià)和出租價(jià)格的提高，政府對(duì)綠色建筑的財(cái)政激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)收入。綠色建筑的效益主要表現(xiàn)在外部效益上，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益和宏觀經(jīng)濟(jì)影響。經(jīng)濟(jì)效益:應(yīng)用新節(jié)能技術(shù)使能源節(jié)約、水節(jié)約、建筑運(yùn)行費(fèi)用的節(jié)省，應(yīng)用新材料使建筑造價(jià)減低，產(chǎn)生成本降低。環(huán)境效益:環(huán)境污染減少、二氧化碳排放減少、空氣質(zhì)量改善。社會(huì)效益:環(huán)境質(zhì)量的改善、舒適度提高、健康、工作效率提高。綠色建筑對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)影響主要是增量投資的帶動(dòng)效益。
四、結(jié)論
經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，提升城鎮(zhèn)化建設(shè)的質(zhì)量，主要之一是要提升新型城鎮(zhèn)化建設(shè)載體建筑的質(zhì)量，建筑質(zhì)量直接決定著社會(huì)財(cái)富多少和持續(xù)性。節(jié)能、環(huán)保和舒適的`綠色建筑是低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，因此，城鎮(zhèn)化建設(shè)需優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。綠色建筑的推廣重在投融資決策階段，考慮到現(xiàn)階段綠色建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，運(yùn)用實(shí)物期權(quán)方法對(duì)綠色建筑項(xiàng)目科學(xué)評(píng)價(jià)，以采用市場(chǎng)機(jī)制和政府激勵(lì)相結(jié)合的方式推進(jìn)綠色建筑。從投資項(xiàng)目前期審批制度和投資項(xiàng)目的投資主體看，以社會(huì)效益最大化原則，積極發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，政府投資項(xiàng)目應(yīng)首先易于推進(jìn)綠色建筑。文章對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目從投資者、國(guó)家等不同角度對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以“有無(wú)對(duì)比”的原則，對(duì)綠色建筑項(xiàng)目的成本與費(fèi)用進(jìn)行了全面識(shí)別和計(jì)量，重點(diǎn)分析了綠色建筑項(xiàng)目增量成本和增量費(fèi)用識(shí)別和計(jì)量。同時(shí)，通過(guò)案例將項(xiàng)目增量財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟(jì)費(fèi)用流量進(jìn)行對(duì)比分析，得出從投資者的角度如果政府的財(cái)政補(bǔ)貼不到位，由于綠色建筑經(jīng)濟(jì)外部性等原因，企業(yè)投資者主動(dòng)推動(dòng)綠色建筑的積極性不高;考慮綠色建筑外部效果和外部費(fèi)用后再進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，得出需要政府干預(yù)，對(duì)綠色建筑進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)政稅收激勵(lì)措施，并根據(jù)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果提出財(cái)政補(bǔ)貼的依據(jù)。同時(shí)，由于投資者對(duì)是否開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目和開(kāi)發(fā)綠色建筑項(xiàng)目的星級(jí)具有選擇權(quán)，使項(xiàng)目具有實(shí)物期權(quán)價(jià)值?？紤]到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的實(shí)際，隨著政府和社會(huì)對(duì)綠色建筑認(rèn)識(shí)的提高，政府的財(cái)政補(bǔ)貼的連續(xù)，人們對(duì)環(huán)境和健康支付意愿的提高。運(yùn)用實(shí)物期權(quán)法對(duì)綠色建筑進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，有利于反映綠色建筑項(xiàng)目的真實(shí)價(jià)值，更有利于綠色建筑的發(fā)展。由于綠色建筑外部性需要進(jìn)一步對(duì)綠色建筑環(huán)境和社會(huì)效益定量分析，以期全而科學(xué)評(píng)價(jià)綠色建筑的價(jià)值。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十
長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值直接評(píng)估的經(jīng)典方法是折現(xiàn)現(xiàn)金流(dcf)法，但是dcf法卻存在很大的問(wèn)題。
用dcf方法來(lái)對(duì)進(jìn)行估價(jià)的前提假設(shè)是企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定，未來(lái)現(xiàn)金流可預(yù)期。但是這樣的分析方法往往隱含兩個(gè)不切實(shí)際的假設(shè)，即企業(yè)決策不能延遲而且只能選擇投資或不投資，同時(shí)項(xiàng)目在未來(lái)不會(huì)作任何調(diào)整。正是這些假設(shè)使dcf法在評(píng)價(jià)實(shí)物投資中忽略了許多重要的現(xiàn)實(shí)影響因素，因而在評(píng)價(jià)具有經(jīng)營(yíng)靈活性或戰(zhàn)略成長(zhǎng)性的項(xiàng)目投資決策中，就會(huì)導(dǎo)致這些項(xiàng)目?jī)r(jià)值的低估，甚至導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。其次，dcf法只能估算公司已經(jīng)公開(kāi)的投資機(jī)會(huì)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流的價(jià)值，而忽略了企業(yè)潛在的投資機(jī)會(huì)可能在未來(lái)帶來(lái)的投資收益，也忽略了企業(yè)管理者通過(guò)靈活的把握各種投資機(jī)會(huì)所能給企業(yè)帶來(lái)的增值。因此基于未來(lái)收益的dcf法對(duì)發(fā)掘企業(yè)把握不確定環(huán)境下的各種投資機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的`新增價(jià)值無(wú)能為力。
正是在這樣的背景下，國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始尋找能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)真實(shí)價(jià)值的理論和方法。在期權(quán)定價(jià)理論的基礎(chǔ)上，black、scholes、merton等學(xué)者進(jìn)行了創(chuàng)造性的工作，理論界逐步將金融期權(quán)的思想和方法運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，并開(kāi)創(chuàng)了一項(xiàng)新的領(lǐng)域?qū)嵨锲跈?quán)，隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)者的不斷研究開(kāi)拓，實(shí)物期權(quán)已經(jīng)形成了一個(gè)理論體系。
實(shí)物期權(quán)(realoptions)的概念最初是由stewartmyer在mit時(shí)所提出的，他指出一個(gè)投資方案其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)，來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇。也就是說(shuō)企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定價(jià)格取得或出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或投資計(jì)劃，所以實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似評(píng)估一般期權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)又因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，故將此性質(zhì)的期權(quán)稱為實(shí)物期權(quán)。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十一
根據(jù)跨國(guó)公司理論，本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營(yíng)的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場(chǎng)地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最直接辦法。第四，營(yíng)銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國(guó)公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的資金問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國(guó)企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。
1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)?？鐕?guó)企業(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營(yíng)利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。
3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С?。使得?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。
4.更好的融入目的.國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒(méi)有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了原來(lái)的企業(yè)，原來(lái)企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕?guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕?guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。
1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。
2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕?guó)企業(yè)必須有專門(mén)負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門(mén)。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門(mén)和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過(guò)程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問(wèn)題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。
（3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無(wú)忌憚，而是通過(guò)營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來(lái)提高員工工作積極性和工作效率?？鐕?guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來(lái)提升的可能，有針對(duì)性地開(kāi)展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
結(jié)論和建議。
通過(guò)以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過(guò)程中，必須注意以下幾點(diǎn)。
1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。
2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂(lè)觀積極對(duì)待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個(gè)人職業(yè)發(fā)展，提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從根本上重視人才，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國(guó)企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個(gè)階段，各個(gè)層次的培訓(xùn)發(fā)展體制都是不同的。針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計(jì)劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。員工的自我認(rèn)定和企業(yè)的整體引導(dǎo)息息相關(guān)。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十二
6月8日，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，明基電通將100％收購(gòu)，由此benq將一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌，預(yù)計(jì)合并后手機(jī)業(yè)務(wù)年?duì)I收將超過(guò)100億美元。盡管西門(mén)子手機(jī)事業(yè)部虧損高達(dá)3.5億歐元，但明基是以無(wú)負(fù)債資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式收購(gòu)，即在10月1日正式收購(gòu)前，西門(mén)子必須自行認(rèn)列這些虧損；另外，西門(mén)子承諾支付2.5億歐元現(xiàn)金及等值服務(wù)給明基，做為核心專利開(kāi)發(fā)、行銷業(yè)務(wù)擴(kuò)展及共同品牌推廣，并投資明基5000萬(wàn)歐元成為策略股東，明基合計(jì)獲得3億歐元及一個(gè)世界級(jí)合作伙伴，手機(jī)業(yè)界多認(rèn)為明基這項(xiàng)交易“非常劃算”。明基在此次收購(gòu)中并未花費(fèi)分文，相反，西門(mén)子還將注入2.5億歐元給明基。
12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司(“聯(lián)想集團(tuán)”)和ibm簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部(pcd)，成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。
收購(gòu)形式：在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2675港元，向ibm發(fā)行包括821億股新股，及9216億股無(wú)投票權(quán)的股份。
收購(gòu)資產(chǎn)：ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，獲得think系列品牌。
收購(gòu)后規(guī)模：本次收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：ibm高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)ceo，楊元慶改任董事長(zhǎng)，柳傳志退居幕后。
公司分布：聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，員工總數(shù)達(dá)19000人，主要生產(chǎn)基地在中國(guó)。
股權(quán)結(jié)構(gòu)：中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有185%左右的股份。
近兩年來(lái)，我國(guó)企業(yè)逐步在國(guó)際上出現(xiàn)對(duì)世界著名品牌的業(yè)務(wù)的收購(gòu)案。先有tcl收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)、tcl結(jié)盟湯姆遜，后有聯(lián)想收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)，今年6月又傳出明基電通收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的消息，以及沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尤尼科案。隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案的增多，跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越受到關(guān)注。盡管對(duì)于我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)存在各種不同的意見(jiàn)，但其積極意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)負(fù)面意義。世界級(jí)的企業(yè)大多都有通過(guò)并購(gòu)發(fā)展的歷史，國(guó)內(nèi)企業(yè)在二十世紀(jì)九十年代也曾出現(xiàn)過(guò)“并購(gòu)熱”。當(dāng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際環(huán)境中進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，就顯得陌生一些了。
……”但這些理由顯然不足以夠成價(jià)格談判的決定性因素。
我們以“明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)”和“聯(lián)想收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)”兩個(gè)案例來(lái)看看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)中一些問(wèn)題，特別是跨國(guó)并購(gòu)中的價(jià)格問(wèn)題。
※戰(zhàn)略互補(bǔ)性。
聯(lián)想與ibm、明基與西門(mén)子的跨國(guó)并購(gòu)能夠促成，基關(guān)鍵在于雙方戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。顯然，與國(guó)內(nèi)的收購(gòu)案不同的是，國(guó)際并購(gòu)的游戲規(guī)則是“資本運(yùn)作服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)上市也好、并購(gòu)也好，都是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略擴(kuò)張或戰(zhàn)略收縮的手段。國(guó)內(nèi)“并購(gòu)熱”更多關(guān)注的獲取資產(chǎn)和資金，而不是獲得盈利水平，甚至是以上市融資為解決企業(yè)困難的目標(biāo)。國(guó)際并購(gòu)顯然是建立在更符合市場(chǎng)規(guī)律的基礎(chǔ)上的。因此，在我國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)中，首先是對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)。
聯(lián)想-ibm案涉及的是pc產(chǎn)業(yè)，pc制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，pc業(yè)務(wù)對(duì)于ibm的利潤(rùn)貢獻(xiàn)僅占1%。隨著中國(guó)及東亞等國(guó)家與地區(qū)個(gè)人電腦業(yè)的快速發(fā)展，美國(guó)在個(gè)人電腦制造業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失，國(guó)際分工必然轉(zhuǎn)移到在制造上有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家與地區(qū)。因此，ibm對(duì)pc業(yè)務(wù)選擇的是收縮或退出戰(zhàn)略。而聯(lián)想的發(fā)展是依托中國(guó)的制造成本優(yōu)勢(shì)，希望在國(guó)際化分工轉(zhuǎn)移過(guò)程中抓住機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為世界級(jí)的pc制造企業(yè)。因此，雙方的戰(zhàn)略形成的互補(bǔ)是聯(lián)想收購(gòu)ibm成功的關(guān)鍵。
同樣，明基與西門(mén)子仍是類似的戰(zhàn)略互補(bǔ)。西門(mén)子的手機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，對(duì)于西門(mén)子十三個(gè)業(yè)務(wù)群來(lái)講，是拖累其利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，將手機(jī)業(yè)務(wù)分離，對(duì)于西門(mén)子來(lái)講，只能提高其盈利能力，而不是降低。而對(duì)于以代工出身的明基電通而言，做自有品牌和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是其戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，基于這個(gè)的基礎(chǔ)上，“西門(mén)子”才可能以“倒貼”的方式出讓手機(jī)業(yè)務(wù)。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十三
【論文摘要】目前,經(jīng)濟(jì)全球化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要潮流,我國(guó)企業(yè)要想在全球性的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,必須積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),走跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。文中分析了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題,提出了相應(yīng)的策略。
跨國(guó)公司既是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的主要推動(dòng)力,又是全球市場(chǎng)大舞臺(tái)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。自改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展從無(wú)到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問(wèn)題。
我國(guó)確立了實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略后,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén),尋找發(fā)展機(jī)遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng),無(wú)論是國(guó)有企業(yè)外還是民營(yíng)企業(yè)都積極拓展國(guó)際市場(chǎng)。,中國(guó)對(duì)外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長(zhǎng)25.3%,截止20底,中國(guó)近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)超過(guò)l萬(wàn)家,對(duì)外直接投資累計(jì)額1179.1億美元。年,中國(guó)非金融類對(duì)外直接投資248.4億美元,同比增長(zhǎng)40.9%,境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內(nèi)投資主體通過(guò)境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)出口額1189億美元。,我國(guó)實(shí)現(xiàn)非金融類對(duì)外直接投資406.5億美元,同比增長(zhǎng)63.6%。截止203月底,非金融類對(duì)外直接投資累計(jì)1131億美元,境外中資企業(yè)超過(guò)1.2萬(wàn)家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
主要表現(xiàn)在對(duì)海外直接投資的管理體制不健全,我國(guó)未建立統(tǒng)一、權(quán)威的專門(mén)管理機(jī)構(gòu),也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進(jìn)法律法規(guī)體系。國(guó)家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒(méi)有形成成熟的導(dǎo)向機(jī)制。由于國(guó)家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項(xiàng)目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國(guó)的海外投資項(xiàng)目無(wú)論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒(méi)有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標(biāo),投資行為上表現(xiàn)出無(wú)序性,對(duì)外投資隨意性大,造成海外重復(fù)投資,惡性競(jìng)爭(zhēng),影響我國(guó)境外投資的整體效益。
(2)政府各部門(mén)協(xié)調(diào)不力。
我國(guó)政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計(jì)委、財(cái)政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門(mén)的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項(xiàng)目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門(mén)、各級(jí)別的層層審批加大了項(xiàng)目的'成本,沒(méi)有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無(wú)所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機(jī)制不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
我國(guó)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)主要是國(guó)有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機(jī)制,決定了國(guó)有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門(mén)、行業(yè)的行政隸屬關(guān)系所制約,再加上市場(chǎng)機(jī)制還不夠成熟,企業(yè)還沒(méi)有成為中國(guó)市場(chǎng)的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍停留在較低層次。
我國(guó)的海外企業(yè)普遍缺少產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì),研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品,在總體水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距較大。雖然跨國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。目前,中國(guó)海外企業(yè)的外派人員多以外語(yǔ)人才為主,這其實(shí)只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國(guó)內(nèi)既懂外語(yǔ)又懂專業(yè)的高級(jí)人才目前還不多,懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才更少。
1.政府應(yīng)加快改革管理體制。
面對(duì)復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)我國(guó)政府應(yīng)改革管理體制,轉(zhuǎn)變政府職能,減少政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的行政干預(yù),避免政府角色的越位、缺位與錯(cuò)位,應(yīng)作為市場(chǎng)的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調(diào)配合關(guān)系,打破行政權(quán)力分割的局面,理順我國(guó)的行政管理體制,對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要轉(zhuǎn)換企業(yè)機(jī)制,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu),建立高效的決策系統(tǒng),實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制,建立政治可靠、業(yè)務(wù)過(guò)硬的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。
3.尋求差異化優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
差異化優(yōu)勢(shì)是在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)可以是與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì),也可以是組織和管理技能優(yōu)勢(shì),與市場(chǎng)相關(guān)的營(yíng)銷管理優(yōu)勢(shì)等。
4.打造產(chǎn)品本土化。
我國(guó)企業(yè)應(yīng)研究開(kāi)發(fā)本土化,不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌,還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)可以借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),將研發(fā)中心設(shè)在所投資的國(guó)家和地區(qū),把對(duì)新產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國(guó)企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)我國(guó)企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)同,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)辟新業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
5.加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。
對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),就沒(méi)有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價(jià)競(jìng)銷-遭遇反傾銷或知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢(mèng)魘。但企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國(guó)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國(guó)際慣例和市場(chǎng)環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營(yíng)和管理能力的人才是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語(yǔ),又懂法律;既善于管理,又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十四
5北京時(shí)間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)，同時(shí)以16.5億歐元購(gòu)買(mǎi)其10年期間專利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)將迎來(lái)新生，成為微軟的一部分。然而，這場(chǎng)奇怪的聯(lián)姻究竟會(huì)帶來(lái)何種改變還難以知曉。合并完成只是一個(gè)開(kāi)始，要真正融合，還有很長(zhǎng)的路要走。那么現(xiàn)在對(duì)于微軟收購(gòu)諾基亞這一事件，微軟為什么要收購(gòu)諾基亞？這對(duì)雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問(wèn)題作如下闡述：
微軟并購(gòu)諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞。這無(wú)疑是it界再曝重磅并購(gòu)。微軟和諾基亞已經(jīng)展開(kāi)了密切的合作，但依然獨(dú)立運(yùn)作。即便雙方經(jīng)常合作，但開(kāi)發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機(jī)密，這會(huì)極大地影響效率。通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開(kāi)始就開(kāi)發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開(kāi)發(fā)、制造和分銷新手機(jī)和平板電腦的效率將會(huì)大幅提升。另外，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識(shí)傳授給既有的合作伙伴、開(kāi)發(fā)者和運(yùn)營(yíng)商。
并購(gòu)對(duì)雙方的利與弊。對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái)，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購(gòu)過(guò)程中可以向提供商爭(zhēng)取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候，也更加方便。同時(shí)還有以下利益：
1、擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)；
2、為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級(jí)體驗(yàn)；
3、防范谷歌和蘋(píng)果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。
4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢(shì)，抓住一次巨大機(jī)遇。但對(duì)于windowsphone而言，收購(gòu)只是一個(gè)開(kāi)始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問(wèn)題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，2007年諾基亞就開(kāi)始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開(kāi)支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起windowsphone入門(mén)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的windowsphone7(wp7)手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺(tái)。
雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過(guò)短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場(chǎng)空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來(lái)自蘋(píng)果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場(chǎng)成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌?chǎng)發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶購(gòu)買(mǎi)手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對(duì)這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧、功能超級(jí)穩(wěn)定、無(wú)需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長(zhǎng)電池續(xù)航時(shí)間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過(guò)iphone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過(guò)當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。這才是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)等多方面。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十五
隨著近年來(lái)中國(guó)礦業(yè)公司大規(guī)模開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵(lì)、考核、培訓(xùn)等，對(duì)于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊(duì)伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購(gòu)獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，中國(guó)礦業(yè)公司廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的格局日漸形成，并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)越來(lái)越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實(shí)意義將進(jìn)一步得到體現(xiàn)。做好跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國(guó)礦業(yè)公司海外并購(gòu)的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
中國(guó)礦業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合
2014年中國(guó)礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購(gòu)金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開(kāi)發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，反映出更多中國(guó)公司開(kāi)始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過(guò)兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時(shí)受到中國(guó)歷史上最大的海外金屬并購(gòu)案之一的較大影響（見(jiàn)圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國(guó)新國(guó)際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達(dá)成協(xié)議，支付58.5億美元收購(gòu)后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國(guó)新國(guó)際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國(guó)際化進(jìn)程起步早、國(guó)際戰(zhàn)略明確、有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動(dòng)的商業(yè)機(jī)會(huì)，結(jié)合政府審查，進(jìn)行海外并購(gòu)的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國(guó)企業(yè)在海外的主要銅礦項(xiàng)目有24例，主要來(lái)自五礦集團(tuán)、中色集團(tuán)、中鋁公司、金川公司、中冶集團(tuán)、中國(guó)中鐵、紫金礦業(yè)、萬(wàn)寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
盡管中國(guó)企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機(jī)遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問(wèn)題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國(guó)礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國(guó)外礦產(chǎn)資源勘查開(kāi)發(fā)運(yùn)作規(guī)則、具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的專業(yè)隊(duì)伍和人才隊(duì)伍，實(shí)施并購(gòu)后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運(yùn)營(yíng)效果。
并購(gòu)?fù)ǔ?huì)給目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來(lái)心理和行為上的嚴(yán)重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購(gòu)的消息在內(nèi)部傳播時(shí)，管理人員和員工都會(huì)感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會(huì)受到顯著影響。
（1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購(gòu)的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：?jiǎn)T工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個(gè)級(jí)別的人都會(huì)出現(xiàn)信息真空。員工普遍認(rèn)為來(lái)自中國(guó)的新管理者實(shí)施并購(gòu)后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無(wú)法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰(shuí)負(fù)責(zé)，自己在未來(lái)的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購(gòu)的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺(jué)大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國(guó)并購(gòu)計(jì)劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會(huì)變得疑心重重。公司并購(gòu)的信息越是保密，并購(gòu)?fù)系脮r(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達(dá)，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國(guó)并購(gòu)中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進(jìn)行交流，更有可能會(huì)偏離所要表達(dá)的真實(shí)信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們?cè)庥鰸撛诘氖I(yè)壓力時(shí)，會(huì)變得充滿敵意，對(duì)他人的防御心理和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。特別是那些認(rèn)為自己被出賣了的員工，會(huì)改變對(duì)公司的忠誠(chéng)態(tài)度，離心程度提高，團(tuán)隊(duì)精神弱化。并購(gòu)也會(huì)引起部門(mén)內(nèi)部和不同部門(mén)之間的權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時(shí)有發(fā)生。
（4）放棄對(duì)公司的義務(wù)甚至離職在實(shí)施并購(gòu)之前和之后的`一段時(shí)間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門(mén)尤其是最有可能被裁撤合并的部門(mén)，其員工的方向意識(shí)弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購(gòu)信息傳出到并購(gòu)協(xié)議簽訂拖得時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有些人會(huì)對(duì)并購(gòu)前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
跨國(guó)并購(gòu)將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動(dòng)跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。因?yàn)閲?guó)外很多國(guó)家與中國(guó)的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國(guó)國(guó)內(nèi)的方法，在國(guó)外不但會(huì)引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會(huì)的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價(jià)值的提升。
3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則
根據(jù)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國(guó)際差異因素，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：
3.1.1快速高效
并購(gòu)后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時(shí)還要講求成效。并購(gòu)整合是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會(huì)輕易得到員工的信任與尊重，進(jìn)而導(dǎo)致原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，整合計(jì)劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對(duì)企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)整合速率對(duì)與公司業(yè)績(jī)密切相關(guān)的六項(xiàng)指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認(rèn)為兩種整合方式均可提高某項(xiàng)指標(biāo)，故兩項(xiàng)百分?jǐn)?shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購(gòu)的價(jià)值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)?？焖俚恼戏绞椒从持环N強(qiáng)烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個(gè)不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.1.2優(yōu)化配置
在并購(gòu)后的人力資源整合中，一定要堅(jiān)持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司將國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨(dú)特作用，例如熟悉項(xiàng)目所在國(guó)情況等。這不僅有利于并購(gòu)雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.1.3因地制宜
在跨國(guó)并購(gòu)中，來(lái)自不同國(guó)家、不同社會(huì)文化背景的人們具有不同的個(gè)人信仰和價(jià)值觀念，其工作動(dòng)機(jī)和需求也有較大差異。為了更好地進(jìn)行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對(duì)員工的教育背景、工作動(dòng)機(jī)、心理需求、人才流動(dòng)機(jī)制、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行仔細(xì)研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。
例如，在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中，無(wú)償加班是受到管理層表彰和鼓勵(lì)的。然而在西方國(guó)家以及受其影響的不發(fā)達(dá)國(guó)家中，周末就是和家人享受生活的時(shí)間，加班是不受鼓勵(lì)的行為，反倒更像是因?yàn)闊o(wú)能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國(guó)礦業(yè)公司開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動(dòng)搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
通過(guò)各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購(gòu)的進(jìn)展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時(shí)，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項(xiàng)并購(gòu)將如何影響其部門(mén)及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營(yíng)運(yùn)單位的工作地點(diǎn)將遷移，工資福利是否有變化，原來(lái)的員工分紅及其他過(guò)去對(duì)員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
及時(shí)確定角色、職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系。并購(gòu)交易一旦完成，被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司各個(gè)層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級(jí)關(guān)系以及所負(fù)的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。
增加員工參與并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)。讓被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過(guò)程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購(gòu)雙方員工之間接觸和了解的機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機(jī)會(huì)等。
3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
一些中國(guó)礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問(wèn)題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來(lái)成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補(bǔ)關(guān)鍵人才離職所帶來(lái)的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開(kāi)發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見(jiàn)效更快、短期進(jìn)展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問(wèn)題；自主開(kāi)發(fā)的模式有利于國(guó)內(nèi)人才的國(guó)際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)的全面國(guó)際化貢獻(xiàn)更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項(xiàng)目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團(tuán)在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達(dá)成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨(dú)資子公司，注冊(cè)為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購(gòu)方案初期，五礦集團(tuán)就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團(tuán)隊(duì)人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運(yùn)營(yíng)、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團(tuán)宣布新成立的mmg公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來(lái)自原來(lái)的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會(huì)，這三位新董事為五礦集團(tuán)帶來(lái)管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評(píng)估和執(zhí)行國(guó)際并購(gòu)的重要經(jīng)驗(yàn)。而五礦集團(tuán)在融合過(guò)程中對(duì)mmg公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團(tuán)隊(duì)的能力得以展示。這一點(diǎn)極大地起到了安撫民心、激勵(lì)士氣的作用。
3.2.3重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制策略
在做好上述工作的同時(shí)，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點(diǎn)。所以，跨國(guó)并購(gòu)后進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)時(shí)，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合，有針對(duì)性地進(jìn)行有效激勵(lì)，而不可將在中國(guó)國(guó)內(nèi)有效的激勵(lì)措施直接照搬到國(guó)外的目標(biāo)礦業(yè)公司。
跨國(guó)并購(gòu)整合中在人才激勵(lì)上所采取的策略可以概括為：在了解并購(gòu)雙方員工工作動(dòng)機(jī)和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵(lì)方式的組合。具體來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就和成長(zhǎng)激勵(lì)與金錢(qián)激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效組合；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。
激勵(lì)既表現(xiàn)為金錢(qián)形式，也表現(xiàn)為無(wú)形的心理滿足。就報(bào)酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機(jī)會(huì)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)采取組合激勵(lì)策略，如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)和報(bào)酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵(lì)措施要細(xì)化、透明、公正。其價(jià)值不僅僅是報(bào)酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細(xì)的人員留任與激勵(lì)措施，常成為跨國(guó)收購(gòu)中，收購(gòu)方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達(dá)成協(xié)議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓(xùn)策略
國(guó)際礦業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備量，也越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。為了很好地開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，國(guó)際礦業(yè)公司尤其是中國(guó)公司的員工必須熟練掌握外語(yǔ)、國(guó)際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識(shí)?？鐕?guó)并購(gòu)后的國(guó)際礦業(yè)公司必須不斷地通過(guò)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識(shí)。
完成跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)針對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識(shí)技能以及不同部門(mén)級(jí)崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理及項(xiàng)目管理能力等；對(duì)于不同職能部門(mén)的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財(cái)務(wù)管理能力、營(yíng)銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。
例如，中國(guó)有色集團(tuán)作為中國(guó)有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來(lái)先后進(jìn)行了多次國(guó)際礦業(yè)項(xiàng)目并購(gòu)重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國(guó)家贊比亞、剛果（金）深耕細(xì)作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國(guó)訪問(wèn)或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)體驗(yàn)中國(guó)改革開(kāi)放的成果，也參觀掌握國(guó)際先進(jìn)冶煉加工技術(shù)的中國(guó)銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進(jìn)了贊比亞高級(jí)雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長(zhǎng)。
當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識(shí)積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識(shí)學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機(jī)制。在跨國(guó)并購(gòu)后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來(lái)自不同國(guó)家的管理者和員工，通過(guò)互動(dòng)式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗(yàn)交流等多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實(shí)現(xiàn)能力在并購(gòu)雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展，提升核心能力，強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十六
由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，實(shí)物期權(quán)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)考慮一些不確定性因素的影響，以往在風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)價(jià)值評(píng)估、技術(shù)創(chuàng)新等實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域的研究中重在突出實(shí)物期權(quán)的優(yōu)越性，下面是淺談實(shí)物期權(quán)法在項(xiàng)目投資決策。
近年來(lái)，對(duì)金融資產(chǎn)期權(quán)定價(jià)的發(fā)展引出了利用期權(quán)理論對(duì)實(shí)物資產(chǎn)定價(jià)的方法，期權(quán)又稱為選擇權(quán)，對(duì)投資者而言，它是一種權(quán)利，而不是一種義務(wù)，期權(quán)具有價(jià)值，它隨著標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。而實(shí)物期權(quán)(realoption)則是將金融期權(quán)的推廣運(yùn)用到實(shí)物資產(chǎn)上，即將期權(quán)的觀念和方法應(yīng)用在實(shí)物資產(chǎn)上，特別是應(yīng)用在企業(yè)的項(xiàng)目投資決策上。
實(shí)物期權(quán)的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個(gè)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)是來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定的價(jià)格取得或者出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或者投資計(jì)劃，而取得此項(xiàng)權(quán)利的價(jià)格則可以使用期權(quán)定價(jià)公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類似于評(píng)價(jià)一般金融期權(quán)的處理方式來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，所以他將這種性質(zhì)的期權(quán)稱之為實(shí)物期權(quán)。實(shí)物期權(quán)是指存在于實(shí)物資產(chǎn)投資中，具有期權(quán)性質(zhì)的權(quán)利。實(shí)物期權(quán)與傳統(tǒng)的`項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)方法(如常見(jiàn)的npv法)最大的差別就在于：實(shí)物期權(quán)理論非常重視彈性決策的價(jià)值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資決策時(shí)的一個(gè)重要因素，具體而言，一個(gè)公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，擁有對(duì)該項(xiàng)目的投資機(jī)會(huì)，這就如一個(gè)購(gòu)買(mǎi)期權(quán)，該期權(quán)賦予公司在一定時(shí)間內(nèi)按執(zhí)行價(jià)格(投資成本)購(gòu)買(mǎi)標(biāo)的資產(chǎn)(取得該項(xiàng)目)的權(quán)力，同金融期權(quán)一樣，該約定資產(chǎn)(項(xiàng)目)的市場(chǎng)價(jià)值(項(xiàng)目的凈現(xiàn)值)是隨市場(chǎng)變化而波動(dòng)的，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價(jià)格(投資成本)時(shí)有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(quán)(即選擇投資)，該期權(quán)也因標(biāo)的資產(chǎn)價(jià)格的未來(lái)不確定性而具有一定的價(jià)值。
布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型實(shí)物期權(quán)的定價(jià)模型主要有二叉樹(shù)模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價(jià)模型。本文僅對(duì)常用的布萊克-斯科爾斯定價(jià)模型進(jìn)行介紹。布萊克斯科爾斯定價(jià)模型基本假設(shè)：市場(chǎng)是有效的，即無(wú)套利機(jī)會(huì)存在;買(mǎi)賣標(biāo)的資產(chǎn)或期權(quán)沒(méi)有交易成本且稅收是零;期權(quán)是歐式的看漲期權(quán);標(biāo)的資產(chǎn)不支付紅利;股票價(jià)格是連續(xù)的，且沒(méi)有跳躍;股票價(jià)格是服從對(duì)數(shù)正態(tài)分布的。
跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)論文篇十七
企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)生命體，它的生存與發(fā)展嚴(yán)重影響著整個(gè)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。從某種程度來(lái)說(shuō)，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時(shí)代課題，必須重視。
一、問(wèn)題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是對(duì)人的一種科學(xué)管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關(guān)懷下的統(tǒng)一[1]。我國(guó)學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系展開(kāi)了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對(duì)人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動(dòng)性，這方面的研究成果相對(duì)較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對(duì)企業(yè)文化的影響和作用及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的促進(jìn)，這一領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)不多；而專門(mén)研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時(shí)，當(dāng)前學(xué)界在研究企業(yè)文化落地的概念時(shí)，大多數(shù)界定它為一種過(guò)程，但從未定義為一種管理過(guò)程，即強(qiáng)調(diào)這個(gè)過(guò)程需要管理。此外，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒(méi)有落地生根的普遍性問(wèn)題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認(rèn)可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價(jià)值觀；三是員工認(rèn)可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價(jià)值觀。究其原因，一是企業(yè)沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)和品牌文化建設(shè)等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設(shè)職能部門(mén)。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會(huì)、人力資源部及行政后勤部等部門(mén)上，因傳統(tǒng)職能部門(mén)有其具體業(yè)務(wù)，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導(dǎo)致負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機(jī)制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運(yùn)行機(jī)制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國(guó)企業(yè)文化落地存在的問(wèn)題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)文化落地是一種管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要通過(guò)規(guī)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認(rèn)知、認(rèn)同、并自覺(jué)執(zhí)行、最終達(dá)到價(jià)值觀和行為匹配的過(guò)程。而這個(gè)管理過(guò)程的根本就在于如何有效地讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，最終使其價(jià)值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”角色，科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)文化落地的機(jī)制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)文化落地是一個(gè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，人力資源管理是一個(gè)對(duì)人進(jìn)行科學(xué)管理的過(guò)程，這兩種管理過(guò)程同屬于企業(yè)管理；關(guān)系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進(jìn)。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過(guò)程，兩者的契合點(diǎn)就是同屬于企業(yè)管理，都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門(mén)獨(dú)有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作以促進(jìn)企業(yè)文化落地。同時(shí)，企業(yè)文化落地是讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而引導(dǎo)和約束員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進(jìn)。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢(shì)，特別是要有自身獨(dú)有的不可模仿的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力。而要形成這特有的人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，并用獨(dú)有的企業(yè)文化建構(gòu)科學(xué)有效的人力資源管理體系。因?yàn)?，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價(jià)值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進(jìn)而最終讓企業(yè)文化落地生根，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我管理與開(kāi)發(fā)，才能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術(shù)型的工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術(shù)型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，工作分析、招聘與配置、績(jī)效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過(guò)企業(yè)文化、溝通、人際關(guān)系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達(dá)到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術(shù)明確其組織職能、崗位責(zé)權(quán)，制定相關(guān)規(guī)章制度等。
三、構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制的路徑選擇。
一種機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機(jī)制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項(xiàng)系統(tǒng)的各個(gè)部分，另一方面要有一種具體的運(yùn)行方式把各個(gè)部分聯(lián)系起來(lái)。其次，要明白一種機(jī)制的建立主要依靠相應(yīng)的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機(jī)制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機(jī)制在實(shí)踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構(gòu)建企業(yè)文化落地機(jī)制，需要理解兩個(gè)概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個(gè)管理的組織職能、崗位責(zé)權(quán)的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個(gè)管理過(guò)程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并賦予相應(yīng)的權(quán)利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設(shè)計(jì)者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機(jī)構(gòu)和人員“有法可依”。
1。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制。
建立科學(xué)的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責(zé)權(quán)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項(xiàng)工作的職能和崗位責(zé)權(quán)，即誰(shuí)是決策者，誰(shuí)是職能管理者，誰(shuí)是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責(zé)任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。組織職能歸屬不清晰，崗位權(quán)限不明確既是企業(yè)文化未落地一個(gè)關(guān)鍵原因，同時(shí)更是阻礙企業(yè)文化切實(shí)落地的重要因素。分析原因，對(duì)癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理和運(yùn)行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設(shè)不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個(gè)管理過(guò)程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際，有必要專門(mén)組建企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組宏觀把控企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，直接引領(lǐng)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)與落地。最后，根據(jù)我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機(jī)構(gòu)可統(tǒng)一采用兩種路徑運(yùn)行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門(mén)管理，把其當(dāng)作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)文化落地的實(shí)現(xiàn)。二是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有條件的企業(yè)必須設(shè)立專門(mén)的企業(yè)文化部，并設(shè)置相應(yīng)的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責(zé)權(quán)。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門(mén)管理還是設(shè)立專門(mén)的部門(mén)，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責(zé)權(quán)。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對(duì)企業(yè)文化落地的崗位職責(zé)權(quán)限進(jìn)行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說(shuō)明書(shū)。人力資源管理部門(mén)要對(duì)企業(yè)文化落地崗位的職責(zé)、工作任務(wù)及任職資格進(jìn)行描述和明確。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化落地過(guò)程進(jìn)行管理，從企業(yè)文化的構(gòu)建開(kāi)始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的始終，不斷實(shí)踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務(wù)包括負(fù)責(zé)企業(yè)文化相關(guān)調(diào)研的具體實(shí)施，及時(shí)掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫(xiě)調(diào)研報(bào)告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設(shè)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施執(zhí)行；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地流程、預(yù)算等各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的制訂；負(fù)責(zé)企業(yè)文化落地實(shí)際情況的跟蹤、檢查、評(píng)估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個(gè)管理過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的落實(shí)及達(dá)到目標(biāo)需要有切實(shí)可靠的制度保障。建立企科學(xué)的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預(yù)算、流程、鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、效果評(píng)估等管理過(guò)程。這些制度實(shí)施的對(duì)象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學(xué)的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補(bǔ)償和激勵(lì)制度，這是價(jià)值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)的理念和行為準(zhǔn)則。人力資源管理部門(mén)通過(guò)有效的企業(yè)文化落地激勵(lì)制度操作能激發(fā)員工個(gè)人的動(dòng)力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個(gè)人價(jià)值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評(píng)估制度。企業(yè)文化真正落地的標(biāo)準(zhǔn)主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評(píng)估制度對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，以確認(rèn)企業(yè)文化是否真正落地，同時(shí)與補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)制度相呼應(yīng)[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應(yīng)完善補(bǔ)充與企業(yè)文化落地切實(shí)相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓(xùn)傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴(yán)格制約員工的不自覺(jué)行為，還能有效激勵(lì)員工去認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而切實(shí)去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅(jiān)實(shí)可靠的保障。
3。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍。
推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。只有企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅(jiān)實(shí)的工作基礎(chǔ)。因?yàn)?，不管體制和制度多么科學(xué)有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的人才隊(duì)伍，首先要加強(qiáng)從事企業(yè)文化建設(shè)工作的基層隊(duì)伍建設(shè)。各企業(yè)應(yīng)從提升企業(yè)文化建設(shè)基層工作隊(duì)伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設(shè)工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實(shí)落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強(qiáng)的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過(guò)程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊(duì)伍中培養(yǎng)和儲(chǔ)備企業(yè)文化建設(shè)的后備力量。人力資源管理部門(mén)要在選拔干部以及年度考核中，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
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