精選全面預(yù)算管理心得（模板22篇）

    通過總結(jié)，我們可以更好地改進自己的工作方法。寫總結(jié)要站在一個客觀的角度，準確而嚴謹?shù)乜偨Y(jié)自己的表現(xiàn)?？偨Y(jié)范文中的例子和案例，可以幫助我們更好地理解和運用總結(jié)的方法和技巧。
    全面預(yù)算管理心得篇一
    在近期的管理培訓(xùn)中，我們學(xué)習(xí)了《李強說管理》課程，其中啟迪不少，主要總結(jié)如下：
    1、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí)，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應(yīng)該看看你的態(tài)度，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的。
    2、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。要做一名好的管理者，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實，形成改進措施，更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
    3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害。這是給每一個管理者的警示。要明白，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。
    4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。工作流于形式，原因在于沒有檢查。仔細想想，真的是這樣。努力了，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情，但要把事情最好，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心，只有這樣，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想，確保不被流于形式。
    承擔(dān)責(zé)任，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。
    6、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口，這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望，會使你在不知不覺中失去前進的動力，最終落后于公司管理被淘汰。
    7、“聽到了、想到了，就馬上做，當下做、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決，當最終卻是不了了之了。為什么，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做、立刻做”!
    8、定其高得其中，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標、高追求。這是人的惰性使然，要想成功，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊。
    全面預(yù)算管理心得篇二
    目前，越來越多的企業(yè)都實施了7s管理，這是為什么呢?7s培訓(xùn)公司指出那是因為企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，企業(yè)文化對于企業(yè)的生存、發(fā)展的影響是持久的、長遠的。企業(yè)的宣傳工作作為企業(yè)文化的有機構(gòu)成，在促進企業(yè)文化的建設(shè)中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)的宣傳工作對內(nèi)能增強凝聚力、向心力，對外能樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)品質(zhì)，增強競爭能力。搞好企業(yè)文化建設(shè)既離不開企業(yè)宣傳工作的支持與配合，更離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織和各級管理者及全體職工的共同參與。
    實施7s管理，能很好地展現(xiàn)企業(yè)文化理念，創(chuàng)建舒適、安全的工作環(huán)境，提升企業(yè)的整體形象，在規(guī)范化管理、員工素養(yǎng)、文明辦公和安全節(jié)約等方面達到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。今年以來，公司深入開展7s管理活動，組織舉行一系列培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、宣貫，讓我們對7s管理的基本內(nèi)涵有了更深刻的理解。
    7管理方式，保證公司優(yōu)雅的辦公環(huán)境，良好的工作秩序和嚴明的工作紀律，同時也提高工作效率，減少浪費節(jié)約物料成本和時間成本。7s管理方式，正是企業(yè)文化的充分體現(xiàn)，是公司企業(yè)文化取得優(yōu)秀成果和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的重要手段，是弘揚新疆硝石鉀肥公司企業(yè)文化“走在行業(yè)前面、爭創(chuàng)一流企業(yè)”，使硝石鉀肥公司又好又快發(fā)展的有力保障。
    實施7s管理，必須要有全體員工的激情參與，對照標準找差距，分析原因定措施，落實整改見成效，合理配置和使用資源，使生產(chǎn)、辦公區(qū)域達到整潔、實用、規(guī)范的要求，減少浪費，減少物品取放查找時間，提高工作效率。
    我認為7s管理中的“素養(yǎng)”是整個7s活動的核心和精髓，這與公司的管理規(guī)定、行為規(guī)范密不可分，與人員的素養(yǎng)和嚴格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)、主動積極的精神密不可分。沒有人員素質(zhì)的提高，7s各項活動就不能開展，就是開展了也堅持不了。因此，我們應(yīng)努力提高自身素養(yǎng)，規(guī)范自身行為，在平時的工作中，提高文明標準，增強團隊意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習(xí)慣，做到“四懂、四會”，達到7s管理要求。
    節(jié)約是對整個7s管理過程的補充和指導(dǎo)，我們應(yīng)積極響應(yīng)國家建設(shè)資源節(jié)約型社會的要求，在企業(yè)中秉持勤儉節(jié)約的原則，以主人翁的心態(tài)對待企業(yè)的資源，厲行節(jié)約，降本增效。
    通過對7s管理的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我對7s管理有了一個清晰、系統(tǒng)的認識，增強了開展工作的信心，相信通過我們?nèi)w員工的努力，一定會達到現(xiàn)場整潔有序、工作高效順暢的活動目標，促進企業(yè)管理水平上臺階、上水平。
    四懂：懂物資名稱性能、懂保管保養(yǎng)知識、懂業(yè)務(wù)流程、懂消耗流程;
    四會：會使用、會保養(yǎng)、會檢查、會排除小故障。
    全面預(yù)算管理心得篇三
    某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
    （2）、長短利益平衡
    一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。
    當然，你也不能不重視當期財務(wù)指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
    所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
    全面預(yù)算管理心得篇四
    我之前做了20xx年的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
    什么是全面預(yù)算
    在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
    雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。
    全面預(yù)算管理的作用
    預(yù)算讓人踏實
    我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
    在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
    下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
    這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
    這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
    有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
    后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。
    費用控制——ibm和諾基亞的啟示
    預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
    先說收入。其實做預(yù)算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準，這收入預(yù)算一不準，其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預(yù)算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。
    艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
    第二個是費用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。
    大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
    那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
    有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
    有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時候我找總經(jīng)理，我說報告總經(jīng)理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
    在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候，實際花40萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
    其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。
    預(yù)算與考核的關(guān)系
    第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
    博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務(wù)副總了。
    不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
    績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。
    在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
    企業(yè)的三個檔次
    我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
    第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
    第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
    第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
    很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
    三個作用間的矛盾
    剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
    舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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    全面預(yù)算管理心得篇五
    （1）、全面預(yù)算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務(wù)費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實現(xiàn)。所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
    （2）、全面預(yù)算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。這種約束條件的特點，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
    （3）、全面預(yù)算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。所以協(xié)同指揮就成為實施全面預(yù)算管理的核心手段。
    全面預(yù)算管理心得篇六
    全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。今天本站小編整理了全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得，希望對你有幫助。
    通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
    1. 全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
    2. 全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
    3. 預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保年度經(jīng)營目標的完成。
    4. 預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
    5. 全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測的準確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。
    通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合 gmp 努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
    全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以 pdca 循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的 qc 方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。
    對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照 gmp 中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
    因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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    全面預(yù)算管理心得篇七
    隨著社會的不斷進步和發(fā)展，建設(shè)項目規(guī)模不斷擴大，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴格的規(guī)范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要的一種手段。
    此次劉總工程師關(guān)于工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關(guān)準備工作到中途工程質(zhì)量安全與進度控制管理，再到后期工程竣工驗收管理進行了介紹。通過此次學(xué)習(xí)，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會后，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學(xué)習(xí)，頗有所收獲，現(xiàn)在將自己學(xué)習(xí)所得分享給大家，以工程項目施工管理為主。
    工程項目的施工管理包括進度、質(zhì)量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應(yīng)有機結(jié)合。
    一、成本控制。
    項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建筑項目施工管理的關(guān)鍵工作。 項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標。目標的確定應(yīng)注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
    二、進度控制。
    首先，編制進度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建筑單位在招標時會提供標底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應(yīng)實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
    三、質(zhì)量控制。
    項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。
    1、人的控制。
    人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風(fēng)格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。
    簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。
    2、材料的控制
    材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。
    材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則。
    3、機械使用的控制
    機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應(yīng)大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質(zhì)量和施工安全。
    施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經(jīng)濟指標，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。
    建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì)。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地積累經(jīng)驗，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù)。
    全面預(yù)算管理心得篇八
    有一段時間，管理學(xué)界有一種觀點，認為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預(yù)算指標上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
    我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
    所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。
    看來簡單的就是美好的，是個真理。
    全面預(yù)算管理心得篇九
    7月27日上午，集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議，受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。
    我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
    1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系。
    2、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
    3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
    4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成。
    5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進行。預(yù)算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。
    全面預(yù)算管理心得篇十
    中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算，甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預(yù)算編制委員會，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識，全面預(yù)算管理是個管理工作。
    培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把預(yù)算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
    全面預(yù)算管理心得篇十一
    為進一步提高和推進全面預(yù)算管理工作，不斷提高預(yù)算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn)，我有幸參加了這次培訓(xùn)。
    通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn)，受益很多。要做好全面預(yù)算工作，首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個正確的認識。全面預(yù)算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是各公司及項目明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責(zé)人、各項目部員工必須全部參與預(yù)算管理。
    全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作，如：控制標準建設(shè)如控制差旅費標準、業(yè)務(wù)招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。
    企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議，可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析，對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險提示，并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調(diào)高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低，對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。
    全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。
    通過這次學(xué)習(xí)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，提高綜合管理水平。
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    全面預(yù)算管理心得篇十二
    第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，特制定本制度。
    第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理制度。
    1.部門負責(zé)人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算相關(guān)工作承擔(dān)最終責(zé)任；
    3.預(yù)算管理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會的常設(shè)機構(gòu)，一般設(shè)于財務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責(zé)，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ攧?wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。
    第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當建立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
    第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會或預(yù)算委員會審批。
    1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。
    2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
    3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。
    4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
    5.預(yù)算管理的目的在于以計劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
    6.預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。
    7.預(yù)算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
    8.計劃和預(yù)算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責(zé)任分工。
    9.計劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化。
    10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。
    第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個一級流程。
    1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。
    2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動)盤點、任務(wù)安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務(wù)績效指標和非財務(wù)關(guān)鍵績效指標。
    3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標；財務(wù)部門(預(yù)算委員會)匯總各部門行動計劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預(yù)算，即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等報表預(yù)算，并得出最終公司財務(wù)績效控制指標。
    4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務(wù)類指標的執(zhí)行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類指標的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務(wù)分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
    5.在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機構(gòu)申請對計劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使預(yù)算更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
    總之，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預(yù)想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
    全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則?！皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計劃，沒有工作計劃就沒有預(yù)算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應(yīng)公司年度預(yù)算，部門年度行動計劃對應(yīng)部門年度預(yù)算；預(yù)算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應(yīng)對預(yù)算金額提供合理依據(jù)。“沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預(yù)算，報權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機構(gòu)審批，否則不允許支出。
    1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。
    (1)通過預(yù)算編制過程控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
    (2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；
    (3)通過預(yù)算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；
    (4)通過預(yù)算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；
    (5)通過預(yù)算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。
    (2)預(yù)算與計劃融合：計劃是預(yù)算的前提，沒有計劃就沒有預(yù)算，預(yù)算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標與預(yù)算目標具有本源一致性，預(yù)算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學(xué)的決策。
    預(yù)測是對市場趨勢的理性預(yù)期，預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行的預(yù)測量化。
    財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務(wù)預(yù)算最初是管理會計的一個工具，財務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務(wù)指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務(wù)指標體系體現(xiàn)出來；全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門提供了加強業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)管理提供了工具。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財務(wù)目標而忽略非財務(wù)目標的弊端，在年度經(jīng)營目標設(shè)定時應(yīng)按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標體系，堅持計劃與預(yù)算并行的管理，不能只做預(yù)算不編計劃。
    第八條實行全面預(yù)算管理應(yīng)加強預(yù)算風(fēng)險控制，主要包括經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。
    不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；
    預(yù)算目標不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；
    預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；
    預(yù)算調(diào)整、下達未經(jīng)適當審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導(dǎo)致?lián)p失；
    考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。
    預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。
    第九條為有效控制風(fēng)險，全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴密的程序性，需要做到：
    2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預(yù)算方案；
    第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務(wù)盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預(yù)測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    增量預(yù)算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預(yù)算的方法?！俺姓J過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標；合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。
    零基預(yù)算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預(yù)算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
    彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。適用于變動成本費用預(yù)算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。
    固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預(yù)算期，確定各項預(yù)算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。
    概率預(yù)算指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制，也適合長期預(yù)算的編制。
    定期預(yù)算，也稱為階段性預(yù)算，是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。
    滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實行兩三年后應(yīng)采用滾動預(yù)算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
    第十二條公司的預(yù)算管理組織機構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會及其預(yù)算常務(wù)小組、財務(wù)部門、經(jīng)營分析會、預(yù)算分析會以及預(yù)算責(zé)任體系。
    第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預(yù)算的權(quán)利機構(gòu)，負責(zé)審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預(yù)算的決策權(quán)。
    第十四條控股公司董事會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，負責(zé)批準預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標、預(yù)算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。
    第十五條預(yù)算管理委員會是董事會預(yù)算管理工作的執(zhí)行機構(gòu)，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負責(zé)人參加會議。預(yù)算管理委員會在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負責(zé)日常工作。
    2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序；
    4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預(yù)算；
    6.將董事會最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行；
    7.每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；
    10.在董事會的授權(quán)下審定超預(yù)算申請，報董事長簽發(fā)；
    11.董事會、預(yù)算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
    第十七條公司總裁是全面計劃和全面預(yù)算編制的第一責(zé)任人，負責(zé)組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預(yù)算委員會確定的年度經(jīng)營目標編制經(jīng)營計劃和預(yù)算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預(yù)算組織執(zhí)行。
    第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，主要職責(zé)包括：
    1.負責(zé)全面預(yù)算的啟動、計劃、推進、協(xié)調(diào)和考核工作；
    2.負責(zé)組織各部門開展企業(yè)評估，進行內(nèi)外經(jīng)營分析，進行資源盤點和任務(wù)盤點；
    第十九條預(yù)算常務(wù)小組，通常與預(yù)算部或者財務(wù)部門合一辦公，是財務(wù)預(yù)算編制部門，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)全面預(yù)算的總體匯總和平衡，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。主要職責(zé)包括：
    2.向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算編制；
    3.根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，編制公司的財務(wù)預(yù)算草案；
    7.對預(yù)算調(diào)整進行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請；
    8.協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
    第二十條公司的各部門及各子公司(各級責(zé)任中心)全面參與公司全面預(yù)算工作，與并具體負責(zé)本部門預(yù)算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：
    1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務(wù)盤點；
    2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；
    3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
    4.配合財務(wù)部門做好公司財務(wù)預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；
    6.組織落實執(zhí)行計劃和預(yù)算，對結(jié)果負責(zé)，接受預(yù)算委員會、財務(wù)、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
    第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責(zé)的負責(zé)人)負責(zé)按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預(yù)算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預(yù)算。
    1.按預(yù)算控制目標：分全面預(yù)算、重點預(yù)算和一般預(yù)算；
    2.按預(yù)算控制期限：分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算；
    （1）公的年度預(yù)算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標為依據(jù)，年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標的重要依據(jù)。
    （2）月度預(yù)算的期限從當月1日至當月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司的資金平衡和費用管理。
    （3）長期預(yù)算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動長期預(yù)算的編制工作。
    7.按預(yù)算項目：資本專項預(yù)算、銷售專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項預(yù)算；
    8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì)：指導(dǎo)性預(yù)算（戰(zhàn)略預(yù)算）、操作預(yù)算；
    9.按預(yù)算形態(tài)：貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
    第二十三條全面預(yù)算工作的起點是年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標未定則預(yù)算無法啟動；銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點；財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
    1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
    2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制；
    7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
    第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預(yù)算、期間費用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標的可比性。
    第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式，并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預(yù)算編制指引附件）。
    1.公司年度全面預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動計劃和預(yù)算，并對預(yù)算編制負責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
    2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當按照先工作計劃，再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務(wù)預(yù)算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預(yù)算。
    經(jīng)營預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。
    （1）銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。
    （2）生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算，是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。
    （3）制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預(yù)算為開發(fā)間接費用預(yù)算，是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分，但應(yīng)由人力資源和企管部門負責(zé)編制。
    （4）產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。
    （5）采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進入建安成本的采購預(yù)算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預(yù)算；另一類是應(yīng)進入管理費用計劃的采購。
    （6）期間費用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應(yīng)當重點列示。
    （7）其他經(jīng)營預(yù)算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
    （8）房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應(yīng)以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時候，相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。
    資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。
    （2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。
    （3）債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
    籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計利率等編制。
    財務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計資金流量表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。
    （3）預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
    （1）企業(yè)預(yù)算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計完成情況；企業(yè)預(yù)算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預(yù)算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
    （2）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計完成利潤；預(yù)計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量（業(yè)務(wù)量）、銷售價格（業(yè)務(wù)價格）、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預(yù)計利潤分配情況。
    （3）企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排：包括預(yù)計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預(yù)計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預(yù)計股利分配計劃。
    （4）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
    （5）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
    （6）企業(yè)預(yù)算年度績效評價指標預(yù)計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預(yù)計情況。
    （7）房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
    第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預(yù)算(需求計劃)、費用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。具體分工及要求如下：
    第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9～12月。計劃和預(yù)算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報預(yù)算小組，11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報告上報待批復(fù)。每年預(yù)算啟動會議前，預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預(yù)算工作計劃，保障預(yù)算按時開展和完成，以在每年12月底完成預(yù)算報告審批為原則反推預(yù)算準備、編制、審核、審批的時間要求。
    1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù)，應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測報告，上報預(yù)算管理委員會。
    2.每年10月1-15日，公司董事會或授權(quán)預(yù)算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達各部門。
    5. 11月5-20日，財務(wù)部門對各部門上報的行動計劃和預(yù)算方案進行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過程中，由預(yù)算常務(wù)小組進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核的各部門計劃、預(yù)算及財務(wù)預(yù)算草案的上報預(yù)算委員會。
    7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預(yù)算并報企管部門和財務(wù)部門。
    8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務(wù)部門。
    9.財務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預(yù)算后的5個工作日內(nèi)修改財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算常務(wù)小組審核待批。
    10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預(yù)算表、財務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報預(yù)算委員會審定后報董事會審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
    11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預(yù)算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預(yù)算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負責(zé)人簽訂執(zhí)行。
    第三十二條季度預(yù)算應(yīng)遵循年度預(yù)算，月度預(yù)算應(yīng)遵循季度預(yù)算。季度預(yù)算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門，月度預(yù)算于上月25日前上報到財務(wù)部門。月度預(yù)算方案編制的具體時間要求為：
    5.每月30日前，財務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。
    2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
    4.會后事項：預(yù)算委員會提出預(yù)算草案修改的要求和時間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預(yù)算草案，報預(yù)算委員會審核、公司董事會批準。
    第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
    第三十五條費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，報追加預(yù)算審批。
    第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，由責(zé)任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預(yù)算金額限制。
    1.預(yù)算收入和支出的時間調(diào)整：指預(yù)算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調(diào)整。
    2.預(yù)算的減少：預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預(yù)算減少進行調(diào)整。
    3.預(yù)算的增加：預(yù)算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅持硬預(yù)算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進行一次調(diào)整申請，報預(yù)算管理委員會和董事會審批。
    第三十八條公司預(yù)算的調(diào)整除應(yīng)以第三十六條應(yīng)為基礎(chǔ)外，還應(yīng)符合以下要求：
    1.預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；
    2.預(yù)算調(diào)整重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
    第三十九條調(diào)整預(yù)算時，由主責(zé)部門書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報部門負責(zé)人或子公司負責(zé)人審核提出意見上報申請。
    根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程，財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，然后報財務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預(yù)算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
    對于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請，財務(wù)部門應(yīng)予以否決。
    2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
    1.先做追加預(yù)算，再做用款申請，沒有追加預(yù)算的不得進行用款審批；
    4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
    第四十二條各職能部門應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標，定期或不定期地對部門及人員責(zé)任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
    第四十三條對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務(wù)部門不得辦理支付。
    第四十四條企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算分析制度，預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
    第四十五條預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。
    第四十六條公司各部門應(yīng)當加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
    第四十七條財務(wù)部門應(yīng)當運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向預(yù)算委員會和各部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預(yù)算目標的影響，促進公司完成預(yù)算目標。并應(yīng)當定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
    4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責(zé)任。
    5.對重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請預(yù)算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
    1.本期預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預(yù)算額、發(fā)生額、差異額；
    3.產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
    第五十條公司實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應(yīng)的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容，應(yīng)當結(jié)合年度業(yè)績考核指標進行，與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
    第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預(yù)算考核，以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預(yù)算管理部門審核，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后剔除。
    1.是否按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算的編制；
    5. 評價公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。
    第五十三條對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準確性與及時性等指標?？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財務(wù)指標一般包括：利潤額預(yù)算指標、利潤率預(yù)算指標、銷售收入預(yù)算指標、現(xiàn)金流量預(yù)算指標、毛利預(yù)算指標、費用預(yù)算指標、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標、投資回報率指標等等。非財務(wù)指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標中分別設(shè)置，報預(yù)算委員會批準。
    第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。
    第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預(yù)算分析會議應(yīng)專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務(wù)指標的達成情況總結(jié)，預(yù)算分析會議偏重于預(yù)算經(jīng)濟指標的.考查，分析各類財務(wù)指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務(wù)部門再形成公司的整體分析報告。
    第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
    第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務(wù)管理中心負責(zé)解釋。需要時由財務(wù)管理中心匯總修改意見，報預(yù)算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
    全面預(yù)算管理心得篇十三
    第一條為加強全面預(yù)算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
    第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
    第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
    第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則：
    （一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預(yù)算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預(yù)算目標層層分解，并落實預(yù)算責(zé)任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預(yù)算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
    （二）目標管理。年度預(yù)算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預(yù)算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
    （三）合理性。預(yù)算的編制和目標的確定應(yīng)實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
    （四）嚴肅性。預(yù)算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責(zé)任，嚴格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，保證預(yù)算目標的有效實施。
    （五）重大事項、例外事項報告。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因自然災(zāi)害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，應(yīng)及時溝通報告。
    第五條公司設(shè)預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)算委”），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。預(yù)算委的主要職責(zé)如下：
    （一）領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
    （二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預(yù)算目標及年度預(yù)算方案；
    （三）督促指導(dǎo)所屬單位認真執(zhí)行預(yù)算，履行預(yù)算審批監(jiān)控職責(zé)；
    （四）審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
    （五）審議預(yù)算調(diào)整方案；
    （六）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算管理工作的順利開展。
    第六條預(yù)算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預(yù)算辦”），設(shè)在公司財務(wù)部辦公。預(yù)算辦主任由主管全面預(yù)算管理工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，預(yù)算辦成員由各歸口管理部門負責(zé)人組成。歸口管理部門包括負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門。預(yù)算辦的主要職責(zé)如下：
    （一）組織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作；
    （三）組織實施年度預(yù)算的編制與匯審工作；
    （四）組織實施預(yù)算目標的預(yù)測、預(yù)算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
    （六）定期組織預(yù)算分析，追蹤預(yù)算執(zhí)行差異，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告；
    （七）組織預(yù)算調(diào)整工作；
    （八）建設(shè)、維護預(yù)算管理信息系統(tǒng)；
    （九）完成其他預(yù)算管理工作。
    第七條各單位應(yīng)參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機構(gòu)，負責(zé)本單位全面預(yù)算管理工作
    第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標（以下簡稱“kpi”）預(yù)算等。
    （二）專項預(yù)算指需要重點關(guān)注的預(yù)算內(nèi)容，如經(jīng)營預(yù)算中涉及的大修理預(yù)算等；
    （四）融資預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算；
    （五）財務(wù)預(yù)算及kpi預(yù)算指預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預(yù)算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預(yù)算。
    第九條預(yù)算目標是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預(yù)算期的具體體現(xiàn)。預(yù)算目標編制的主要依據(jù)如下：
    （一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
    （二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
    （三）本單位財務(wù)狀況；
    （四）本單位的歷史情況；
    （五）本單位的經(jīng)營能力；
    （六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
    （七）本單位的市場開拓能力；
    （八）公司對預(yù)算編制的相關(guān)要求等。
    第十條預(yù)算目標的確定應(yīng)遵循以下原則：
    （一）可行性，即預(yù)算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
    （二）客觀性，即預(yù)算目標既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
    （三）可控性，即預(yù)算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
    （四）系統(tǒng)性，即預(yù)算目標應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預(yù)算單位的責(zé)權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標與本單位內(nèi)部分目標之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標之間必須互相銜接，各預(yù)算分目標必須服從總預(yù)算目標。
    第十一條預(yù)算目標確定后應(yīng)橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預(yù)算責(zé)任單位、車間、班組及員工，并將年度預(yù)算目標分解為季度、月度目標。年度預(yù)算目標確定的工作流程如下：
    （一）每年9月初，預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測等提出公司各主要預(yù)算指標，形成公司年度預(yù)算目標建議，報預(yù)算委審議。
    （二）預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測情況，確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標。
    （三）每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標，下達年度預(yù)算編制文件。
    第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程，認真做好年度預(yù)算編制工作。
    年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計轉(zhuǎn)化為預(yù)測數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。
    第十三條年度預(yù)算編制方案在提交時應(yīng)附有預(yù)算編制說明。預(yù)算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
    （一）當年前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測；
    （二）預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況；
    （三）預(yù)算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
    （四）預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
    （五）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標分析說明；
    （六）預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標事項說明；
    （七）其他需說明的情況。
    第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達后，按照月度進行月度預(yù)測，生成月度預(yù)算。
    第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
    （二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案，上報公司審核；
    （三）預(yù)算辦對公司及各單位上報的預(yù)算方案及預(yù)算編制說明匯總審核和平衡；
    （五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預(yù)算進行預(yù)算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
    第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預(yù)算，按照月度預(yù)測目標確定預(yù)算的可用額度，以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。
    第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預(yù)算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預(yù)算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
    第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算目標，設(shè)置預(yù)算崗位，建立預(yù)算事前審核機制和部門預(yù)算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。
    第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
    （四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準進行。
    第二十條各單位應(yīng)定期進行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責(zé)任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
    第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預(yù)算管理辦公室對預(yù)算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負責(zé)完成預(yù)算分析報告的模板制定、匯總、審核。
    第二十二條預(yù)算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報告要求數(shù)據(jù)準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責(zé)任落實，通過預(yù)算分析和改進措施，確保年度預(yù)算目標實現(xiàn)。
    第二十三條預(yù)算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預(yù)算分析報告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
    第二十四條已發(fā)生的超預(yù)算和預(yù)算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預(yù)算目標調(diào)整范圍。年度預(yù)算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：
    （一）體制改革；
    （二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
    （三）組織結(jié)構(gòu)變更；
    （四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調(diào)整；
    （五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
    （六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
    （七）重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響；
    （八）對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
    第二十五條每年7月初，公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預(yù)算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。
    第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準。
    第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機制，遵循可控性、責(zé)權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進行考核。
    第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔(dān)本部門的預(yù)算考核責(zé)任，預(yù)算歸口管理部門要承擔(dān)所歸口管理的預(yù)算考核連帶責(zé)任。
    第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。
    全面預(yù)算管理心得篇十四
    預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預(yù)算管理的意義和如何有效實行如下探討。
    預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
    隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。
    1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
    作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時調(diào)整年度的預(yù)算指標，加強過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。
    2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規(guī)范運作
    降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
    3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
    全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
    1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效
    為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。
    2、規(guī)范并細化全面預(yù)算內(nèi)容。
    作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
    3、全面實施財務(wù)預(yù)算管理
    財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
    4、建立控制標準，強化成本管理
    成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責(zé)任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。
    5、確保預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。
    在經(jīng)營管理過程中要切實維護預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責(zé)將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的最終實現(xiàn)。
    [1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
    [2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
    全面預(yù)算管理心得篇十五
    全面預(yù)算管理是一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運作體系，明確公司各責(zé)任部門在全面預(yù)算管理活動中的職責(zé)分工，特制訂本辦法。
    第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
    第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責(zé)任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。
    第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實。
    第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責(zé)任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:
    1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理;
    2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;
    3、堅持責(zé)權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
    第五條:預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機構(gòu)是財務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財務(wù)部組織實施，公司各責(zé)任部門的負責(zé)人為本部門預(yù)算管理的直接責(zé)任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責(zé)任部門委派一名兼職人員完成。
    第六條:預(yù)算管理審批機構(gòu)的工作職責(zé)是:
    1、審批公司的預(yù)算方案;
    2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報告;
    3、審定批準預(yù)算外但必須支付的開支。
    第七條:在實施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責(zé)是:
    1、擬訂財務(wù)預(yù)算的目標和政策;
    2、制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法;
    3、審議、平衡、匯總公司各責(zé)任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項;
    4、組織下達公司預(yù)算方案;
    5、督促預(yù)算編制進度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;
    7、督促各責(zé)任部門切實執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項，完成預(yù)算目標;
    8、在客觀條件變化時，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;
    9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報告。
    10、提供公司各責(zé)任部門編制預(yù)算的表單格式和進度表等;
    11、提供公司各責(zé)任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;
    第七條公司各責(zé)任部門職責(zé):
    公司各責(zé)任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導(dǎo)下，負責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責(zé)任部門的主要負責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
    公司各責(zé)任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:
    規(guī)劃設(shè)計部:
    2、負責(zé)項目的前期工程費的預(yù)算;
    3、負責(zé)項目建筑安裝工程費的預(yù)算;
    4、負責(zé)項目配套設(shè)施費的預(yù)算;
    5、負責(zé)項目銷售費用的預(yù)算;
    6、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;
    7、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    8、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;
    9、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    土地開發(fā)部、工程部:
    1、負責(zé)項目土地成本的預(yù)算;
    2、負責(zé)項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預(yù)算;
    3、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    5、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;
    6、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    辦公室:
    1、負責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    2、負責(zé)本部門直接核算的公司管理費用的預(yù)算;
    3、負責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的.預(yù)算;
    5、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;
    6、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    財務(wù)部:
    1、負責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    2、負責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;
    3、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的預(yù)算;
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;
    7、負責(zé)編制公司財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表反映。
    第八條:公司全面預(yù)算管理的實施包括五個階段:
    第一階段:確定公司經(jīng)營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標，召開公司年度預(yù)算工作會議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標。
    第二階段:各責(zé)任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責(zé)任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責(zé)任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，以各責(zé)任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責(zé)任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責(zé)任部門的預(yù)算草案。
    第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責(zé)將各責(zé)任部門的預(yù)算草案進行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責(zé)任部門。
    第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時間:1——12月份)公司各責(zé)任部門嚴格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負責(zé)預(yù)算的監(jiān)控。
    第五階段:修正預(yù)算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。
    第九條:全面預(yù)算管理工作的流程:(見流程圖)
    第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
    第十一條:公司應(yīng)當將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。
    第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當按照公司的預(yù)算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
    第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴肅性和權(quán)威性。
    第十四條:全面預(yù)算管理的具體操作應(yīng)注意的問題:
    全面預(yù)算管理心得篇十六
    第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
    第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
    第3條管理原則
    1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
    2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標為出發(fā)點；
    3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
    4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
    5.符合真實性和可行性原則；
    6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
    第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
    1．負責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
    2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標；
    3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
    4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
    5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。
    第5條預(yù)算監(jiān)督部門
    財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
    1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
    2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；
    3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當審批；
    4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；
    5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進的意見與建議。
    第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
    1．編制部門預(yù)算；
    2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；
    3．申請調(diào)整預(yù)算；
    4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
    全面預(yù)算管理心得篇十七
    集團自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建設(shè)集團有限公司經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)班。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn)。我作為一名財務(wù)人員，通時又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財務(wù)報表上報工作。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會。
    “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會頗深。預(yù)算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排，是單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。
    第一、我們要改變思維，全面預(yù)算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理，而不是那個部門的事情，重在全面。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組作為管理機構(gòu)，單位各職能部門作為執(zhí)行機構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核。
    第二、全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題，采取應(yīng)對措施，并制定應(yīng)對措施方案。
    第三、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況，定制公司考核及績效指標的制定。
    第四、年度計劃和預(yù)算編制注意以下事項：
    1、業(yè)務(wù)部門是計劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;
    2、圍繞目標開展計劃和預(yù)算編制;
    3、計劃和預(yù)算一定要融合一起，不要搞成兩張皮;
    4、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;
    5、可以開展預(yù)算對話會;
    6、自下而上開展計劃和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算;
    7、做好預(yù)算的審核、匯總、平衡工作。
    通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預(yù)算管理是全員參與的管理，預(yù)算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式下，一定會發(fā)展更快更強大。
    全面預(yù)算管理心得篇十八
    全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
    一、全面預(yù)算的意義
    全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
    全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
    二、全面預(yù)算的必要性
    迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
    三、對全面預(yù)算管理認識不到位
    部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
    目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
    四、預(yù)算編制方法過于模式化
    預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
    不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：
    （2）可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間；
    （3）承認歷史水平的合理性。
    盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的'作用。
    事實上，預(yù)算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
    五、全面預(yù)算松弛
    目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程，表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松弛的預(yù)算。
    六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
    全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性；而且即使預(yù)算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。
    七、全面預(yù)算管理的控制和考評機制不健全
    而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
    八、完善集團全面預(yù)算管理
    針對集團在預(yù)算管理中存在的問題，為加強集團全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：
    （一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
    促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
    （二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標
    全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障。
    體目標而非是預(yù)算目標。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。（5）考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。
    此外，當前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。
    綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。
    全面預(yù)算管理心得篇十九
    中華會計網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立“預(yù)算編制委員會”，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識，全面預(yù)算管理是個“管理工作”。
    培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把20預(yù)算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
    全面預(yù)算管理心得篇二十
    各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同事大家好!很高興今天能和大家一起分享我學(xué)習(xí)6s管理的體會。
    首先感謝公司給我們提供了這么好的學(xué)習(xí)機會。通過對6s管理的學(xué)習(xí)，使我深刻認識到6s管理是一種實用性極強的現(xiàn)場管理模式，將6s理念滲入進員工工作的每一個環(huán)節(jié)后，能夠明顯提高一個企業(yè)的整體形象和員工的整體工作效率，推進企業(yè)進入一個良性循環(huán)，在為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的同時，也為員工提供了一個整潔、舒適的工作環(huán)境。
    6s管理內(nèi)容包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全六個方面的內(nèi)容，通過對6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí)，在這里談?wù)勎覀€人對6s管理的認識和感受。
    我所在的部門為質(zhì)技部化驗室，平時的工作中，做試驗用的瓶瓶罐罐較多，使用的化學(xué)藥品品種也繁多，那么在日常的工作中怎樣去保證試驗用的藥瓶和藥品不會混亂，不會出錯呢?這就需要我們在日常的工作中及時進行有效的整理和整頓。員工在工作時，將不常用的藥品放入藥品柜中，這樣就騰出了盡可能多的化驗室工作臺面的空間，使員工工作臺面整體保持清爽。同時合理有序的將臺面上的試驗藥品進行固定擺放，例如將燒杯全部將掛在墻體掛鉤上，藥品在藥品架上擺放時按照日常工作中崗位員工使用化學(xué)藥品的頻次按規(guī)定進行由近到遠的擺放，同時對各種化學(xué)藥品進行有效的標識，這樣既方便了員工的工作，提高了工作效率，同時也避免員工在日常工作中出現(xiàn)藥品使用錯誤的局面。
    化驗室在日常的工作中應(yīng)該時刻保持工作場所的清潔，這不只是因為化驗室是一個公司的窗口形象，而是一個工作場所的環(huán)境嚴重影響著人員工作的心情和效率。在日常工作中，員工在一項工作結(jié)束后必須對工作環(huán)境進行清掃，這樣就能保證作業(yè)場所的干凈。如何將工作化境的清潔保持下去呢?這就需要我們將日常的清掃、清潔進行規(guī)范化與制度化，將干凈整潔的工作環(huán)境場所保持下去。
    化驗室是一個團隊，在這個團隊里每個人有著自己的工作，但是這些工作又存在著一定的關(guān)聯(lián)，這些工作相互的關(guān)聯(lián)又影響了工作效率。要保證這個團隊良性有效的運行，這就需要員工養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣，遵守工作要求。在日常的工作中，基層管理人員應(yīng)該去調(diào)動員工的工作積極性，員工的積極性被調(diào)動后，工作效率明顯就會提高，團隊的協(xié)作能力與運作能力也會有效提高。
    通過對6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí)，使我深刻認識到將6s管理運用到日常工作中的每一個環(huán)節(jié)中后，能有有效推動日常工作良好有序的進行，同時能夠調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的工作效率，幫助員工養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣，進一步為員工創(chuàng)造出個人發(fā)展空間，無形中就會為公司創(chuàng)造出更多利潤。
    全面預(yù)算管理心得篇二十一
    最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化。在閱讀這本書籍的過程中，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會。
    首先，我認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當下，企業(yè)如何進行有序、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，還可以提高企業(yè)成員的管理能力，從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
    其次，在書籍中，我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中，企業(yè)需要考慮到多方面的因素，包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手等等。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準確的預(yù)算，從而成為市場上的競爭者。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作。
    再者，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等。而在這些問題面前，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，設(shè)計出最合理、有效的管理方案，從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn)。我們作為未來的企業(yè)管理人員，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維，學(xué)會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案。
    最后，全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中，需要各部門之間的協(xié)作，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障，沒有團隊協(xié)作的支持，企業(yè)是很難獲得成功的。因此，做好全面預(yù)算管理，團隊精神更為重要。
    總而言之，通過閱讀這本書籍，我深刻認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示。當我將來步入職場，我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當中，同時也不斷完善自我，努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員。
    全面預(yù)算管理心得篇二十二
    【摘要】全面預(yù)算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響全局。實現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善，使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。本文從全面預(yù)算管理的意義和構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預(yù)算管理制度體系的建立提出幾點建議。
    關(guān)鍵詞交通運輸業(yè) 預(yù)算管理 制度體系
    交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的強大動力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
    （一）實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有力支撐
    年度全面預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預(yù)算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預(yù)算的執(zhí)行，可以將年度預(yù)算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預(yù)算、季度預(yù)算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。
    （二）實施全面預(yù)算管理是推動企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要工具
    通過全面預(yù)算的制定和實施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預(yù)測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風(fēng)險點所在，進而有針對性地加強風(fēng)險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
    （三）實施全面預(yù)算管理是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段
    通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
    制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善，使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預(yù)算管理發(fā)揮實效。預(yù)算管理環(huán)節(jié)復(fù)雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導(dǎo)致該環(huán)節(jié)預(yù)算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預(yù)算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機制的有效運行。預(yù)算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動銜接，只有構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機制的健全完善。
    （一）健全全面預(yù)算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境
    健全有效的預(yù)算管理組織體系，從頂層設(shè)計入手強化全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，搭建預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和具體預(yù)算單位三個層次的全面預(yù)算管理工作架構(gòu)，其中預(yù)算管理委員會負責(zé)決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜，預(yù)算管理辦公室具體負責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預(yù)算管理工作規(guī)則，明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預(yù)算編制流程，明確部門預(yù)算內(nèi)容，確保部門預(yù)算項目和部門工作職責(zé)互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預(yù)算合理轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。
    （二）完善預(yù)算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用
    推行預(yù)算定額標準能有效提高預(yù)算編制效率，強化預(yù)算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預(yù)算，實現(xiàn)基本支出預(yù)算費用標準化；二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預(yù)算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預(yù)算標準一致，最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預(yù)算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標準在預(yù)算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
    （三）健全預(yù)算分析制度體系，切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用
    加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。一是建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，預(yù)算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度，將預(yù)算分析的對象，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預(yù)算控制責(zé)任制度，實行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制，做到職責(zé)到位，責(zé)任到人。四是制定預(yù)算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實行預(yù)算項目控制，嚴格控制預(yù)算外項目支出。
    （四）完善預(yù)算考評制度體系，強調(diào)考核結(jié)果的運用
    完善預(yù)算考核體系，調(diào)動實現(xiàn)預(yù)算管理目標的積極性。一是科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預(yù)算考核結(jié)果的運用。將預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責(zé)任性。
    （五）完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)
    完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，有效提高預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。員工是全面預(yù)算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)，讓員工了解預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。
    參考文獻
    [1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報[r].交通運輸部網(wǎng)站，20xx.
    [2]何靜.全面預(yù)算管理在交通運輸行業(yè)中的應(yīng)用研究[d].云南大學(xué)，20xx.