方案在解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高組織協(xié)調(diào)性和執(zhí)行力以及提高決策的科學(xué)性和可行性等方面都發(fā)揮著重要的作用。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢？以下就是小編給大家講解介紹的相關(guān)方案了，希望能夠幫助到大家。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇一
**公司核心員工長期激勵建議方案 現(xiàn)代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實(shí)施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個(gè)問題。本報(bào)告就是針對**公司未來發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內(nèi)部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
長期激勵計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報(bào)告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關(guān)于基本工資與福利、獎金等內(nèi)容會在其他專門方案中闡述。
圖1：全面薪酬結(jié)構(gòu)
（1） 企業(yè)的高層管理者；
（2） 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專有技術(shù)特長的人；
（3） 可替代性差的員工，離職會對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。
（1） 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位，即崗位評價(jià)分值
業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；
（2） 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制；
（3） 業(yè)績條件：
（4） 考核條件：
且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的；
（5）
工數(shù)量不超過公司員工總數(shù)的
長期激勵方式主要有：
（1）企業(yè)年金；
（2）股票期權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個(gè)組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實(shí)踐的需求、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵機(jī)制。
一、建立激勵機(jī)制的基本原則
(一)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來分析，單純的物質(zhì)激勵的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵。這是因?yàn)榻疱X的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需要，是一種主導(dǎo)的、持久的激勵形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力作用。
(二)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則
根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把激勵(即強(qiáng)化)劃分為正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵(正強(qiáng)化)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負(fù)激勵(負(fù)強(qiáng)化)就是對員工違背組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負(fù)激勵都是必要的且有效的，但鑒于負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時(shí)應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，堅(jiān)持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。
(三)按需要激勵原則
建立激勵機(jī)制的起點(diǎn)是滿足員工個(gè)人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動機(jī)是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運(yùn)用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵機(jī)制時(shí)要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶，因而企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此，建立激勵機(jī)制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。
(四)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則
制必須與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密相聯(lián)，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動組織目標(biāo)的完成的同時(shí)，組織給予相應(yīng)的回報(bào)，以便幫助其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
(五)效率與公平的原則
效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個(gè)要素中任何一個(gè)因素的激勵機(jī)制都不是一個(gè)很好的機(jī)制。
對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機(jī)制。
第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因?yàn)橛兄叱膶I(yè)技能以及較強(qiáng)的個(gè)人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時(shí)間不長，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?，有理想、有抱?fù)，是企業(yè)準(zhǔn)備重點(diǎn)培養(yǎng)的未來?xiàng)澚?。所以他們在近期?nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高?？梢?，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財(cái)務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時(shí)間，年富力強(qiáng)，雖然仍然有經(jīng)濟(jì)壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求，應(yīng)處于中間的安全需求和社會需求層次上。
第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達(dá)到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。
三、激勵對策
(一)報(bào)酬激勵
1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認(rèn)可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標(biāo)志。所以薪酬激勵是一種非常復(fù)雜的激勵，它既屬于物質(zhì)激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質(zhì)激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對員工生活的關(guān)心，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增加員工對企業(yè)忠誠度，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強(qiáng)制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵
在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，他們非?？粗刂車说恼J(rèn)可和尊重，以及自己能否實(shí)現(xiàn)更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應(yīng)該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調(diào)動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時(shí)間長。我們可以從下幾個(gè)方面來實(shí)施企業(yè)核心員工的精神激勵。
1.目標(biāo)激勵。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)激勵員工首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確且具體可行時(shí)才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，且完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。
從核心員工個(gè)人的角度來看，當(dāng)員工明確了行動目標(biāo)，并把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對比，明白自己前進(jìn)的速度并不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個(gè)體制定一個(gè)科學(xué)合理的目標(biāo)，目標(biāo)不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標(biāo)激勵過程中，必須使核心員工清楚地認(rèn)識到這樣一個(gè)道理:要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)，就需將組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)結(jié)合起來，這樣個(gè)體目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)，才能夠充分地激發(fā)每一個(gè)核心員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗，激發(fā)他們的潛能。
2.工作激勵。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實(shí)都可以歸結(jié)到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設(shè)計(jì)具體表現(xiàn)在:工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。
3.尊重?zé)o價(jià)。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ)，是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習(xí)慣相信自己，放心不下他人，經(jīng)常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見理解獲得的回報(bào)是多么的豐厚。而實(shí)際上真正做到理解并非容易，關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，核心員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
四、激勵核心員工時(shí)應(yīng)注意的問題
可過多也不可過少，強(qiáng)度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。
五、評估激勵對策并反饋信息
在對核心員工進(jìn)行激勵后，應(yīng)考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時(shí)反饋對比信息，從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個(gè)核心員工的工作熱情。
綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，關(guān)鍵是對企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導(dǎo)向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵機(jī)制模式。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇二
我國志愿者服務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，在學(xué)習(xí)和借鑒西方國家先進(jìn)理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，許多國內(nèi)學(xué)者展開了廣泛研究。從20世紀(jì)40年代志愿者初具形態(tài)，到90年代高等院校學(xué)生志愿社團(tuán)的蓬勃發(fā)展，更多的大學(xué)生參與到志愿工作中來，成為青年志愿者隊(duì)伍的堅(jiān)實(shí)力量。進(jìn)入21世紀(jì)，大學(xué)生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展，他們的身影和所賦予的時(shí)代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運(yùn)、上海世博這一系列大事件中，中國大學(xué)生真真實(shí)實(shí)展現(xiàn)了他們的價(jià)值。
二、大學(xué)生志愿者激勵機(jī)制分析
志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵機(jī)制，可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時(shí)也根據(jù)大學(xué)生志愿者個(gè)人需要和社會環(huán)境的需求，有效的促進(jìn)整個(gè)志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。
在組織系統(tǒng)中，激勵機(jī)制本質(zhì)上是激勵主客體之間通過激勵因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學(xué)生志愿者這個(gè)群體中的激勵因素、其相互關(guān)系、如何生效來實(shí)現(xiàn)。
第一、物質(zhì)因素。在志愿工作過程中和結(jié)束后給予物質(zhì)獎勵。包括食宿、補(bǔ)貼、獎金、紀(jì)念品、集體活動等形式，吸引、激勵志愿者的加入并做出更多的貢獻(xiàn)。物質(zhì)性激勵因素較為客觀、可量化，能通過實(shí)物獎勵有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽(yù)感。當(dāng)然這需要志愿活動的組織方具備一定的物質(zhì)條件，從而滿足物質(zhì)激勵的行為。
第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設(shè)在大學(xué)生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學(xué)生對志愿活動的選擇。如校園內(nèi)的興趣小組，學(xué)生社團(tuán)；校外的非盈利組織和社團(tuán)；還有體制內(nèi)的黨、團(tuán)和政府組織等，大學(xué)生對不同組織的參與都導(dǎo)致了他們選擇不同的志愿工作。
第三、環(huán)境因素。良好的學(xué)校內(nèi)環(huán)境，通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導(dǎo)是一個(gè)主要渠道增加志愿者的數(shù)量。豐富完善的社會環(huán)境中，現(xiàn)場的招募、媒體網(wǎng)絡(luò)宣傳、周圍朋友的志愿活動也能增加大學(xué)生對志愿工作的興趣和熱情。
大學(xué)生志愿者多數(shù)通過高校、社會團(tuán)體和非營利非企業(yè)組織這類
載體進(jìn)行活動的。因此相關(guān)機(jī)構(gòu)的良好宣傳以及導(dǎo)向，制定完備的激勵制度對高校大學(xué)生參與志愿者工作有著決定性作用。
三、大學(xué)生激勵機(jī)制存在的問題
志愿者事業(yè)在改革開放后取得了長足進(jìn)步。大學(xué)生志愿者隊(duì)伍的日趨壯大、工作涉及領(lǐng)域的展開、志愿者組織網(wǎng)絡(luò)的不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進(jìn)大學(xué)生志愿者激勵制度。這個(gè)過程中，問題的探索和研究都將積極推動志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進(jìn)步。
（一）激勵規(guī)劃不明朗，缺乏長效管理
隨著研究的深入，激勵機(jī)制未來規(guī)劃的重要性逐漸為社會重視和認(rèn)可。但是縱觀各相關(guān)機(jī)構(gòu)組織對激勵的長期規(guī)劃依舊十分不明朗，缺乏長效的管理手段。合理的激勵規(guī)劃是推動大學(xué)生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動多度關(guān)注工作形式、流于表面內(nèi)容，跟著感覺走，后續(xù)的關(guān)注和發(fā)展常常被忽視。
（二）激勵方式不全面，缺乏人文關(guān)懷
大學(xué)生較為重視精神層面的回報(bào)，也需要物質(zhì)方面作為輔助。現(xiàn)有的物質(zhì)激勵，通常給予獎?wù)?、獎金等簡單形式的比較多，無法滿足大學(xué)生志愿者成長和被認(rèn)同心理需求。大學(xué)生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待，但過度的物質(zhì)激勵而缺乏人文關(guān)懷會使獎勵的意義大于志愿工作本身的內(nèi)在價(jià)值，甚至扭曲了個(gè)人動機(jī)。
（三）激勵體制不完備，缺乏法制保障
由于多種原因，激勵體系很難顧全所有志愿者的需求，導(dǎo)致激勵
不足。同時(shí)，志愿者活動以自發(fā)自愿為前提，但缺少相關(guān)制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權(quán)利。
四、完善大學(xué)生志愿者激勵機(jī)制對策研究
志愿者在社會發(fā)展中扮演著重要角色，通過完善激勵機(jī)制對大學(xué)生志愿者來說十分必要。根據(jù)大學(xué)生志愿者的特點(diǎn)，并考慮其能力水平、認(rèn)知程度、生活環(huán)境，恰當(dāng)而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導(dǎo)性原則、按需激勵原則、時(shí)效性原則。
（一）激勵規(guī)劃系統(tǒng)化
志愿者事業(yè)是當(dāng)今社會重要的公益事業(yè)，也是社會持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統(tǒng)的宣傳激勵機(jī)制、明確未來規(guī)劃要點(diǎn)、加強(qiáng)志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設(shè)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富、長期服務(wù)的志愿者團(tuán)隊(duì)。
（二）激勵方式多元化
責(zé)任感激勵：大學(xué)生大部分具備自身肩負(fù)的公共責(zé)任感，從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責(zé)任感的激勵能激發(fā)大學(xué)生志愿者的主人翁意識，將志愿工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)去完成；組織文化激勵：使大學(xué)生融入一個(gè)良好的組織文化，能增加志愿工作對他們的感染力，同時(shí)也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中；考評績效激勵：對志愿者工作制定嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)，可以提高大學(xué)生志愿工作效率，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。
（三）激勵過程人文化
情感關(guān)懷、人文關(guān)懷需要始終貫穿在激勵過程中。組織單位坦誠的關(guān)心是大學(xué)生真正需求的。通過協(xié)調(diào)組織工作氛圍，增加對志愿者情緒心態(tài)的關(guān)注能夠激勵志愿者的工作熱情，并可以維持一個(gè)良好的工作狀態(tài)。
（四）激勵政策法制化
合理的法制制度能有效保障志愿者基本權(quán)利的行使。把志愿者激勵政策法制化，真正的納入政府和社會保障體系中去，才能為大學(xué)生志愿者創(chuàng)造出一個(gè)和諧美好的社會外部環(huán)境。政策的公平公開化也同樣重要。
五、結(jié)論
志愿者事業(yè)的發(fā)展，需要對激勵機(jī)制進(jìn)行長效的管理。根本在于立足奉獻(xiàn)精神，結(jié)合科學(xué)有效的激勵機(jī)制，努力傳承志愿者文化，從而引導(dǎo)大學(xué)生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去，為社會主義事業(yè)添磚加瓦。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇三
隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。
（3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時(shí)，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇四
第一章 總則
第一條 為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。
第二條 公司員工激勵計(jì)劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項(xiàng)目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃等。
第三條 本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條 本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條 本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二章 激勵考核
第六條 績效獎：具體見《績效考核管理辦法》
第八條 晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》
第九條 年終獎：公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
1) 必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。
2) 績效考核有十個(gè)月以上為評為a等。
3) 當(dāng)年功過抵消。
第三章 如何有效激勵員工
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實(shí)現(xiàn)的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，激勵機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄埽@意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高。或者評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價(jià)。還有一種可能是員工認(rèn)為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價(jià)上都不會得到高分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會得到回報(bào)。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為，績效與報(bào)酬之間沒有太大關(guān)系，原因是公司的報(bào)酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計(jì)算或者對經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最后，員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報(bào)酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績效的關(guān)系、績效與報(bào)酬的關(guān)系，以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。
二、員工激勵應(yīng)注意的問題
１． 激勵不等于獎勵
很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。 在每個(gè)企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。
２．精神激勵不容忽視
有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項(xiàng)研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚(yáng)?？梢娖髽I(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
３．平均分配等于無激勵
有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵。在激勵實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
三、建立有效的激勵機(jī)制
１．建立科學(xué)的、公正的激勵機(jī)制
激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求。
激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的.原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。
２．精神激勵與物質(zhì)激勵并重
對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可。對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計(jì)一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。
３．綜合運(yùn)用工作激勵和參與激勵
工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用工作激勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。
４．對員工分層次進(jìn)行激勵
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
５．了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵
在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。
６．獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制
激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想像，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。
第四章 激勵員工的方法
第一部分 激勵個(gè)人
鼓舞士氣
授權(quán)
一對一溝通
征求建議
激發(fā)創(chuàng)造力
進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)
讓工作變得趣味盎然、富于挑戰(zhàn)性 第二部分 激勵團(tuán)隊(duì)
目的清晰，目標(biāo)明確
團(tuán)隊(duì)精神
高效會議
團(tuán)隊(duì)主動性
團(tuán)隊(duì)建議
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力
自我管理的工作團(tuán)隊(duì)
第三部分 激勵公司
簡化政策和規(guī)定
培養(yǎng)員工的主人翁意識 提供靈活的工作機(jī)制
與員工充分溝通
傾聽員工的建議
制訂員工發(fā)展計(jì)劃
改善工作環(huán)境和員工福利
員工晉升與激勵制度 為了提升員工職業(yè)素質(zhì)和工作能力，調(diào)動員工主動性和積極性，在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭和激勵氛圍，規(guī)范公司的等級晉升和職務(wù)晉級等工作流程，特制定本機(jī)制。
一、適用范圍
公司全體員工，在公司人力資源管理體制可控制下得以實(shí)施。
二、晉升內(nèi)容
（一）等級和規(guī)范
1、按工作內(nèi)容和工作方式的不同，將所有員工分為管理、技術(shù)和其它（業(yè)務(wù)、執(zhí)行等）三類，每類劃分五個(gè)等級，一級最高，五級最低。
2、每年安排兩次晉升評定，分布為5月和11月，員工每年最多只能晉升一次，降級的員工必須超過6個(gè)月才能參與晉升。
3、新員工試用期過后初定等級，一般員工初定五級，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)3年以上的可定四級，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)超過8年的特殊人才可初定三級，員工晉升時(shí)必須由低向高逐級晉升，任何人不能跨級晉升。
4、工作類型介于兩者或三者之間，可在兩類中定級，但一年中只能晉升某一類的等級。
5、每次晉升評定由綜合管理中心人力資源部門組織實(shí)施，員工自主參加評定，每晉升一級對應(yīng)薪資提高500元。
（二）職薪晉升
在專業(yè)技能等級之外，根據(jù)工作需要，公司對相應(yīng)人員進(jìn)行崗位的調(diào)動，以及員工薪資的調(diào)整。
1、晉升類型
1）職位晉升、薪資晉升
2）職位晉升、薪資不變
3）職位不變、薪資晉升
2、職位晉升需在公司內(nèi)有空缺職位時(shí)，根據(jù)需要而進(jìn)行的低級別崗位向高級別崗位的晉升。
正式員工薪酬。員工加薪一般一年一次，加薪幅度在5%-15%，特殊情況下經(jīng)公司研究決定。
4、原則上，同一員工專業(yè)等級晉升和職薪晉升不能同時(shí)進(jìn)行。
三、晉升和降級條件
1、等級晉升
員工必須同時(shí)滿足以下條件，才能獲得晉升資格：
連續(xù)3個(gè)月績效考核成績達(dá)到95分；
新員工入職超過6個(gè)月；
面對面綜合人事評估平均分達(dá)到80分。
綜合人事評估：由人力資源負(fù)責(zé)人、被評估人部門主管領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)組成評估小組，三方可由最高負(fù)責(zé)人參與測評，也可指派適合的人代替參評。被評估人準(zhǔn)備好自評資料，陳述晉升需求、原因和依據(jù)，對評估人的疑問給以回答。
2、職薪晉升
達(dá)到工作時(shí)限，工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐技能得到進(jìn)一步提升，并獲得部門領(lǐng)導(dǎo)肯定，是為符合晉升條件，進(jìn)入審批程序，最終通過審批的員工獲得晉升。
3、降級
單月績效考核小于90分，或連續(xù)2月績效低于93分，次月專業(yè)等級自動降低一級。
源部門根據(jù)整體工作需要做出調(diào)降舉措，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，通知本人并實(shí)施。
四、晉升程序
（一）專業(yè)晉升
1、員工推薦、本人自薦或單位提名；
2、綜合管理部接收申請并確認(rèn)資格；
綜合人事評估表
評估人簽名： 日期：
1、 各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，提出人事晉升申請，或員工個(gè)人提出申請，本部門經(jīng)理簽署意見后，經(jīng)綜合管理中心審核后具體安排。
2、員工晉升必須遞交書面申請，格式如下，審批完成后執(zhí)行，職位晉升時(shí)可并行采用《綜合人事評估表》。
員工晉升申請表
發(fā)現(xiàn)并改善影響生產(chǎn)效率的因素，使生產(chǎn)效率提高，降低成本，增加員工單位小時(shí)收入以保障企業(yè)員工穩(wěn)定性。
分析：
1.在2015年4月份、5月份、6月份的生產(chǎn)報(bào)表中，查出各機(jī)臺平均每天的單位小時(shí)最大產(chǎn)量作為“標(biāo)桿”數(shù)據(jù)。
2.將標(biāo)桿數(shù)據(jù)公示在車間，在以后的生產(chǎn)中，鼓勵各機(jī)臺員工超越這個(gè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，向員工明確，只要超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)將對其給予獎勵。
3.具體獎勵如下：
（1）給予超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工100元獎勵。如果是多人合作共同超越的，則平均分配獎金（多人合作中若有尚未轉(zhuǎn)正的員工不參與獎金分配）。
（2）超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工在參加技術(shù)評級考核時(shí)，給予“實(shí)踐操作”一項(xiàng)加10分，如果是多人合作共同超越的，每人在“實(shí)踐操作”項(xiàng)上都加10分（多人合作中尚未轉(zhuǎn)正的員工不參與加分）；同時(shí)給所在工序班長“指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能力”的考核項(xiàng)上加10分。
（3）將超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工的個(gè)人成績及照片公示在企業(yè)光榮榜上樹立為典型模范，同時(shí)記錄在企業(yè)發(fā)展史作為榮譽(yù)傳承，公示期為1個(gè)月，多人合作中若有尚未轉(zhuǎn)正的員工也可以公示。
4.將新創(chuàng)造的記錄作為新的標(biāo)桿數(shù)據(jù)公示在車間，鼓勵員工繼續(xù)超越追趕，然后再鼓勵，長此以往，形成良性循環(huán)，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升。
5.方案原則：
（1）生產(chǎn)中心總辦每日發(fā)效率表給生產(chǎn)車間，由車間副經(jīng)理/統(tǒng)計(jì)員，統(tǒng)計(jì)填寫各機(jī)臺操作人員及生產(chǎn)效率，并傳回給生產(chǎn)中心總辦。
（2）總辦歸檔每日車間傳回的效率表，在每月（gs月）月底，自動查找超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)。
果當(dāng)月出現(xiàn)多個(gè)超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)，則選取最大的那個(gè)超越數(shù)據(jù)作為獎勵依據(jù)和新的標(biāo)桿記錄。
（4）如果個(gè)別班組有多個(gè)機(jī)臺，并且在當(dāng)月有多個(gè)機(jī)臺超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)，則每個(gè)超越機(jī)臺的員工都在技術(shù)評級時(shí)“實(shí)踐操作”項(xiàng)上加分，但不管有幾個(gè)機(jī)臺超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)，班長都只能加分10次為止，即，班長只能加分一次。
培訓(xùn)：
1、初級教材：服務(wù)禮儀規(guī)范、基礎(chǔ)專業(yè)知識、營業(yè)指導(dǎo)操作流程；
3、高級教材：在中級教材的基礎(chǔ)上增加如何提高客單價(jià)、如何引導(dǎo)顧客消費(fèi)店內(nèi)滯銷品的銷售技巧能力、突發(fā)事件應(yīng)急處理以及顧客心理學(xué)方面的知識。
（三）店長培訓(xùn)考核內(nèi)容：店長必須首先通過高級教材的課程考核，同時(shí)增加如何開展門店管理方面的知識培訓(xùn)。
（四）培訓(xùn)時(shí)間及方法安排：3月底前完成教材的編制及印刷下發(fā)工作。4月份、5月份（避開假日）由質(zhì)培以及管理層人員下區(qū)域組織全員培訓(xùn)（店助及店長的輔助課程另行在每年3月下午4月上旬、7月份及11月份淡季時(shí)間組織到蕭山進(jìn)行培訓(xùn)），6月份統(tǒng)一組織考試定級。今后根據(jù)新入司人員數(shù)量組織前往海鹽培訓(xùn)基地進(jìn)行培訓(xùn)。 三、將從同行門店獲取的優(yōu)良之處以及2015年前發(fā)生的突發(fā)事件案例編入初級培訓(xùn)教材中。
一、每二個(gè)月完成所有門店下店服務(wù)指導(dǎo)一次；
間，可直接進(jìn)行指導(dǎo)。 薪資激勵方案：
80%以上。
100%。
（三） 店長初、中、高級的認(rèn)定1、目前的店均直接認(rèn)定為初級；
2、中級店長認(rèn)定：通過珠寶顧問高級教材考試，且一年內(nèi)店累計(jì)完成年銷售指標(biāo)80%以上。
3、高級店長認(rèn)定：通過珠寶顧問高級教材考試，且一年內(nèi)店累計(jì)完成年銷售指標(biāo)100%。
二、日常的工資標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成
受每月x元技術(shù)津貼。月珠寶銷售第一名的額外獎勵x元；班組月銷售指標(biāo)完成70%以上，保底工資為x元；班組月銷售指標(biāo)完成80%以上，保底工資為 元；班組月銷售指標(biāo)完成90%以上，保底工資為 元。
高級店助享有x元技術(shù)津貼。
元技術(shù)津貼。
完成指標(biāo)，提成為30‰；超過指標(biāo)部分，提成為40‰。
x元；50分獎x元；60分獎x元；1克拉獎x元。（分值以下限為準(zhǔn)，該銷售不納入月銷售業(yè)績總額內(nèi)。）
（六） 維修工工資標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)年度維修技術(shù)比武核定工資標(biāo)準(zhǔn)。
（七） 收銀員補(bǔ)貼，每月增加100元。
三、工齡補(bǔ)貼
工齡補(bǔ)貼按月發(fā)放，滿第一年的員工可享受每月x元的基礎(chǔ)工齡補(bǔ)貼，以后每滿一年遞增x元，x元封頂。離司后重新返崗員工重新核定工齡補(bǔ)貼。
四、加班餐貼
因經(jīng)營銷售需要，門店安排加通班時(shí)，可享受每人每天x元的餐貼，餐貼按月在工資 中體現(xiàn)。
五、駐外輔助門店開業(yè)補(bǔ)貼x
因公司門店拓展需要，門店員工外出輔助開業(yè)可享受補(bǔ)貼，省內(nèi)普通員工為每人每天 x元補(bǔ)貼（含x元餐貼）；管理人員為每人每天x元補(bǔ)貼；店長赴省外輔助開業(yè)時(shí)，享受每人每天x（含x元餐貼）輔助補(bǔ)貼。輔助期間加班時(shí)間不計(jì)（員工與管理人員）。輔助期間，原門店獎金按實(shí)際人員分?jǐn)傆?jì)算，輔助人員的當(dāng)月工資根據(jù)原門店班組結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)由公司額外補(bǔ)足。
六、加班費(fèi)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：
節(jié)假日加班計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)不變；日常加班按每小時(shí) 元。
節(jié)假日值夜補(bǔ)貼按x元/夜發(fā)放。
七、培訓(xùn)補(bǔ)貼
他月工資結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不變；
入司計(jì)。
八、編制核定及作息時(shí)間
重新核定各門店編制，
九、年終獎
完成年銷售總額80%，享受 完成年銷售總額100%，享受
超額完成年銷售指標(biāo)，超額部分按
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇五
激勵機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵機(jī)制與激勵事件不同，激勵機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機(jī)制那樣持久的效果。激勵機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵機(jī)制固然不錯，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇一
**公司核心員工長期激勵建議方案 現(xiàn)代企業(yè)的激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵要素以外，如何對員工尤其是企業(yè)的核心員工實(shí)施長期激勵是企業(yè)越來越重視的一個(gè)問題。本報(bào)告就是針對**公司未來發(fā)展，圍繞如何吸引外部人才，留住內(nèi)部人才而提出的核心員工中長期激勵方案。
長期激勵計(jì)劃是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬的重要組成部分，如圖1所示。在此報(bào)告中，我們只對核心員工的長期激勵方式給出建議方案，其他關(guān)于基本工資與福利、獎金等內(nèi)容會在其他專門方案中闡述。
圖1：全面薪酬結(jié)構(gòu)
（1） 企業(yè)的高層管理者；
（2） 在企業(yè)中掌握核心技術(shù)或具有專有技術(shù)特長的人；
（3） 可替代性差的員工，離職會對企業(yè)產(chǎn)生較大影響。
（1） 員工所在崗位屬于關(guān)鍵崗位，即崗位評價(jià)分值
業(yè)績條件或考核條件的員工可不受此條件限制；
（2） 為**
但公司高層和急需人才可不受此條件
限制；
（3） 業(yè)績條件：
（4） 考核條件：
且連續(xù)兩年綜合考核為優(yōu)的；
（5）
工數(shù)量不超過公司員工總數(shù)的
長期激勵方式主要有：
（1）企業(yè)年金；
（2）股票期權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個(gè)組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實(shí)踐的需求、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵機(jī)制。
一、建立激勵機(jī)制的基本原則
(一)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來分析，單純的物質(zhì)激勵的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵。這是因?yàn)榻疱X的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵，主要是滿足人的尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需要，是一種主導(dǎo)的、持久的激勵形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力作用。
(二)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則
根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把激勵(即強(qiáng)化)劃分為正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵(正強(qiáng)化)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負(fù)激勵(負(fù)強(qiáng)化)就是對員工違背組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負(fù)激勵都是必要的且有效的，但鑒于負(fù)激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時(shí)應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，堅(jiān)持以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。
(三)按需要激勵原則
建立激勵機(jī)制的起點(diǎn)是滿足員工個(gè)人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動機(jī)是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運(yùn)用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵機(jī)制時(shí)要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶，因而企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此，建立激勵機(jī)制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。
(四)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則
制必須與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密相聯(lián)，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動組織目標(biāo)的完成的同時(shí)，組織給予相應(yīng)的回報(bào)，以便幫助其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
(五)效率與公平的原則
效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個(gè)要素中任何一個(gè)因素的激勵機(jī)制都不是一個(gè)很好的機(jī)制。
對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的，必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機(jī)制。
第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因?yàn)橛兄叱膶I(yè)技能以及較強(qiáng)的個(gè)人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時(shí)間不長，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?，有理想、有抱?fù)，是企業(yè)準(zhǔn)備重點(diǎn)培養(yǎng)的未來?xiàng)澚?。所以他們在近期?nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對金錢的渴望程度較高?？梢?，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。
第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財(cái)務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時(shí)間，年富力強(qiáng)，雖然仍然有經(jīng)濟(jì)壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，于是開始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求，應(yīng)處于中間的安全需求和社會需求層次上。
第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達(dá)到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級的最高層，他們衣食無憂，他們還有著廣闊的社會圈子，經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說，其需求處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。
三、激勵對策
(一)報(bào)酬激勵
1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認(rèn)可，也代表了社會對該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會地位高低的重要標(biāo)志。所以薪酬激勵是一種非常復(fù)雜的激勵，它既屬于物質(zhì)激勵范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質(zhì)激勵，它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的`激勵，能在一定程度上滿足員工的成就感。
了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對員工生活的關(guān)心，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增加員工對企業(yè)忠誠度，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強(qiáng)制性福利、菜單式福利和特殊性福利。
(二)精神激勵
在激勵核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，他們非?？粗刂車说恼J(rèn)可和尊重，以及自己能否實(shí)現(xiàn)更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵效果，就應(yīng)該更多地采用精神激勵的方法，在較高層次上調(diào)動核心員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時(shí)間長。我們可以從下幾個(gè)方面來實(shí)施企業(yè)核心員工的精神激勵。
1.目標(biāo)激勵。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)激勵員工首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確且具體可行時(shí)才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，且完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。
從核心員工個(gè)人的角度來看，當(dāng)員工明確了行動目標(biāo)，并把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對比，明白自己前進(jìn)的速度并不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個(gè)體制定一個(gè)科學(xué)合理的目標(biāo)，目標(biāo)不能太高，也不能太低，跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標(biāo)激勵過程中，必須使核心員工清楚地認(rèn)識到這樣一個(gè)道理:要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)，就需將組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)結(jié)合起來，這樣個(gè)體目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)，才能夠充分地激發(fā)每一個(gè)核心員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗，激發(fā)他們的潛能。
2.工作激勵。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實(shí)都可以歸結(jié)到工作中去，是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就，則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設(shè)計(jì)具體表現(xiàn)在:工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對于提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。
3.尊重?zé)o價(jià)。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ)，是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習(xí)慣相信自己，放心不下他人，經(jīng)常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見理解獲得的回報(bào)是多么的豐厚。而實(shí)際上真正做到理解并非容易，關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，核心員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。
四、激勵核心員工時(shí)應(yīng)注意的問題
可過多也不可過少，強(qiáng)度不可過大也不可過小，否則，都起不到激勵效果。
五、評估激勵對策并反饋信息
在對核心員工進(jìn)行激勵后，應(yīng)考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，并于激勵前的努力程度和績效加以對比，及時(shí)反饋對比信息，從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒，通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個(gè)核心員工的工作熱情。
綜上所述，激勵貴在有效激勵，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，關(guān)鍵是對企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導(dǎo)向，“沒有萬能的激勵制度，只有合適的激勵制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵機(jī)制模式。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇二
我國志愿者服務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，在學(xué)習(xí)和借鑒西方國家先進(jìn)理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，許多國內(nèi)學(xué)者展開了廣泛研究。從20世紀(jì)40年代志愿者初具形態(tài)，到90年代高等院校學(xué)生志愿社團(tuán)的蓬勃發(fā)展，更多的大學(xué)生參與到志愿工作中來，成為青年志愿者隊(duì)伍的堅(jiān)實(shí)力量。進(jìn)入21世紀(jì)，大學(xué)生志愿工作取得了迅猛的發(fā)展，他們的身影和所賦予的時(shí)代精神給全中國甚至是全世界留下了不可磨滅的印象。在非典救急、地震頻發(fā)、北京奧運(yùn)、上海世博這一系列大事件中，中國大學(xué)生真真實(shí)實(shí)展現(xiàn)了他們的價(jià)值。
二、大學(xué)生志愿者激勵機(jī)制分析
志愿者工作具備自愿性、無償性、公益性、組織性等基本特征。尋求合適的激勵機(jī)制，可以使志愿者工作發(fā)揮出本身固有的優(yōu)良特性。同時(shí)也根據(jù)大學(xué)生志愿者個(gè)人需要和社會環(huán)境的需求，有效的促進(jìn)整個(gè)志愿者事業(yè)的發(fā)展和繁榮。
在組織系統(tǒng)中，激勵機(jī)制本質(zhì)上是激勵主客體之間通過激勵因素相互作用的方式。因此可以通過分析大學(xué)生志愿者這個(gè)群體中的激勵因素、其相互關(guān)系、如何生效來實(shí)現(xiàn)。
第一、物質(zhì)因素。在志愿工作過程中和結(jié)束后給予物質(zhì)獎勵。包括食宿、補(bǔ)貼、獎金、紀(jì)念品、集體活動等形式，吸引、激勵志愿者的加入并做出更多的貢獻(xiàn)。物質(zhì)性激勵因素較為客觀、可量化，能通過實(shí)物獎勵有效鼓舞志愿者，也能使其增加榮譽(yù)感。當(dāng)然這需要志愿活動的組織方具備一定的物質(zhì)條件，從而滿足物質(zhì)激勵的行為。
第二、組織因素。優(yōu)秀的組織建設(shè)在大學(xué)生志愿工作中發(fā)揮著巨大的作用。組織的類型和文化影響著大學(xué)生對志愿活動的選擇。如校園內(nèi)的興趣小組，學(xué)生社團(tuán)；校外的非盈利組織和社團(tuán)；還有體制內(nèi)的黨、團(tuán)和政府組織等，大學(xué)生對不同組織的參與都導(dǎo)致了他們選擇不同的志愿工作。
第三、環(huán)境因素。良好的學(xué)校內(nèi)環(huán)境，通過對志愿者工作的推廣、對志愿精神的倡導(dǎo)是一個(gè)主要渠道增加志愿者的數(shù)量。豐富完善的社會環(huán)境中，現(xiàn)場的招募、媒體網(wǎng)絡(luò)宣傳、周圍朋友的志愿活動也能增加大學(xué)生對志愿工作的興趣和熱情。
大學(xué)生志愿者多數(shù)通過高校、社會團(tuán)體和非營利非企業(yè)組織這類
載體進(jìn)行活動的。因此相關(guān)機(jī)構(gòu)的良好宣傳以及導(dǎo)向，制定完備的激勵制度對高校大學(xué)生參與志愿者工作有著決定性作用。
三、大學(xué)生激勵機(jī)制存在的問題
志愿者事業(yè)在改革開放后取得了長足進(jìn)步。大學(xué)生志愿者隊(duì)伍的日趨壯大、工作涉及領(lǐng)域的展開、志愿者組織網(wǎng)絡(luò)的不完備和各地區(qū)發(fā)展的不平衡都在督促我們建立和改進(jìn)大學(xué)生志愿者激勵制度。這個(gè)過程中，問題的探索和研究都將積極推動志愿者事業(yè)的良性發(fā)展和進(jìn)步。
（一）激勵規(guī)劃不明朗，缺乏長效管理
隨著研究的深入，激勵機(jī)制未來規(guī)劃的重要性逐漸為社會重視和認(rèn)可。但是縱觀各相關(guān)機(jī)構(gòu)組織對激勵的長期規(guī)劃依舊十分不明朗，缺乏長效的管理手段。合理的激勵規(guī)劃是推動大學(xué)生志愿者工作持續(xù)發(fā)展的有效措施。目前大多志愿者活動多度關(guān)注工作形式、流于表面內(nèi)容，跟著感覺走，后續(xù)的關(guān)注和發(fā)展常常被忽視。
（二）激勵方式不全面，缺乏人文關(guān)懷
大學(xué)生較為重視精神層面的回報(bào)，也需要物質(zhì)方面作為輔助。現(xiàn)有的物質(zhì)激勵，通常給予獎?wù)?、獎金等簡單形式的比較多，無法滿足大學(xué)生志愿者成長和被認(rèn)同心理需求。大學(xué)生在初期對志愿者保持了美好的想象和期待，但過度的物質(zhì)激勵而缺乏人文關(guān)懷會使獎勵的意義大于志愿工作本身的內(nèi)在價(jià)值，甚至扭曲了個(gè)人動機(jī)。
（三）激勵體制不完備，缺乏法制保障
由于多種原因，激勵體系很難顧全所有志愿者的需求，導(dǎo)致激勵
不足。同時(shí)，志愿者活動以自發(fā)自愿為前提，但缺少相關(guān)制度規(guī)范他們的行為、保障他們的權(quán)利。
四、完善大學(xué)生志愿者激勵機(jī)制對策研究
志愿者在社會發(fā)展中扮演著重要角色，通過完善激勵機(jī)制對大學(xué)生志愿者來說十分必要。根據(jù)大學(xué)生志愿者的特點(diǎn)，并考慮其能力水平、認(rèn)知程度、生活環(huán)境，恰當(dāng)而有原則的去完善。主要原則包括：公平性原則、引導(dǎo)性原則、按需激勵原則、時(shí)效性原則。
（一）激勵規(guī)劃系統(tǒng)化
志愿者事業(yè)是當(dāng)今社會重要的公益事業(yè)，也是社會持續(xù)發(fā)展的重要的組成部分。系統(tǒng)的宣傳激勵機(jī)制、明確未來規(guī)劃要點(diǎn)、加強(qiáng)志愿精神的傳承一系列的措施，旨在建設(shè)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富、長期服務(wù)的志愿者團(tuán)隊(duì)。
（二）激勵方式多元化
責(zé)任感激勵：大學(xué)生大部分具備自身肩負(fù)的公共責(zé)任感，從而積極自愿投身到志愿者事業(yè)中去。責(zé)任感的激勵能激發(fā)大學(xué)生志愿者的主人翁意識，將志愿工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)去完成；組織文化激勵：使大學(xué)生融入一個(gè)良好的組織文化，能增加志愿工作對他們的感染力，同時(shí)也能吸引更多人投身志愿事業(yè)之中；考評績效激勵：對志愿者工作制定嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)，可以提高大學(xué)生志愿工作效率，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)加以改正，從而形成完善的工作流程和美好的工作氛圍。
（三）激勵過程人文化
情感關(guān)懷、人文關(guān)懷需要始終貫穿在激勵過程中。組織單位坦誠的關(guān)心是大學(xué)生真正需求的。通過協(xié)調(diào)組織工作氛圍，增加對志愿者情緒心態(tài)的關(guān)注能夠激勵志愿者的工作熱情，并可以維持一個(gè)良好的工作狀態(tài)。
（四）激勵政策法制化
合理的法制制度能有效保障志愿者基本權(quán)利的行使。把志愿者激勵政策法制化，真正的納入政府和社會保障體系中去，才能為大學(xué)生志愿者創(chuàng)造出一個(gè)和諧美好的社會外部環(huán)境。政策的公平公開化也同樣重要。
五、結(jié)論
志愿者事業(yè)的發(fā)展，需要對激勵機(jī)制進(jìn)行長效的管理。根本在于立足奉獻(xiàn)精神，結(jié)合科學(xué)有效的激勵機(jī)制，努力傳承志愿者文化，從而引導(dǎo)大學(xué)生持續(xù)參與到志愿事業(yè)中去，為社會主義事業(yè)添磚加瓦。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇三
隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。
（3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時(shí)，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇四
第一章 總則
第一條 為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。
第二條 公司員工激勵計(jì)劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項(xiàng)目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃等。
第三條 本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條 本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。
第五條 本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
第二章 激勵考核
第六條 績效獎：具體見《績效考核管理辦法》
第八條 晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》
第九條 年終獎：公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
1) 必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。
2) 績效考核有十個(gè)月以上為評為a等。
3) 當(dāng)年功過抵消。
第三章 如何有效激勵員工
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實(shí)現(xiàn)的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，激勵機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要問題。
一、影響激勵的主要因素
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄埽@意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高。或者評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價(jià)。還有一種可能是員工認(rèn)為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價(jià)上都不會得到高分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會得到回報(bào)。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為，績效與報(bào)酬之間沒有太大關(guān)系，原因是公司的報(bào)酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計(jì)算或者對經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最后，員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報(bào)酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績效的關(guān)系、績效與報(bào)酬的關(guān)系，以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。
二、員工激勵應(yīng)注意的問題
１． 激勵不等于獎勵
很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。 在每個(gè)企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。
２．精神激勵不容忽視
有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項(xiàng)研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚(yáng)?？梢娖髽I(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
３．平均分配等于無激勵
有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵。在激勵實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
三、建立有效的激勵機(jī)制
１．建立科學(xué)的、公正的激勵機(jī)制
激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求。
激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的.原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。
２．精神激勵與物質(zhì)激勵并重
對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可。對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計(jì)一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。
３．綜合運(yùn)用工作激勵和參與激勵
工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用工作激勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。
４．對員工分層次進(jìn)行激勵
從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
５．了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵
在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。
６．獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制
激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想像，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。
第四章 激勵員工的方法
第一部分 激勵個(gè)人
鼓舞士氣
授權(quán)
一對一溝通
征求建議
激發(fā)創(chuàng)造力
進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)
讓工作變得趣味盎然、富于挑戰(zhàn)性 第二部分 激勵團(tuán)隊(duì)
目的清晰，目標(biāo)明確
團(tuán)隊(duì)精神
高效會議
團(tuán)隊(duì)主動性
團(tuán)隊(duì)建議
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力
自我管理的工作團(tuán)隊(duì)
第三部分 激勵公司
簡化政策和規(guī)定
培養(yǎng)員工的主人翁意識 提供靈活的工作機(jī)制
與員工充分溝通
傾聽員工的建議
制訂員工發(fā)展計(jì)劃
改善工作環(huán)境和員工福利
員工晉升與激勵制度 為了提升員工職業(yè)素質(zhì)和工作能力，調(diào)動員工主動性和積極性，在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭和激勵氛圍，規(guī)范公司的等級晉升和職務(wù)晉級等工作流程，特制定本機(jī)制。
一、適用范圍
公司全體員工，在公司人力資源管理體制可控制下得以實(shí)施。
二、晉升內(nèi)容
（一）等級和規(guī)范
1、按工作內(nèi)容和工作方式的不同，將所有員工分為管理、技術(shù)和其它（業(yè)務(wù)、執(zhí)行等）三類，每類劃分五個(gè)等級，一級最高，五級最低。
2、每年安排兩次晉升評定，分布為5月和11月，員工每年最多只能晉升一次，降級的員工必須超過6個(gè)月才能參與晉升。
3、新員工試用期過后初定等級，一般員工初定五級，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)3年以上的可定四級，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)超過8年的特殊人才可初定三級，員工晉升時(shí)必須由低向高逐級晉升，任何人不能跨級晉升。
4、工作類型介于兩者或三者之間，可在兩類中定級，但一年中只能晉升某一類的等級。
5、每次晉升評定由綜合管理中心人力資源部門組織實(shí)施，員工自主參加評定，每晉升一級對應(yīng)薪資提高500元。
（二）職薪晉升
在專業(yè)技能等級之外，根據(jù)工作需要，公司對相應(yīng)人員進(jìn)行崗位的調(diào)動，以及員工薪資的調(diào)整。
1、晉升類型
1）職位晉升、薪資晉升
2）職位晉升、薪資不變
3）職位不變、薪資晉升
2、職位晉升需在公司內(nèi)有空缺職位時(shí)，根據(jù)需要而進(jìn)行的低級別崗位向高級別崗位的晉升。
正式員工薪酬。員工加薪一般一年一次，加薪幅度在5%-15%，特殊情況下經(jīng)公司研究決定。
4、原則上，同一員工專業(yè)等級晉升和職薪晉升不能同時(shí)進(jìn)行。
三、晉升和降級條件
1、等級晉升
員工必須同時(shí)滿足以下條件，才能獲得晉升資格：
連續(xù)3個(gè)月績效考核成績達(dá)到95分；
新員工入職超過6個(gè)月；
面對面綜合人事評估平均分達(dá)到80分。
綜合人事評估：由人力資源負(fù)責(zé)人、被評估人部門主管領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)組成評估小組，三方可由最高負(fù)責(zé)人參與測評，也可指派適合的人代替參評。被評估人準(zhǔn)備好自評資料，陳述晉升需求、原因和依據(jù)，對評估人的疑問給以回答。
2、職薪晉升
達(dá)到工作時(shí)限，工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐技能得到進(jìn)一步提升，并獲得部門領(lǐng)導(dǎo)肯定，是為符合晉升條件，進(jìn)入審批程序，最終通過審批的員工獲得晉升。
3、降級
單月績效考核小于90分，或連續(xù)2月績效低于93分，次月專業(yè)等級自動降低一級。
源部門根據(jù)整體工作需要做出調(diào)降舉措，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，通知本人并實(shí)施。
四、晉升程序
（一）專業(yè)晉升
1、員工推薦、本人自薦或單位提名；
2、綜合管理部接收申請并確認(rèn)資格；
綜合人事評估表
評估人簽名： 日期：
1、 各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，提出人事晉升申請，或員工個(gè)人提出申請，本部門經(jīng)理簽署意見后，經(jīng)綜合管理中心審核后具體安排。
2、員工晉升必須遞交書面申請，格式如下，審批完成后執(zhí)行，職位晉升時(shí)可并行采用《綜合人事評估表》。
員工晉升申請表
發(fā)現(xiàn)并改善影響生產(chǎn)效率的因素，使生產(chǎn)效率提高，降低成本，增加員工單位小時(shí)收入以保障企業(yè)員工穩(wěn)定性。
分析：
1.在2015年4月份、5月份、6月份的生產(chǎn)報(bào)表中，查出各機(jī)臺平均每天的單位小時(shí)最大產(chǎn)量作為“標(biāo)桿”數(shù)據(jù)。
2.將標(biāo)桿數(shù)據(jù)公示在車間，在以后的生產(chǎn)中，鼓勵各機(jī)臺員工超越這個(gè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，向員工明確，只要超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)將對其給予獎勵。
3.具體獎勵如下：
（1）給予超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工100元獎勵。如果是多人合作共同超越的，則平均分配獎金（多人合作中若有尚未轉(zhuǎn)正的員工不參與獎金分配）。
（2）超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工在參加技術(shù)評級考核時(shí)，給予“實(shí)踐操作”一項(xiàng)加10分，如果是多人合作共同超越的，每人在“實(shí)踐操作”項(xiàng)上都加10分（多人合作中尚未轉(zhuǎn)正的員工不參與加分）；同時(shí)給所在工序班長“指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能力”的考核項(xiàng)上加10分。
（3）將超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機(jī)臺員工的個(gè)人成績及照片公示在企業(yè)光榮榜上樹立為典型模范，同時(shí)記錄在企業(yè)發(fā)展史作為榮譽(yù)傳承，公示期為1個(gè)月，多人合作中若有尚未轉(zhuǎn)正的員工也可以公示。
4.將新創(chuàng)造的記錄作為新的標(biāo)桿數(shù)據(jù)公示在車間，鼓勵員工繼續(xù)超越追趕，然后再鼓勵，長此以往，形成良性循環(huán)，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升。
5.方案原則：
（1）生產(chǎn)中心總辦每日發(fā)效率表給生產(chǎn)車間，由車間副經(jīng)理/統(tǒng)計(jì)員，統(tǒng)計(jì)填寫各機(jī)臺操作人員及生產(chǎn)效率，并傳回給生產(chǎn)中心總辦。
（2）總辦歸檔每日車間傳回的效率表，在每月（gs月）月底，自動查找超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)。
果當(dāng)月出現(xiàn)多個(gè)超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)，則選取最大的那個(gè)超越數(shù)據(jù)作為獎勵依據(jù)和新的標(biāo)桿記錄。
（4）如果個(gè)別班組有多個(gè)機(jī)臺，并且在當(dāng)月有多個(gè)機(jī)臺超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)，則每個(gè)超越機(jī)臺的員工都在技術(shù)評級時(shí)“實(shí)踐操作”項(xiàng)上加分，但不管有幾個(gè)機(jī)臺超越標(biāo)桿數(shù)據(jù)，班長都只能加分10次為止，即，班長只能加分一次。
培訓(xùn)：
1、初級教材：服務(wù)禮儀規(guī)范、基礎(chǔ)專業(yè)知識、營業(yè)指導(dǎo)操作流程；
3、高級教材：在中級教材的基礎(chǔ)上增加如何提高客單價(jià)、如何引導(dǎo)顧客消費(fèi)店內(nèi)滯銷品的銷售技巧能力、突發(fā)事件應(yīng)急處理以及顧客心理學(xué)方面的知識。
（三）店長培訓(xùn)考核內(nèi)容：店長必須首先通過高級教材的課程考核，同時(shí)增加如何開展門店管理方面的知識培訓(xùn)。
（四）培訓(xùn)時(shí)間及方法安排：3月底前完成教材的編制及印刷下發(fā)工作。4月份、5月份（避開假日）由質(zhì)培以及管理層人員下區(qū)域組織全員培訓(xùn)（店助及店長的輔助課程另行在每年3月下午4月上旬、7月份及11月份淡季時(shí)間組織到蕭山進(jìn)行培訓(xùn)），6月份統(tǒng)一組織考試定級。今后根據(jù)新入司人員數(shù)量組織前往海鹽培訓(xùn)基地進(jìn)行培訓(xùn)。 三、將從同行門店獲取的優(yōu)良之處以及2015年前發(fā)生的突發(fā)事件案例編入初級培訓(xùn)教材中。
一、每二個(gè)月完成所有門店下店服務(wù)指導(dǎo)一次；
間，可直接進(jìn)行指導(dǎo)。 薪資激勵方案：
80%以上。
100%。
（三） 店長初、中、高級的認(rèn)定1、目前的店均直接認(rèn)定為初級；
2、中級店長認(rèn)定：通過珠寶顧問高級教材考試，且一年內(nèi)店累計(jì)完成年銷售指標(biāo)80%以上。
3、高級店長認(rèn)定：通過珠寶顧問高級教材考試，且一年內(nèi)店累計(jì)完成年銷售指標(biāo)100%。
二、日常的工資標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成
受每月x元技術(shù)津貼。月珠寶銷售第一名的額外獎勵x元；班組月銷售指標(biāo)完成70%以上，保底工資為x元；班組月銷售指標(biāo)完成80%以上，保底工資為 元；班組月銷售指標(biāo)完成90%以上，保底工資為 元。
高級店助享有x元技術(shù)津貼。
元技術(shù)津貼。
完成指標(biāo)，提成為30‰；超過指標(biāo)部分，提成為40‰。
x元；50分獎x元；60分獎x元；1克拉獎x元。（分值以下限為準(zhǔn)，該銷售不納入月銷售業(yè)績總額內(nèi)。）
（六） 維修工工資標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)年度維修技術(shù)比武核定工資標(biāo)準(zhǔn)。
（七） 收銀員補(bǔ)貼，每月增加100元。
三、工齡補(bǔ)貼
工齡補(bǔ)貼按月發(fā)放，滿第一年的員工可享受每月x元的基礎(chǔ)工齡補(bǔ)貼，以后每滿一年遞增x元，x元封頂。離司后重新返崗員工重新核定工齡補(bǔ)貼。
四、加班餐貼
因經(jīng)營銷售需要，門店安排加通班時(shí)，可享受每人每天x元的餐貼，餐貼按月在工資 中體現(xiàn)。
五、駐外輔助門店開業(yè)補(bǔ)貼x
因公司門店拓展需要，門店員工外出輔助開業(yè)可享受補(bǔ)貼，省內(nèi)普通員工為每人每天 x元補(bǔ)貼（含x元餐貼）；管理人員為每人每天x元補(bǔ)貼；店長赴省外輔助開業(yè)時(shí)，享受每人每天x（含x元餐貼）輔助補(bǔ)貼。輔助期間加班時(shí)間不計(jì)（員工與管理人員）。輔助期間，原門店獎金按實(shí)際人員分?jǐn)傆?jì)算，輔助人員的當(dāng)月工資根據(jù)原門店班組結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)由公司額外補(bǔ)足。
六、加班費(fèi)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：
節(jié)假日加班計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)不變；日常加班按每小時(shí) 元。
節(jié)假日值夜補(bǔ)貼按x元/夜發(fā)放。
七、培訓(xùn)補(bǔ)貼
他月工資結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不變；
入司計(jì)。
八、編制核定及作息時(shí)間
重新核定各門店編制，
九、年終獎
完成年銷售總額80%，享受 完成年銷售總額100%，享受
超額完成年銷售指標(biāo)，超額部分按
員工晉升方案及機(jī)制 企業(yè)核心員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)篇五
激勵機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵機(jī)制與激勵事件不同，激勵機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機(jī)制那樣持久的效果。激勵機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵機(jī)制固然不錯，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。