2017年考研管理學(xué)沖刺試題（基礎(chǔ)問答29）

    1.做決策時，什么時候使用群體決策是佳選擇?
    答：①群體決策是否有效的判斷，取決于你使用什么樣的評估效果的標準。②何時群體/個體決策有效：群體—精確性、創(chuàng)造性和受接納的程度;個體—速度和效率。③群體決策的效果還受到群體規(guī)模的影響，一方面，群體越大則代表多元化的機會也越大。另一方面，群體越大就越需要更多的協(xié)作，群體成員在貢獻自己想法的同時也要花費更多的時間，可見群體不應(yīng)該太大。研究證據(jù)表明，實際上內(nèi)容較少時5人規(guī)模就足夠了，通常7人規(guī)模是有效的。群體的人數(shù)為奇數(shù)有助于避免決策陷入僵局。④另外，為了使成員避免角色和地位的影響，群體規(guī)模要足夠大;為了使比較安靜的成員也能積極參與討論，群體規(guī)模又要足夠小。
    補充：使群體決策更有創(chuàng)造力的技術(shù)——電子會議，提名小組技術(shù)(每個成員都獨立地寫出自己解決這一問題的想法，并在群體里闡述自己的想法，直到所有想法都公開后再進行討論)，頭腦風(fēng)暴(鼓勵各種方案而拒絕批評意見)。
    2.為什么有些群體比其他群體更成功(提示：運用群體行為模型分析)?
    答：在群體行為模型中用了五個變量來解釋群體的績效和滿意感。⑴作用于群體的外部環(huán)境——作為存在于更大的組織系統(tǒng)中的一個部分，工作群體受到外部條件的影響。它包括組織的宏觀策略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)則、組織資源的豐富或匱乏、人事錄用標準、組織的績效管理體系、組織文化，以及群體所在的工作空間的總體布局。⑵群體成員資源——群體績效的潛在水平在很大程度上取決于每個成員為群體帶來的資源。它包括群體成員的個人能力和人格特點。群體績效并不是每個成員能力的簡單加總。人格特點主要通過影響個體如何與其他成員打交道而作用于群體績效。⑶群體結(jié)構(gòu)——每一個工作群體中都有內(nèi)在結(jié)構(gòu)來界定成員的角色、地位、群體規(guī)范、群體規(guī)模及正式的領(lǐng)導(dǎo)職位，這些都影響著成員的行為。⑷群體運行過程——工作群體內(nèi)部的運行過程，即用于成員之間進行信息交流、處理群體決策、領(lǐng)導(dǎo)行為、權(quán)力運作、處理沖突的溝通模式。群體的內(nèi)部運行過程可能促進也可能阻礙人們之間的相互作用以及群體完成工作的能力。⑸群體任務(wù)——群體運行過程對群體績效和員工滿意度的影響，取決于群體承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)，更具體地說，任務(wù)的復(fù)雜程度和成員之間需要相互依賴的程度影響著群體績效。任務(wù)總體上可以劃分為簡單和復(fù)雜兩種。所謂簡單，指的是那些常規(guī)化和規(guī)范化的任務(wù);所謂復(fù)雜，則指那些全新的、無常規(guī)可循的任務(wù)。當(dāng)任務(wù)復(fù)雜而且需要成員之間的相互依賴才能完成工作時，有效的溝通以及一定程度的沖突與群體績效正相關(guān)。
    3.比較群體與團隊。
    答：⑴定義——①群體可以界定為：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目標而組合在一起的集合體。②工作團隊是由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體。⑵對工作團隊的分類——簡便的方法是根據(jù)以下四個特點來看待團隊：目的、持續(xù)時間、成員、結(jié)構(gòu)。①目的-工作團隊在其目標或目的上可以十分不同：產(chǎn)品開發(fā)、問題解決、企業(yè)再造、其他任何組織希望實現(xiàn)的目的;②持續(xù)時間-長久團隊、臨時(短時)團隊;③成員-團隊成員可以是功能同一的(功能型團隊)也可以是功能交叉的(交叉功能型團隊);④結(jié)構(gòu)-受監(jiān)控團隊、自我管理團隊。
    4.為什么團隊在組織中變得如此流行?
    答：工作團隊在組織中越來越盛行的原因是：它形成了團結(jié)精神，它把管理層從事務(wù)性工作中解放出來從事戰(zhàn)略層面的思考;它接納更為靈活的決策，實施工作多元化，并常常能提高績效水平。
    5.描述功能型、自我管理型、虛擬型和跨職能團隊。
    答：今天的組織中常見的四種團隊類型：⑴職能型團隊——由一名管理者及來自特定職能領(lǐng)域的若干下屬組成。⑵自我管理團隊——是一個沒有管理者的正式員工群體，他們共同對整個及局部的工作流程負責(zé)，并進行自我管理，員工自己確定如何佳地完成工作;⑶虛擬工作團隊——虛擬團隊指的是那些利用計算機技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標的工作團隊。虛擬工作團隊可以完成其他團隊能夠完成的所有工作，但是，他們?nèi)鄙倭送ǔＣ鎸γ娴摹罢f與聽的互換式”討論。正因為這種缺失，虛擬團隊更傾向于任務(wù)取向，尤其是當(dāng)團隊成員素未謀面時。⑷跨職能團隊——是由來自不同領(lǐng)域的專家組成的一個混合體，目的是并肩作戰(zhàn)完成各種各樣的任務(wù)。
    6.高效工作團隊表現(xiàn)出什么樣的特點?
    答：高效工作團隊的特點——①清晰的目標;②相關(guān)的技能;③相互的信任;④統(tǒng)一的-忠誠感和奉獻精神;⑤良好的溝通;⑥談判的技能;⑦恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)-搞笑團隊的扮演著教練和后盾的角色，為團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不控制團隊;⑧內(nèi)部的支持(-合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu))和外部的支持(-提供完成工作所必需的各種資源)。
    補充：組織文化和管理層的行為舉止會有力地影響到群體內(nèi)部的信任氛圍。如果組織崇尚開放、誠實與協(xié)作，鼓勵員工的參與性與自主性，就比較容易形成信任的環(huán)境。建設(shè)信任的六條建議：溝通交流，支持下屬，尊重下屬，公正無偏，易于預(yù)測，展示實力。
    7.管理工作團隊時，在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)方面需要注意哪些問題?
    答：管理工作團隊的工作：⑴計劃——高效的團隊有著清晰的目標;團隊成員能理解并接受團隊的目標十分重要;如果人們對團隊目標的理解存在分歧，管理者需要澄清和明確它們。⑵組織——包括明確權(quán)限范圍和結(jié)構(gòu)框架。一個團隊所擁有的權(quán)限范圍受到兩個方面的影響，其一是組織文化，其二是組織對于員工參與性和自主權(quán)的支持程度。⑶領(lǐng)導(dǎo)——角色，不一致意見如何處理，溝通程序;在這方面困難的一部分工作是，如何調(diào)動員工的積極性。⑷控制——團隊的工作業(yè)績?nèi)绾卧u估，使用什么樣的獎勵機制。
    8.在工作團隊中應(yīng)該如何處理業(yè)績評估與獎勵機制?
    答：①組織要調(diào)整績效指標，使得在員工評估中納入團隊的工作行為，也就是說，不僅要評估個體績效，還應(yīng)包括對個體在團隊中作用的考察。②有關(guān)群體激勵的的一種流行做法是收益分成，即讓工作群體共同分享通過努力而得到的收益。在收益分成中，獎勵與工作業(yè)績直接掛鉤。③不管使用什么辦法，重要的是，應(yīng)該主要由團隊來決定使用哪些獎勵和表揚類型。
    9.在激勵下面幾類員工時，管理者面對哪些特殊的挑戰(zhàn)?⑴專業(yè)認識;⑵應(yīng)急工;⑶缺乏技能、工資低的工人。
    答：特殊群體意味著激勵方面的特殊性。⑴激勵專業(yè)人員——他們更多時候是對自己專業(yè)的忠誠，而不是對雇主的忠誠。金錢與晉升激勵通常處于次位，工作的挑戰(zhàn)性常常被排在較高的位置，因為他們大多收入不錯，而且熱衷于自己的工作，把工作視為生活的核心樂趣。專業(yè)人員還十分看重支持與鼓勵。指導(dǎo)原則有：挑戰(zhàn)性任務(wù);給他們自主權(quán)從事自己感興趣的工作，允許他們按照個人的方式安排工作;獎勵他們教育機會;提供的獎賞是對工作的表揚與認可;關(guān)心他們存在什么問題，表達你對他們的工作不僅感興趣而且很看重。⑵激勵應(yīng)急工——不像長期員工那樣具有工作安全感和穩(wěn)定性，也不那么認同組織并對組織作出承擔(dān);另一個特點是他們很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激勵因素有：提供稱為長期工的機會;提供培訓(xùn)的機會;從公平理論看，當(dāng)長期員工與他們的工資相差很明顯時，應(yīng)考慮讓這些員工分開工作，或?qū)λ袉T工實行可變工資制或以技能為基礎(chǔ)的工資方案。⑶激勵缺乏技能、工資低的員工——給予基于業(yè)績基礎(chǔ)上的加薪是不可能的，因為你的公司根本支付不起。另外，他們的教育背景和技能水平都較差。很多公司經(jīng)常使用的一種做法是對員工的認可與表彰，如員工業(yè)績光榮榜，目的是通過對這名員工的重視，表明組織鼓勵所有員工都達到這樣的工作質(zhì)量和績效水平;很多管理者認為口頭表揚很重要，不過要保證是真誠的;成功的公司通過給一線員工授權(quán)，讓他們在解決顧客問題時擁有更多的自主權(quán);另外，員工工資中應(yīng)該至少有一部分與顧客的滿意度有關(guān)。
    10.列出一些能夠激勵員工的實用性建議。
    答：①認清個體差異;②進行人與工作的匹配;③運用目標;④確保個體認為目標是可達到的;⑤個別化獎勵;⑥獎勵與績效掛鉤;⑦檢查體制是否公平;⑧不要忽視金錢的作用。