單項(xiàng)選擇題
1. （ ）是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。
A、內(nèi)部環(huán)境
B、控制活動(dòng)
C、信息與溝通
D、內(nèi)部監(jiān)督
2. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，不屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的是（ ?。?BR> A、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)?
B、利率風(fēng)險(xiǎn)
C、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
D、匯率風(fēng)險(xiǎn)
3. 風(fēng)險(xiǎn)與收益是相互影響、相互作用的，一般遵循（ ）的基本規(guī)律。
A、高風(fēng)險(xiǎn)低收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益
B、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)低收益
C、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益
D、低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益
4. 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（ ?。?。
A、風(fēng)險(xiǎn)角度
B、成本角度
C、戰(zhàn)略角度
D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
5. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的工具是（ ?。?BR> A、管理層的參與
B、預(yù)測(cè)和調(diào)節(jié)
C、內(nèi)部控制
D、專(zhuān)業(yè)幫助
多項(xiàng)選擇題
6. 甲公司是一家玻璃制造企業(yè)，目前甲公司根據(jù)5力分析模型對(duì)其所處的行業(yè)環(huán)進(jìn)行分析，分析結(jié)果表明甲公司的議價(jià)能力較強(qiáng)。下列選項(xiàng)中，能夠支持甲公司的分析結(jié)果的有（ ?。?BR> A、市場(chǎng)上能夠提供甲公司所需原料的供應(yīng)商眾多
B、該公司一直以來(lái)想要實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，但是都沒(méi)有成功
C、甲公司高薪聘請(qǐng)了一批談判技巧很高的采購(gòu)人員
D、該企業(yè)是某供應(yīng)商的客戶(hù)，甲的采購(gòu)量占其可供應(yīng)總量的60％以上
7. 通用矩陣中，（ ）的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。
A、市場(chǎng)增長(zhǎng)率
B、相對(duì)市場(chǎng)占有率
C、競(jìng)爭(zhēng)地位
D、產(chǎn)業(yè)吸引力
8. 在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析時(shí)，屬于較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素的是（ ?。?BR> A、消費(fèi)者消費(fèi)狀況
B、融資者
C、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況
D、市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)地位
9. 協(xié)同效應(yīng)指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)中所獲得的好處，一般這些好處無(wú)法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源包括（ ）。
A、人才協(xié)同效應(yīng)
B、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)
C、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)
D、管理協(xié)同效應(yīng)
簡(jiǎn)答題
10. 資料一
擴(kuò)張是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必由之路，但是擴(kuò)張也有風(fēng)險(xiǎn)，盲目擴(kuò)張很可能給企業(yè)埋下致命的隱患。然而，A集團(tuán)卻走出了一條成功擴(kuò)張的快速發(fā)展之路，十幾年來(lái)，A集團(tuán)先后合并、兼并了多家企業(yè)，產(chǎn)品從冰箱擴(kuò)展到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，又從“白色家電”擴(kuò)展到“黑色家電”領(lǐng)域。A集團(tuán)之所以能夠取得多次兼并、擴(kuò)張的成功，其主要原因之一就在于A集團(tuán)注重了擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范。
1．A集團(tuán)擴(kuò)張的思路：“吃休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”，A集團(tuán)董事長(zhǎng)解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。
“吃休克魚(yú)”的理論為A集團(tuán)選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。A集團(tuán)看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。A集團(tuán)15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5．5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14．2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。
2．A集團(tuán)的擴(kuò)張形式。
(1)整體兼并。整體兼并也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)B電器公司的兼并。B電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將B電器公司及所屬5個(gè)廠家整體劃歸A。兼并3個(gè)月后扭虧，半年后盈利151萬(wàn)元。
(2)投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月A集團(tuán)收購(gòu)武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，A集團(tuán)再度揮師南下，出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德A電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“A速度”。
(3)品牌運(yùn)作。品牌是一種標(biāo)識(shí)，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無(wú)形資產(chǎn)。在通過(guò)運(yùn)作資本實(shí)現(xiàn)兼并擴(kuò)張的同時(shí)，A集團(tuán)開(kāi)始以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤(pán)活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽(yáng)家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾是行業(yè)三大之一。1997年1月，A集團(tuán)與萊陽(yáng)家電總廠以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了A“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)A電器股份有限公司，A集團(tuán)首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。
(4)虛擬經(jīng)營(yíng)。所謂“虛擬經(jīng)營(yíng)”，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是A集團(tuán)“先開(kāi)市場(chǎng)、后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新培育一條“活魚(yú)”。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，A集團(tuán)不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。
3．A集團(tuán)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策
所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)必然遇到的問(wèn)題。這可能來(lái)自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。
多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方”。
“東方不亮西方亮”企業(yè)采取多元化發(fā)展時(shí)，一般都在打這個(gè)“如意算盤(pán)”。實(shí)踐的結(jié)果顯示往往并不都靈驗(yàn)，失算者并不比勝算者少。面對(duì)企業(yè)多元化擴(kuò)張實(shí)踐中出現(xiàn)的種種風(fēng)險(xiǎn)，有些人開(kāi)始對(duì)它產(chǎn)生了疑問(wèn)，甚至提出：“誰(shuí)家的多元化成功了?”
A集團(tuán)采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。其董事長(zhǎng)認(rèn)為“問(wèn)題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒(méi)有能力搞多元化?！憋@然，對(duì)于企業(yè)的多元化擴(kuò)張，A集團(tuán)員工持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有風(fēng)險(xiǎn)防范措施的立場(chǎng)。
A集團(tuán)已經(jīng)“亮了”的東西是什么?它自身的優(yōu)勢(shì)是什么?一是以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化，二是靠質(zhì)量享譽(yù)的效應(yīng)；三是覆蓋面廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。
這三張“王牌”，主要是無(wú)形資產(chǎn)?！耙詿o(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”，是A集團(tuán)兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。
資料二
創(chuàng)辦于1996年的2集團(tuán)，是國(guó)內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，Z集團(tuán)已是其中三個(gè)品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時(shí)候，銷(xiāo)售額就超過(guò)9．5億港元。然而，進(jìn)入2008年之后，Z的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒(méi)能躲過(guò)全球性金融海嘯，成為中國(guó)企業(yè)實(shí)體受金融危機(jī)影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，Z已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過(guò)7000人。
全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了Z集團(tuán)的資金鏈斷裂。
表面上看起來(lái)，Z集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年Z集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒Z集團(tuán)的最后一根稻草。
實(shí)際上，Z集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒(méi)有自己的專(zhuān)利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒(méi)有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國(guó)的次貸危機(jī)發(fā)展成金融危機(jī)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。
比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和Z一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場(chǎng)風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷(xiāo)售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們?cè)谑袌?chǎng)中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專(zhuān)利300多項(xiàng)，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬(wàn)元，有300多人的科研隊(duì)伍，而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動(dòng)作的機(jī)器人，生產(chǎn)包含3個(gè)專(zhuān)利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷(xiāo)售市場(chǎng)也并不依賴(lài)國(guó)外，而是集中在國(guó)內(nèi)。
其實(shí)早在2007年6月，2集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到過(guò)分依賴(lài)加工出口的危險(xiǎn)。2007年9月，2計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價(jià)格收購(gòu)了福建天成礦業(yè)48．96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國(guó)開(kāi)采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。
據(jù)Z集團(tuán)旗下東莞樟木頭Z樟洋廠一位核心部門(mén)的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，Z集團(tuán)付給天成礦業(yè)2．69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題。公開(kāi)資料顯示，Z集團(tuán)2007年10月底曾公告，以3．09億港元總價(jià)收購(gòu)福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2．69億港元向獨(dú)立人士唐學(xué)勁收購(gòu)ChinaMiningCorporation的45．51%權(quán)益，并將認(rèn)購(gòu)China Mining Corporation本金額4000萬(wàn)港元的可換股債券，兌換后持股量將增至48．96%。首批4000萬(wàn)港元在協(xié)議時(shí)已經(jīng)給付。然而，令Z集團(tuán)始料未及的是，這家銀礦一直都沒(méi)有拿到開(kāi)采許可證，無(wú)法給公司帶來(lái)收益，而3．09億元的資金中國(guó)礦業(yè)也沒(méi)有按約定返還給Z公司(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開(kāi)采證，則將返還收購(gòu)資金給Z)。
對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。
隨著Z集團(tuán)資金越來(lái)越緊張，為緩解壓力，Z賣(mài)掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬(wàn)港元?？墒?，這筆錢(qián)頂多維持兩個(gè)月的工資。
為了維持公司的日常運(yùn)營(yíng)，Z開(kāi)始向銀行貸款，但不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開(kāi)資料顯示，Z集團(tuán)的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實(shí)業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國(guó)巴黎銀行香港分行7家，內(nèi)地沒(méi)有銀行貸款。
Z集團(tuán)2007年年報(bào)顯示，其一年內(nèi)銀行借款額為2．39億港元?！斑@其中有一億七八千萬(wàn)是以公司財(cái)產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬(wàn)主要是老板在香港的熟人提供擔(dān)保?！鄙鲜鲐?fù)責(zé)人透露。但是Z集團(tuán)2008年上半年并沒(méi)能拿到新貸款。
可以說(shuō)，收購(gòu)礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是2玩具用于“過(guò)冬”的“糧食”。沒(méi)有了這筆巨額資金，Z最終沒(méi)能挨過(guò)制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1一3小題。
1．結(jié)合資料一，試分析A的公司戰(zhàn)略。
2．資料一中，A多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范是“東方亮了再亮西方”，請(qǐng)簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
3．結(jié)合資料二，試分析Z集團(tuán)倒閉的原因。
1. （ ）是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。
A、內(nèi)部環(huán)境
B、控制活動(dòng)
C、信息與溝通
D、內(nèi)部監(jiān)督
2. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，不屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的是（ ?。?BR> A、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)?
B、利率風(fēng)險(xiǎn)
C、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
D、匯率風(fēng)險(xiǎn)
3. 風(fēng)險(xiǎn)與收益是相互影響、相互作用的，一般遵循（ ）的基本規(guī)律。
A、高風(fēng)險(xiǎn)低收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益
B、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)低收益
C、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益
D、低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益
4. 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（ ?。?。
A、風(fēng)險(xiǎn)角度
B、成本角度
C、戰(zhàn)略角度
D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
5. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的工具是（ ?。?BR> A、管理層的參與
B、預(yù)測(cè)和調(diào)節(jié)
C、內(nèi)部控制
D、專(zhuān)業(yè)幫助
多項(xiàng)選擇題
6. 甲公司是一家玻璃制造企業(yè)，目前甲公司根據(jù)5力分析模型對(duì)其所處的行業(yè)環(huán)進(jìn)行分析，分析結(jié)果表明甲公司的議價(jià)能力較強(qiáng)。下列選項(xiàng)中，能夠支持甲公司的分析結(jié)果的有（ ?。?BR> A、市場(chǎng)上能夠提供甲公司所需原料的供應(yīng)商眾多
B、該公司一直以來(lái)想要實(shí)現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略，但是都沒(méi)有成功
C、甲公司高薪聘請(qǐng)了一批談判技巧很高的采購(gòu)人員
D、該企業(yè)是某供應(yīng)商的客戶(hù)，甲的采購(gòu)量占其可供應(yīng)總量的60％以上
7. 通用矩陣中，（ ）的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。
A、市場(chǎng)增長(zhǎng)率
B、相對(duì)市場(chǎng)占有率
C、競(jìng)爭(zhēng)地位
D、產(chǎn)業(yè)吸引力
8. 在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析時(shí)，屬于較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素的是（ ?。?BR> A、消費(fèi)者消費(fèi)狀況
B、融資者
C、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況
D、市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)地位
9. 協(xié)同效應(yīng)指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)中所獲得的好處，一般這些好處無(wú)法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源包括（ ）。
A、人才協(xié)同效應(yīng)
B、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)
C、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)
D、管理協(xié)同效應(yīng)
簡(jiǎn)答題
10. 資料一
擴(kuò)張是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必由之路，但是擴(kuò)張也有風(fēng)險(xiǎn)，盲目擴(kuò)張很可能給企業(yè)埋下致命的隱患。然而，A集團(tuán)卻走出了一條成功擴(kuò)張的快速發(fā)展之路，十幾年來(lái)，A集團(tuán)先后合并、兼并了多家企業(yè)，產(chǎn)品從冰箱擴(kuò)展到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，又從“白色家電”擴(kuò)展到“黑色家電”領(lǐng)域。A集團(tuán)之所以能夠取得多次兼并、擴(kuò)張的成功，其主要原因之一就在于A集團(tuán)注重了擴(kuò)張過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范。
1．A集團(tuán)擴(kuò)張的思路：“吃休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”，A集團(tuán)董事長(zhǎng)解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。
“吃休克魚(yú)”的理論為A集團(tuán)選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。A集團(tuán)看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。A集團(tuán)15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5．5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14．2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。
2．A集團(tuán)的擴(kuò)張形式。
(1)整體兼并。整體兼并也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)B電器公司的兼并。B電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將B電器公司及所屬5個(gè)廠家整體劃歸A。兼并3個(gè)月后扭虧，半年后盈利151萬(wàn)元。
(2)投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月A集團(tuán)收購(gòu)武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，A集團(tuán)再度揮師南下，出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德A電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“A速度”。
(3)品牌運(yùn)作。品牌是一種標(biāo)識(shí)，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無(wú)形資產(chǎn)。在通過(guò)運(yùn)作資本實(shí)現(xiàn)兼并擴(kuò)張的同時(shí)，A集團(tuán)開(kāi)始以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤(pán)活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽(yáng)家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾是行業(yè)三大之一。1997年1月，A集團(tuán)與萊陽(yáng)家電總廠以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了A“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)A電器股份有限公司，A集團(tuán)首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。
(4)虛擬經(jīng)營(yíng)。所謂“虛擬經(jīng)營(yíng)”，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是A集團(tuán)“先開(kāi)市場(chǎng)、后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新培育一條“活魚(yú)”。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，A集團(tuán)不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。
3．A集團(tuán)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策
所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)必然遇到的問(wèn)題。這可能來(lái)自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。
多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方”。
“東方不亮西方亮”企業(yè)采取多元化發(fā)展時(shí)，一般都在打這個(gè)“如意算盤(pán)”。實(shí)踐的結(jié)果顯示往往并不都靈驗(yàn)，失算者并不比勝算者少。面對(duì)企業(yè)多元化擴(kuò)張實(shí)踐中出現(xiàn)的種種風(fēng)險(xiǎn)，有些人開(kāi)始對(duì)它產(chǎn)生了疑問(wèn)，甚至提出：“誰(shuí)家的多元化成功了?”
A集團(tuán)采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是：“東方亮了再亮西方”。其董事長(zhǎng)認(rèn)為“問(wèn)題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒(méi)有能力搞多元化?！憋@然，對(duì)于企業(yè)的多元化擴(kuò)張，A集團(tuán)員工持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有風(fēng)險(xiǎn)防范措施的立場(chǎng)。
A集團(tuán)已經(jīng)“亮了”的東西是什么?它自身的優(yōu)勢(shì)是什么?一是以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化，二是靠質(zhì)量享譽(yù)的效應(yīng)；三是覆蓋面廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。
這三張“王牌”，主要是無(wú)形資產(chǎn)?！耙詿o(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”，是A集團(tuán)兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。
資料二
創(chuàng)辦于1996年的2集團(tuán)，是國(guó)內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，Z集團(tuán)已是其中三個(gè)品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時(shí)候，銷(xiāo)售額就超過(guò)9．5億港元。然而，進(jìn)入2008年之后，Z的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒(méi)能躲過(guò)全球性金融海嘯，成為中國(guó)企業(yè)實(shí)體受金融危機(jī)影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，Z已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過(guò)7000人。
全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了Z集團(tuán)的資金鏈斷裂。
表面上看起來(lái)，Z集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年Z集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒Z集團(tuán)的最后一根稻草。
實(shí)際上，Z集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒(méi)有自己的專(zhuān)利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒(méi)有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國(guó)的次貸危機(jī)發(fā)展成金融危機(jī)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。
比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和Z一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場(chǎng)風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷(xiāo)售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們?cè)谑袌?chǎng)中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專(zhuān)利300多項(xiàng)，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬(wàn)元，有300多人的科研隊(duì)伍，而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動(dòng)作的機(jī)器人，生產(chǎn)包含3個(gè)專(zhuān)利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷(xiāo)售市場(chǎng)也并不依賴(lài)國(guó)外，而是集中在國(guó)內(nèi)。
其實(shí)早在2007年6月，2集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到過(guò)分依賴(lài)加工出口的危險(xiǎn)。2007年9月，2計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價(jià)格收購(gòu)了福建天成礦業(yè)48．96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國(guó)開(kāi)采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。
據(jù)Z集團(tuán)旗下東莞樟木頭Z樟洋廠一位核心部門(mén)的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，Z集團(tuán)付給天成礦業(yè)2．69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題。公開(kāi)資料顯示，Z集團(tuán)2007年10月底曾公告，以3．09億港元總價(jià)收購(gòu)福建省大安銀礦勘探權(quán)。公司將以2．69億港元向獨(dú)立人士唐學(xué)勁收購(gòu)ChinaMiningCorporation的45．51%權(quán)益，并將認(rèn)購(gòu)China Mining Corporation本金額4000萬(wàn)港元的可換股債券，兌換后持股量將增至48．96%。首批4000萬(wàn)港元在協(xié)議時(shí)已經(jīng)給付。然而，令Z集團(tuán)始料未及的是，這家銀礦一直都沒(méi)有拿到開(kāi)采許可證，無(wú)法給公司帶來(lái)收益，而3．09億元的資金中國(guó)礦業(yè)也沒(méi)有按約定返還給Z公司(上述公告表明，雙方約定2008年4月拿不到開(kāi)采證，則將返還收購(gòu)資金給Z)。
對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。
隨著Z集團(tuán)資金越來(lái)越緊張，為緩解壓力，Z賣(mài)掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬(wàn)港元?？墒?，這筆錢(qián)頂多維持兩個(gè)月的工資。
為了維持公司的日常運(yùn)營(yíng)，Z開(kāi)始向銀行貸款，但不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開(kāi)資料顯示，Z集團(tuán)的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實(shí)業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國(guó)巴黎銀行香港分行7家，內(nèi)地沒(méi)有銀行貸款。
Z集團(tuán)2007年年報(bào)顯示，其一年內(nèi)銀行借款額為2．39億港元?！斑@其中有一億七八千萬(wàn)是以公司財(cái)產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬(wàn)主要是老板在香港的熟人提供擔(dān)保?！鄙鲜鲐?fù)責(zé)人透露。但是Z集團(tuán)2008年上半年并沒(méi)能拿到新貸款。
可以說(shuō)，收購(gòu)礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是2玩具用于“過(guò)冬”的“糧食”。沒(méi)有了這筆巨額資金，Z最終沒(méi)能挨過(guò)制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。
要求：根據(jù)上述資料，回答下列第1一3小題。
1．結(jié)合資料一，試分析A的公司戰(zhàn)略。
2．資料一中，A多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范是“東方亮了再亮西方”，請(qǐng)簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
3．結(jié)合資料二，試分析Z集團(tuán)倒閉的原因。