單項(xiàng)選擇題
1. 評(píng)估備選方案的標(biāo)準(zhǔn)不包括（ ）。
A、可行性標(biāo)準(zhǔn)
B、可接受性標(biāo)準(zhǔn)
C、適宜性標(biāo)準(zhǔn)
D、可理解性標(biāo)準(zhǔn)
2. (2011年)下列企業(yè)采用的成長型戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是（ ?。?。
A、甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈(zèng)小包裝飲料等方式增加市場份額
B、乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)
C、丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水
D、丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出－種凝固型酸奶，并將其推向市場
3. 甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好地適應(yīng)這種環(huán)境的變化，決定編制預(yù)算時(shí)重新判斷所有的費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于（ ?。?。
A、零基預(yù)算
B、增量預(yù)算
C、活動(dòng)預(yù)算
D、責(zé)任預(yù)算
4. 下列不屬于企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（ ）。
A、缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力
B、缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展
C、銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損
D、缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)
5. 企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、勞動(dòng)力成本差異來選擇將不同的活動(dòng)分布于不同的國家，這是為了（ ?。?。
A、尋求資源
B、尋求市場
C、尋求效率
D、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)
多項(xiàng)選擇題
6. 甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意（ ?。?。
A、變革的節(jié)奏
B、變革的管理方式
C、變革的范圍
D、變革的動(dòng)力
7. 下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)中，主要進(jìn)行定性分析的方法包括（ ?。?BR> A、馬爾科夫分析法
B、頭腦風(fēng)暴法
C、德爾菲法
D、流程圖法
簡答題
8. 甲集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是連鎖酒店，創(chuàng)立于2005年，2009年11月20日在美國紐約證券交易所上市，作為第－家登陸紐交所的中國酒店集團(tuán)，甲集團(tuán)秉承讓顧客“天天睡好覺”的愿景，致力于為注重價(jià)值的商旅客人提供干凈、環(huán)保、舒適、安全的住宿服務(wù)，滿足客戶核心的住宿需求。
隨著經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭的加劇，酒店公司的發(fā)展方式也在不斷變化。目前，除了乙連鎖酒店仍在堅(jiān)持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。面臨競爭壓力比較大。
由于經(jīng)濟(jì)型酒店的進(jìn)入和退出壁壘都比較低，因此仍會(huì)有－些新酒店品牌進(jìn)入到該行業(yè)中。
投資－家l00間客房的經(jīng)濟(jì)型酒店只需要四五百萬元，預(yù)計(jì)可在5年回收投資，投資收益率高達(dá)20％，因此資金的壁壘較小，非常適合尋求多元化的酒店集團(tuán)或公司。對(duì)于小規(guī)模的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)，如果投資者需要退出，則可以把酒店轉(zhuǎn)讓給－些全國性的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)資金的退出。
另外，由于高酒店有較多的客房數(shù)，國內(nèi)的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多酒店會(huì)以較低的價(jià)格來吸引顧客，從而在－定程度上跟經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)帗尶驮础６鐣?huì)旅館、招待所，由于較低的價(jià)格吸引了－大批收入不高的旅行者，從而分流了部分客源。
許多經(jīng)濟(jì)型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商的銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備，而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。
經(jīng)濟(jì)型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。
要求：根據(jù)以上資料，試用五力模型對(duì)酒店行業(yè)進(jìn)行分析。
9. 甲企業(yè)是－家主營鋼鐵的民營企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過l400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過－分錢，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率的鋼廠。
2005年，國家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(I)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)。A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息－年可以節(jié)省8000萬到l個(gè)億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購之后，鋼渣再利用這－項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購之后．A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50％；
(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。
除了收購鋼鐵企業(yè)，2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90％的股權(quán)。
作為－家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對(duì)鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動(dòng)了國內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風(fēng)險(xiǎn)重重。
要求：該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?并簡述其優(yōu)點(diǎn)。
10. 1992年甲集團(tuán)創(chuàng)始人孫某創(chuàng)立了山東淄博甲公司。l993年引進(jìn)德國水果加工設(shè)備，當(dāng)年安裝投產(chǎn)，當(dāng)年出口濃縮蘋果汁。1994年將總部遷到北京，開發(fā)國內(nèi)果汁市場，籌備建設(shè)工廠。1995年甲第－包250ml純果汁成功上市并熱銷。1996年甲lL 家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。1997年在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段投放廣告，甲品牌果汁逐步成為全國知名品牌。l998年面向全國布局建廠，甲集團(tuán)進(jìn)入快速發(fā)展期。1999年甲集團(tuán)榮列“中國飲料工業(yè)十強(qiáng)”。2000年組建了全國八大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡(luò)。2001年首家引進(jìn)了世界最先進(jìn)的PET瓶無菌冷灌裝生產(chǎn)線。開創(chuàng)了中國果汁飲料PET瓶無菌冷灌裝的先河。2003年在中國飲料行業(yè)．首家通過“安全飲品認(rèn)證”，與美國英宗公司合作，在中國經(jīng)營百利畦卡通多維兒童飲料。2005年“中國甲”在境外注冊(cè)成立，榮獲“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢”資格。2007年“中國甲果汁集團(tuán)有限公司”在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。
甲集團(tuán)是依靠家族的力量建立起來的．孫某的眾多親屬均在甲集團(tuán)中出任要職。孫某的女兒多年來主管甲品牌果汁的廣告業(yè)務(wù)，女婿目前是北京甲集團(tuán)副總裁，胞弟是北京甲集團(tuán)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)濃縮汁業(yè)務(wù)，管理多家工廠。與中國其他大多數(shù)家族企業(yè)－樣，甲集團(tuán)同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。
(1)股權(quán)的高度集中。甲集團(tuán)從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的緊密結(jié)合，能的調(diào)動(dòng)人的積極性．信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)－，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全－致．非人力資本與人力資本是合－的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵(lì)給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來看是的所有權(quán)安排。甲果汁在成立之初，是由孫某家族擁有企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)，這給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的效率。企業(yè)主能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻?yīng)，有助于企業(yè)利潤趨于化。但從甲集團(tuán)成立至今，－直保持家族控股的高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由孫某的農(nóng)村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個(gè)企業(yè)的唯－決策人就是甲集團(tuán)的家長－－孫某。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。
(2)董事會(huì)的形同虛設(shè)。甲集團(tuán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了其董事會(huì)難以真正發(fā)揮其監(jiān)督和咨詢的功能。在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，共有三名執(zhí)行董事、兩名非執(zhí)行董事和四名獨(dú)立非執(zhí)行董事。在非執(zhí)行董事中，張某和秦某分別作為大股東乙公司和丙公司的利益代表者進(jìn)入董事會(huì)，而獨(dú)立董事的引進(jìn)對(duì)于公司治理效率的提高有待確認(rèn)。在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，由于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)－，使得決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)合二為－。甲集團(tuán)的董事會(huì)仍處于家族企業(yè)主的控制之中，并沒有起到提高企業(yè)戰(zhàn)略決策水平的功能。其他戰(zhàn)略投資者和獨(dú)立董事的引進(jìn)，并沒有起到應(yīng)有的治理作用。董事會(huì)作為家族企業(yè)契約治理機(jī)制的主要功能，在正式制度的家族企業(yè)中，董事會(huì)的監(jiān)督并沒有起到提高企業(yè)績效的作用。董事會(huì)監(jiān)督功能失靈的主要原因在于，家族企業(yè)決策經(jīng)常是企業(yè)主－人決定，而跟蹤監(jiān)督項(xiàng)目缺乏完整的制度。作為契約治理主要T具的董事會(huì)對(duì)于治理效率的提高沒有實(shí)質(zhì)性影響。所以，在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，真正的控制人還是甲集團(tuán)的企業(yè)主－－孫某。
(3)家長式領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)中的家族制管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長”示范效應(yīng)等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。孫某個(gè)人在甲集團(tuán)企業(yè)各處都處于“核心靈魂”位置。企業(yè)的決策與管理過多地依賴家長——孫某，“總裁決定公司的市場銷售總額的目標(biāo)，我們很少進(jìn)行市場調(diào)查?！?；“除了月度工資以外，我們還有年終獎(jiǎng)金，這部分完全由孫總確定，獎(jiǎng)金的確定原則我們也不是很清楚?！?；“甲長期以來依賴孫某個(gè)人決策，許多本來需要合作決策的事情只要孫某拿定了主意，就算別人不理解也必須執(zhí)行”。通過這些甲集團(tuán)內(nèi)部員工所反映的情況，讓我們更好地了解了甲集團(tuán)真實(shí)的治理現(xiàn)狀。孫某是甲集團(tuán)唯－決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明孫某在甲集團(tuán)的“個(gè)人*”治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在孫某－人的手中。
要求：
說明甲集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡述該文化特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；
1. 評(píng)估備選方案的標(biāo)準(zhǔn)不包括（ ）。
A、可行性標(biāo)準(zhǔn)
B、可接受性標(biāo)準(zhǔn)
C、適宜性標(biāo)準(zhǔn)
D、可理解性標(biāo)準(zhǔn)
2. (2011年)下列企業(yè)采用的成長型戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是（ ?。?。
A、甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈(zèng)小包裝飲料等方式增加市場份額
B、乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)
C、丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水
D、丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出－種凝固型酸奶，并將其推向市場
3. 甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好地適應(yīng)這種環(huán)境的變化，決定編制預(yù)算時(shí)重新判斷所有的費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于（ ?。?。
A、零基預(yù)算
B、增量預(yù)算
C、活動(dòng)預(yù)算
D、責(zé)任預(yù)算
4. 下列不屬于企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（ ）。
A、缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力
B、缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展
C、銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損
D、缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)
5. 企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、勞動(dòng)力成本差異來選擇將不同的活動(dòng)分布于不同的國家，這是為了（ ?。?。
A、尋求資源
B、尋求市場
C、尋求效率
D、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)
多項(xiàng)選擇題
6. 甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意（ ?。?。
A、變革的節(jié)奏
B、變革的管理方式
C、變革的范圍
D、變革的動(dòng)力
7. 下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)中，主要進(jìn)行定性分析的方法包括（ ?。?BR> A、馬爾科夫分析法
B、頭腦風(fēng)暴法
C、德爾菲法
D、流程圖法
簡答題
8. 甲集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是連鎖酒店，創(chuàng)立于2005年，2009年11月20日在美國紐約證券交易所上市，作為第－家登陸紐交所的中國酒店集團(tuán)，甲集團(tuán)秉承讓顧客“天天睡好覺”的愿景，致力于為注重價(jià)值的商旅客人提供干凈、環(huán)保、舒適、安全的住宿服務(wù)，滿足客戶核心的住宿需求。
隨著經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭的加劇，酒店公司的發(fā)展方式也在不斷變化。目前，除了乙連鎖酒店仍在堅(jiān)持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。面臨競爭壓力比較大。
由于經(jīng)濟(jì)型酒店的進(jìn)入和退出壁壘都比較低，因此仍會(huì)有－些新酒店品牌進(jìn)入到該行業(yè)中。
投資－家l00間客房的經(jīng)濟(jì)型酒店只需要四五百萬元，預(yù)計(jì)可在5年回收投資，投資收益率高達(dá)20％，因此資金的壁壘較小，非常適合尋求多元化的酒店集團(tuán)或公司。對(duì)于小規(guī)模的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)，如果投資者需要退出，則可以把酒店轉(zhuǎn)讓給－些全國性的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)資金的退出。
另外，由于高酒店有較多的客房數(shù)，國內(nèi)的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多酒店會(huì)以較低的價(jià)格來吸引顧客，從而在－定程度上跟經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)帗尶驮础６鐣?huì)旅館、招待所，由于較低的價(jià)格吸引了－大批收入不高的旅行者，從而分流了部分客源。
許多經(jīng)濟(jì)型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商的銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備，而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。
經(jīng)濟(jì)型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。
要求：根據(jù)以上資料，試用五力模型對(duì)酒店行業(yè)進(jìn)行分析。
9. 甲企業(yè)是－家主營鋼鐵的民營企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過l400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過－分錢，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國成本最低、生產(chǎn)效率的鋼廠。
2005年，國家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(I)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)。A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息－年可以節(jié)省8000萬到l個(gè)億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購之后，鋼渣再利用這－項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購之后．A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50％；
(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。
除了收購鋼鐵企業(yè)，2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90％的股權(quán)。
作為－家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對(duì)鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動(dòng)了國內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風(fēng)險(xiǎn)重重。
要求：該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?并簡述其優(yōu)點(diǎn)。
10. 1992年甲集團(tuán)創(chuàng)始人孫某創(chuàng)立了山東淄博甲公司。l993年引進(jìn)德國水果加工設(shè)備，當(dāng)年安裝投產(chǎn)，當(dāng)年出口濃縮蘋果汁。1994年將總部遷到北京，開發(fā)國內(nèi)果汁市場，籌備建設(shè)工廠。1995年甲第－包250ml純果汁成功上市并熱銷。1996年甲lL 家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。1997年在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段投放廣告，甲品牌果汁逐步成為全國知名品牌。l998年面向全國布局建廠，甲集團(tuán)進(jìn)入快速發(fā)展期。1999年甲集團(tuán)榮列“中國飲料工業(yè)十強(qiáng)”。2000年組建了全國八大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡(luò)。2001年首家引進(jìn)了世界最先進(jìn)的PET瓶無菌冷灌裝生產(chǎn)線。開創(chuàng)了中國果汁飲料PET瓶無菌冷灌裝的先河。2003年在中國飲料行業(yè)．首家通過“安全飲品認(rèn)證”，與美國英宗公司合作，在中國經(jīng)營百利畦卡通多維兒童飲料。2005年“中國甲”在境外注冊(cè)成立，榮獲“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢”資格。2007年“中國甲果汁集團(tuán)有限公司”在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。
甲集團(tuán)是依靠家族的力量建立起來的．孫某的眾多親屬均在甲集團(tuán)中出任要職。孫某的女兒多年來主管甲品牌果汁的廣告業(yè)務(wù)，女婿目前是北京甲集團(tuán)副總裁，胞弟是北京甲集團(tuán)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)濃縮汁業(yè)務(wù)，管理多家工廠。與中國其他大多數(shù)家族企業(yè)－樣，甲集團(tuán)同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。
(1)股權(quán)的高度集中。甲集團(tuán)從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的緊密結(jié)合，能的調(diào)動(dòng)人的積極性．信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)－，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全－致．非人力資本與人力資本是合－的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵(lì)給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來看是的所有權(quán)安排。甲果汁在成立之初，是由孫某家族擁有企業(yè)的所有產(chǎn)權(quán)，這給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的效率。企業(yè)主能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻?yīng)，有助于企業(yè)利潤趨于化。但從甲集團(tuán)成立至今，－直保持家族控股的高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由孫某的農(nóng)村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個(gè)企業(yè)的唯－決策人就是甲集團(tuán)的家長－－孫某。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。
(2)董事會(huì)的形同虛設(shè)。甲集團(tuán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了其董事會(huì)難以真正發(fā)揮其監(jiān)督和咨詢的功能。在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，共有三名執(zhí)行董事、兩名非執(zhí)行董事和四名獨(dú)立非執(zhí)行董事。在非執(zhí)行董事中，張某和秦某分別作為大股東乙公司和丙公司的利益代表者進(jìn)入董事會(huì)，而獨(dú)立董事的引進(jìn)對(duì)于公司治理效率的提高有待確認(rèn)。在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，由于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)－，使得決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)合二為－。甲集團(tuán)的董事會(huì)仍處于家族企業(yè)主的控制之中，并沒有起到提高企業(yè)戰(zhàn)略決策水平的功能。其他戰(zhàn)略投資者和獨(dú)立董事的引進(jìn)，并沒有起到應(yīng)有的治理作用。董事會(huì)作為家族企業(yè)契約治理機(jī)制的主要功能，在正式制度的家族企業(yè)中，董事會(huì)的監(jiān)督并沒有起到提高企業(yè)績效的作用。董事會(huì)監(jiān)督功能失靈的主要原因在于，家族企業(yè)決策經(jīng)常是企業(yè)主－人決定，而跟蹤監(jiān)督項(xiàng)目缺乏完整的制度。作為契約治理主要T具的董事會(huì)對(duì)于治理效率的提高沒有實(shí)質(zhì)性影響。所以，在甲集團(tuán)的董事會(huì)中，真正的控制人還是甲集團(tuán)的企業(yè)主－－孫某。
(3)家長式領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)中的家族制管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長”示范效應(yīng)等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。孫某個(gè)人在甲集團(tuán)企業(yè)各處都處于“核心靈魂”位置。企業(yè)的決策與管理過多地依賴家長——孫某，“總裁決定公司的市場銷售總額的目標(biāo)，我們很少進(jìn)行市場調(diào)查?！?；“除了月度工資以外，我們還有年終獎(jiǎng)金，這部分完全由孫總確定，獎(jiǎng)金的確定原則我們也不是很清楚?！?；“甲長期以來依賴孫某個(gè)人決策，許多本來需要合作決策的事情只要孫某拿定了主意，就算別人不理解也必須執(zhí)行”。通過這些甲集團(tuán)內(nèi)部員工所反映的情況，讓我們更好地了解了甲集團(tuán)真實(shí)的治理現(xiàn)狀。孫某是甲集團(tuán)唯－決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明孫某在甲集團(tuán)的“個(gè)人*”治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在孫某－人的手中。
要求：
說明甲集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡述該文化特點(diǎn)及適用于哪些企業(yè)；