案例分析題一
某行政單位實行國庫集中收付制度。2004年發(fā)生如下業(yè)務(wù)：
(1)收到代理銀行轉(zhuǎn)來的“財政直接支付入賬通知書”及蓋章轉(zhuǎn)回的工資發(fā)放明細(xì)表，當(dāng)月發(fā)放單位工資400 000元，款項已由代理銀行支付到個人工資賬戶。
(2)購置一項大型設(shè)備，根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，總價值800 000元，由財政直接撥付。該單位收到“財政直接支付入賬通知書”及有關(guān)憑證。
(3)收到代理銀行蓋章的“授權(quán)支付到賬通知書”，通知書中注明的授權(quán)支付額度為130 000元。該行政單位為業(yè)務(wù)需要，填制“財政授權(quán)支付憑證”送代理銀行，向勞務(wù)供應(yīng)商支付服務(wù)費70 000元;購買零星物品50 000元。
(4)收到預(yù)算外資金150 000元，按規(guī)定應(yīng)全額上繳財政專戶。
(5)上年預(yù)算結(jié)余100 000元，本年財政部門批復(fù)的預(yù)算資金為1 400 000元，應(yīng)繳回財政部門20 000元。
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要求：
(1)分析在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位確認(rèn)收入的依據(jù)是什么?
(2)根據(jù)上述資料計算經(jīng)費支出、撥入經(jīng)費和固定基金的金額。
(3)收到應(yīng)上繳的預(yù)算外資金，能否作為行政單位的經(jīng)費支出，應(yīng)如何進行會計處理?
(4)計算2004年末結(jié)余資金的數(shù)額(假設(shè)除上述業(yè)務(wù)外，沒有發(fā)生)
分析與提示：
(1)分析在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位確認(rèn)收入的依據(jù)是什么?
在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位應(yīng)于收到財政國庫支付執(zhí)行機構(gòu)委托銀行轉(zhuǎn)來的“財政直接支付入賬通知書”時，確認(rèn)收入。
(2)根據(jù)上述資料計算撥入經(jīng)費、經(jīng)費支出和固定基金的金額
①撥入經(jīng)費=撥入工資經(jīng)費400 000+撥入設(shè)備經(jīng)費800 000+撥入零星物品勞務(wù)經(jīng)費130 000= 1 330 000(元)
②經(jīng)費支出=工資支出400 000+設(shè)備支出800 000+勞務(wù)支出70 000+零星物品支出50 000= 1 320 000(元)
③固定基金增加額=800 000(元)
附：該行政單位賬務(wù)處理：
①該行政單位收到“財政直接支付入賬通知書”及蓋章轉(zhuǎn)回的工資發(fā)放明細(xì)表后，賬務(wù)處理是：
借：經(jīng)費支出 400 000
貸：撥入經(jīng)費 400 000
②購置固定資產(chǎn)：
借：經(jīng)費支出 800 000
貸：撥入經(jīng)費 800 000
同時，
借：固定資產(chǎn) 800 000
貸：固定基金 800 000
③財政授權(quán)支付業(yè)務(wù)：
收到授權(quán)支付額度時
借：零余額賬戶用款額度 120 000
貸：撥入經(jīng)費 120 000
支付供應(yīng)商服務(wù)費時
借：經(jīng)費支出 70 000
貸：零余額賬戶用款額度 70 000
購買零星物品支用額度時
借：經(jīng)費支出 50 000
貸：零余額賬戶用款額度 50 000
(3)收到應(yīng)上繳的預(yù)算外資金，能否作為行政單位的經(jīng)費支出，應(yīng)如何進行會計處理
按照收支兩條線管理的規(guī)定，預(yù)算外資金應(yīng)全額上繳財政專戶;單位所需使用資金，由財政部門根據(jù)需要統(tǒng)籌安排從國庫或預(yù)算外資金財政專戶撥付。行政單位收到預(yù)算外資金，通過“應(yīng)繳財政專戶款”科目核算。行政單位賬務(wù)處理是：
借：銀行存款 150 000
貸：應(yīng)繳財政專戶款 150 000
(4)計算2004年末結(jié)余資金的數(shù)額
預(yù)算結(jié)余資金=上年預(yù)算結(jié)余資金100 000+當(dāng)年財政部門批復(fù)的預(yù)算數(shù)1 400 000—已支付數(shù)額1 320 000(財政直接支付1 200 000+財政授權(quán)支付120 000)—應(yīng)繳回財政部門金額20 000=160 000(元)。
案例分析題二
甲公司為大型國有企業(yè)，下設(shè)A、B、C三個全資子公司。2003年至2005年公司連續(xù)虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財務(wù)風(fēng)險，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門成立工作組進駐甲公司進行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設(shè)情況進行了重點審查，發(fā)現(xiàn)2003-2005年間甲公司及其子公司進行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項目建設(shè)，這些建設(shè)項目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預(yù)算、項目建設(shè)進度超期、項目投資決策失敗等問題。
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(1)甲公司于2003年底至2004年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實際決算金額為1 000萬元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1 000萬元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過設(shè)計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬元;決算金額的錯誤，主要是實際施工面積少于核算面積、未施工工程計入決算價格中、概算中部分材料的暫估價在決算時未按實際價格進行調(diào)整等原因，導(dǎo)致決策價格虛增260萬元。另外，甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和決算進行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續(xù)。
(2)2003年2月，A公司董事會沒有進行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)D型機器生產(chǎn)線，預(yù)計總投資4 000萬元。2004年3月A公司董事會發(fā)現(xiàn)D型機器沒有市場前景，即停止了該項目建設(shè)。截至停建時，該項目已發(fā)生實際投資額3 500萬元。
(3)B公司于2004年2月至2003年9月期間，開工建設(shè)了職工活動中心。職工活動中心項目工程預(yù)計總投資3 600萬元，實際決算金額5 200萬元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項目作出決策。隨后B公司董事會授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的實施管理并對工程各項價款的支付進行審批。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財產(chǎn)和資金。
(4)2004年8月，C公司董事長兼總經(jīng)理認(rèn)為，E型建材目前訂單很多，需擴大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財務(wù)部門做好預(yù)算，并成立了項目管理小組。董事會會議召開時，董事長表達了要擴建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見，但董事長堅持上馬上這個項目?？紤]到該項目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒有極力反對。2005年2月，該項目因資金缺口而暫時中止，此前已投入資金3 200萬元
要求：
針對甲公司及其全資子公司工程項目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會計內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡要說明理由。
分析與提示：
(1)甲缺乏工程項目概預(yù)算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，各單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對編制的概預(yù)算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對竣工決策進行審核，并及時組織竣工決算審計;未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。甲公司沒有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專業(yè)人員對工程概預(yù)算和決算進行審核，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續(xù)，違背了工程項目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項目決策控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規(guī)定，確保項目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見。A公司沒有做好項目建議書和可行性分析報告就盲目建設(shè)，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)當(dāng)對工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目實施與價款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項目實施又對工程價款支付進行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的要求。
(4)C公司缺乏工程項目的集體決策控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目的集體決策制度，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄;嚴(yán)禁任何個人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見。C公司董事長兼總經(jīng)理在進行工程項目決策時“一言堂”，提出工程項目建議之前，董事會并不知情。乙公司工程項目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于形式。
某行政單位實行國庫集中收付制度。2004年發(fā)生如下業(yè)務(wù)：
(1)收到代理銀行轉(zhuǎn)來的“財政直接支付入賬通知書”及蓋章轉(zhuǎn)回的工資發(fā)放明細(xì)表，當(dāng)月發(fā)放單位工資400 000元，款項已由代理銀行支付到個人工資賬戶。
(2)購置一項大型設(shè)備，根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，總價值800 000元，由財政直接撥付。該單位收到“財政直接支付入賬通知書”及有關(guān)憑證。
(3)收到代理銀行蓋章的“授權(quán)支付到賬通知書”，通知書中注明的授權(quán)支付額度為130 000元。該行政單位為業(yè)務(wù)需要，填制“財政授權(quán)支付憑證”送代理銀行，向勞務(wù)供應(yīng)商支付服務(wù)費70 000元;購買零星物品50 000元。
(4)收到預(yù)算外資金150 000元，按規(guī)定應(yīng)全額上繳財政專戶。
(5)上年預(yù)算結(jié)余100 000元，本年財政部門批復(fù)的預(yù)算資金為1 400 000元，應(yīng)繳回財政部門20 000元。
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要求：
(1)分析在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位確認(rèn)收入的依據(jù)是什么?
(2)根據(jù)上述資料計算經(jīng)費支出、撥入經(jīng)費和固定基金的金額。
(3)收到應(yīng)上繳的預(yù)算外資金，能否作為行政單位的經(jīng)費支出，應(yīng)如何進行會計處理?
(4)計算2004年末結(jié)余資金的數(shù)額(假設(shè)除上述業(yè)務(wù)外，沒有發(fā)生)
分析與提示：
(1)分析在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位確認(rèn)收入的依據(jù)是什么?
在財政直接支付方式下，行政事業(yè)單位應(yīng)于收到財政國庫支付執(zhí)行機構(gòu)委托銀行轉(zhuǎn)來的“財政直接支付入賬通知書”時，確認(rèn)收入。
(2)根據(jù)上述資料計算撥入經(jīng)費、經(jīng)費支出和固定基金的金額
①撥入經(jīng)費=撥入工資經(jīng)費400 000+撥入設(shè)備經(jīng)費800 000+撥入零星物品勞務(wù)經(jīng)費130 000= 1 330 000(元)
②經(jīng)費支出=工資支出400 000+設(shè)備支出800 000+勞務(wù)支出70 000+零星物品支出50 000= 1 320 000(元)
③固定基金增加額=800 000(元)
附：該行政單位賬務(wù)處理：
①該行政單位收到“財政直接支付入賬通知書”及蓋章轉(zhuǎn)回的工資發(fā)放明細(xì)表后，賬務(wù)處理是：
借：經(jīng)費支出 400 000
貸：撥入經(jīng)費 400 000
②購置固定資產(chǎn)：
借：經(jīng)費支出 800 000
貸：撥入經(jīng)費 800 000
同時，
借：固定資產(chǎn) 800 000
貸：固定基金 800 000
③財政授權(quán)支付業(yè)務(wù)：
收到授權(quán)支付額度時
借：零余額賬戶用款額度 120 000
貸：撥入經(jīng)費 120 000
支付供應(yīng)商服務(wù)費時
借：經(jīng)費支出 70 000
貸：零余額賬戶用款額度 70 000
購買零星物品支用額度時
借：經(jīng)費支出 50 000
貸：零余額賬戶用款額度 50 000
(3)收到應(yīng)上繳的預(yù)算外資金，能否作為行政單位的經(jīng)費支出，應(yīng)如何進行會計處理
按照收支兩條線管理的規(guī)定，預(yù)算外資金應(yīng)全額上繳財政專戶;單位所需使用資金，由財政部門根據(jù)需要統(tǒng)籌安排從國庫或預(yù)算外資金財政專戶撥付。行政單位收到預(yù)算外資金，通過“應(yīng)繳財政專戶款”科目核算。行政單位賬務(wù)處理是：
借：銀行存款 150 000
貸：應(yīng)繳財政專戶款 150 000
(4)計算2004年末結(jié)余資金的數(shù)額
預(yù)算結(jié)余資金=上年預(yù)算結(jié)余資金100 000+當(dāng)年財政部門批復(fù)的預(yù)算數(shù)1 400 000—已支付數(shù)額1 320 000(財政直接支付1 200 000+財政授權(quán)支付120 000)—應(yīng)繳回財政部門金額20 000=160 000(元)。
案例分析題二
甲公司為大型國有企業(yè)，下設(shè)A、B、C三個全資子公司。2003年至2005年公司連續(xù)虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財務(wù)風(fēng)險，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門成立工作組進駐甲公司進行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設(shè)情況進行了重點審查，發(fā)現(xiàn)2003-2005年間甲公司及其子公司進行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項目建設(shè)，這些建設(shè)項目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預(yù)算、項目建設(shè)進度超期、項目投資決策失敗等問題。
2012年會計基礎(chǔ)培訓(xùn),直擊考點 2012年財經(jīng)法規(guī)培訓(xùn)復(fù)習(xí)資料匯總>>>
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(1)甲公司于2003年底至2004年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實際決算金額為1 000萬元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1 000萬元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過設(shè)計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬元;決算金額的錯誤，主要是實際施工面積少于核算面積、未施工工程計入決算價格中、概算中部分材料的暫估價在決算時未按實際價格進行調(diào)整等原因，導(dǎo)致決策價格虛增260萬元。另外，甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和決算進行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續(xù)。
(2)2003年2月，A公司董事會沒有進行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)D型機器生產(chǎn)線，預(yù)計總投資4 000萬元。2004年3月A公司董事會發(fā)現(xiàn)D型機器沒有市場前景，即停止了該項目建設(shè)。截至停建時，該項目已發(fā)生實際投資額3 500萬元。
(3)B公司于2004年2月至2003年9月期間，開工建設(shè)了職工活動中心。職工活動中心項目工程預(yù)計總投資3 600萬元，實際決算金額5 200萬元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項目作出決策。隨后B公司董事會授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的實施管理并對工程各項價款的支付進行審批。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財產(chǎn)和資金。
(4)2004年8月，C公司董事長兼總經(jīng)理認(rèn)為，E型建材目前訂單很多，需擴大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財務(wù)部門做好預(yù)算，并成立了項目管理小組。董事會會議召開時，董事長表達了要擴建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見，但董事長堅持上馬上這個項目?？紤]到該項目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒有極力反對。2005年2月，該項目因資金缺口而暫時中止，此前已投入資金3 200萬元
要求：
針對甲公司及其全資子公司工程項目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會計內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡要說明理由。
分析與提示：
(1)甲缺乏工程項目概預(yù)算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，各單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對編制的概預(yù)算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對竣工決策進行審核，并及時組織竣工決算審計;未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。甲公司沒有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專業(yè)人員對工程概預(yù)算和決算進行審核，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續(xù)，違背了工程項目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項目決策控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規(guī)定，確保項目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見。A公司沒有做好項目建議書和可行性分析報告就盲目建設(shè)，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)當(dāng)對工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目實施與價款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項目實施又對工程價款支付進行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的要求。
(4)C公司缺乏工程項目的集體決策控制。按照《內(nèi)部會計控制規(guī)范—工程項目(試行)》的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項目的集體決策制度，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄;嚴(yán)禁任何個人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見。C公司董事長兼總經(jīng)理在進行工程項目決策時“一言堂”，提出工程項目建議之前，董事會并不知情。乙公司工程項目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于形式。