東風(fēng)康明斯：忠誠不相信“博弈”
如果把企業(yè)和員工的爭端看成是一場博弈，那么無論誰占上風(fēng)，企業(yè)永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業(yè)就輸?shù)袅藛T工忠誠度。
局中人、策略、得失……在這個利益至上的時代，似乎只有明暗較量的博弈論才能形容出員工和企業(yè)之間的生存狀態(tài)。
卻不以為然。他們認為：這場所謂的較量，無論誰占上風(fēng)，企業(yè)永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業(yè)就輸?shù)袅藛T工忠誠度。
“溝通、尊重、發(fā)展”，在東風(fēng)康明斯的字典里，這三個詞才是員工忠誠度的核心所在。
雙向的了解
“汽車制造業(yè)的員工流動率很高，而我們就低于平均水平，不，是遠低于平均水平?！睎|風(fēng)康明斯的人力資源部長曾勇很驕傲。
東風(fēng)康明斯是從今年才開始將員工忠誠度戰(zhàn)略化的，而其戰(zhàn)略的基本思想早在1996年6月，就奠定了。當(dāng)時是東風(fēng)和康明斯合資初期，文化沖突、制度沖突等種種矛盾如同突如其來的流感，傳染著每一個人，“忠誠度”的危機第讓東風(fēng)康明斯這個新生兒岌岌可危。
當(dāng)時，為了拯救企業(yè)，東風(fēng)康明斯的高管開展了全民調(diào)查。它針對的是全體員工，在這個調(diào)查中，企業(yè)拋開了層級、組織的隔閡，也消除了制度上的縱向“天梯”，讓每位員工對企業(yè)提建議。由此企業(yè)的高層才真正從民聲感覺到了危機所在，并且根據(jù)員工的提議將企業(yè)的種種不合理進行優(yōu)化，從而也形成了如今東風(fēng)康明斯獨特的文化基礎(chǔ)。
“溝通太重要了!”曾勇這樣形容那時的措施。在那之后，溝通作為一種管理工具，更是成為了企業(yè)內(nèi)部了解忠誠度、培養(yǎng)忠誠度的重要方法，而當(dāng)時的大調(diào)查則演化成細致的溝通，深入到了企業(yè)的每一個角落。
從招聘開始，也就是人力資源的上游階段，東風(fēng)康明斯就注重對員工忠誠度進行“把關(guān)”。但是并不采用考察員工“職業(yè)道德”的方式來實行，因為“考察員工”只是一個單向了解，只能模糊地掌握員工是否誠實，卻不知員工是否適合自己，更不知企業(yè)是否適合員工。
東風(fēng)康明斯的做法，則是不厭其煩地給每一位來應(yīng)聘的員工講解企業(yè)文化、企業(yè)理念、核心價值觀，先讓應(yīng)聘者明確自身是否認同企業(yè)文化、是否在將來能夠忠于企業(yè)文化。而企業(yè)則在其間，通過對應(yīng)聘者的溝通、考察，擇“適”而用。
而在人力資源的中游和下游階段，東風(fēng)康明斯也會定期和員工相互建議、了解員工想法。于是，溝通開始降低“誤解度”，并且構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部營造忠誠度氛圍的基礎(chǔ)燃料。
先讓你滿意
和其他企業(yè)相比，東風(fēng)康明斯有點奇怪。一個如此注重員工忠誠度培養(yǎng)的企業(yè)，竟然沒有一個相關(guān)的口號，也沒有一個針對員工本身的成文規(guī)章。
對此，曾勇的解釋是：“我們從不向員工灌輸忠誠度的定義，也不會把它作為固定文化擺放出來，因為并不是企業(yè)聲稱自己在倡導(dǎo)這個文化，這個文化就真的成功了。東風(fēng)康明斯更傾向于塑造一個氛圍，先讓員工滿意，這樣才會有忠誠?！?BR> 首先，東風(fēng)康明斯致力于塑造“挑戰(zhàn)性的工作”。員工可從技術(shù)管理的各個角度、提出漏洞發(fā)現(xiàn)、解決困難，一方面打破了制造性企業(yè)易有的墨守成規(guī)，另一方面，促使員工實現(xiàn)“主動挑戰(zhàn)”，從鼓舞士氣的角度講，這往往比上級派發(fā)任務(wù)的“被動挑戰(zhàn)”有效得多。
其次，讓員工獲得尊重。在東風(fēng)康明斯，每當(dāng)企業(yè)重大轉(zhuǎn)型時期，高層都力求讓每一個員工“知道發(fā)生了什么事、為什么要這么做”，企業(yè)將有康明斯的資深專家和處于關(guān)鍵部位的團隊對員工進行宣講，讓員工了解企業(yè)變化之后的方方面面。
不僅如此，企業(yè)還倡導(dǎo)不放棄每一個員工。
因此，當(dāng)員工的績效過低，東風(fēng)康明斯從來不會依據(jù)“數(shù)據(jù)”，而是會從“態(tài)度”上進行劃分。如果員工工作刻苦，只是顯示能力不夠，東風(fēng)康明斯就更愿意認為他是“僅僅在該崗位上能力不夠”，也就是不適崗，因此企業(yè)將會安排員工輪崗工作，曾勇認為“總會找到適合他的工作的”;而如果是因為員工態(tài)度不佳，而導(dǎo)致的績效過低，東風(fēng)康明斯則再度以它特有的人文關(guān)懷對這名員工進行幫助。但據(jù)曾勇說，由于企業(yè)內(nèi)部氛圍已經(jīng)有了基礎(chǔ)，后者的情況在康明斯甚至不到百分之一。
東風(fēng)康明斯通過讓員工滿意，在內(nèi)部營造了一種很強烈的歸屬感，讓員工將“幫助企業(yè)挑戰(zhàn)”和“挑戰(zhàn)自己”相聯(lián)系，將“為企業(yè)做事”和“為自己做事”緊緊掛鉤。
培訓(xùn)“能力忠誠”
讓員工滿意，是為了讓員工的利益和企業(yè)的利益緊密相關(guān)，也是為了從態(tài)度上讓員工忠誠。其實，從企業(yè)效益的角度講，態(tài)度忠誠只是忠誠了一半，另一半是能力忠誠。沒有能力忠誠，態(tài)度僅僅是一腔熱血。
在東風(fēng)康明斯，培訓(xùn)就是幫助員工實現(xiàn)能力忠誠的重要工具。
和多數(shù)企業(yè)一樣，這個培訓(xùn)貫徹員工職業(yè)發(fā)展始終。從新員工剛剛加盟企業(yè)開始，管理層就開始對員工進行理念、知識、技能上的各種培訓(xùn)。
由于考慮到成本、人數(shù)等各種原因，企業(yè)在剛開始是由專業(yè)的培訓(xùn)公司對員工進行培訓(xùn)，但這種培訓(xùn)存在一個明顯的缺點：沒有企業(yè)氣質(zhì)。于是，在培訓(xùn)之前，東風(fēng)康明斯的主管就會和培訓(xùn)公司深入溝通，首先“培訓(xùn)”培訓(xùn)公司：什么是東風(fēng)康明斯的理念和文化，之后培訓(xùn)公司再結(jié)合自己的專業(yè)課程，整合出一個新課程。也就是說，等到培訓(xùn)方案在員工身上開始實施時，已是一個既有專業(yè)又有企業(yè)文化的雙面培訓(xùn)了!由此，也給東風(fēng)康明斯帶來了特色和普遍結(jié)合的雙面效應(yīng)。
而更具有東風(fēng)康明斯典型性的是：企業(yè)將培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)發(fā)展這三個實現(xiàn)員工能力忠誠、衡量員工能力忠誠的指標(biāo)連在了一起。曾勇將這個培訓(xùn)稱之為“廣義培訓(xùn)”。
這個發(fā)展計劃是為優(yōu)秀員工量身定做的：通過前一階段的課程學(xué)習(xí)、崗位輪換以及個人績效，組織對其個人發(fā)展進行評估考核。這個考核的決定權(quán)是由一個特殊的委員會組成，成員不僅包括管理團隊、經(jīng)理主管，還有技術(shù)專家。考核的成績還會參照業(yè)績和工作年限，從中挑選出鋒芒逼人的人才，然后企業(yè)將派給由內(nèi)部優(yōu)秀員工擔(dān)當(dāng)?shù)膶?dǎo)師，進行領(lǐng)導(dǎo)力的定向培養(yǎng)，為將來企業(yè)的新老接替儲備力量。
態(tài)度忠誠加上能力忠誠，這不僅對企業(yè)發(fā)展有益，更是員工職業(yè)生涯中所應(yīng)該塑造的能力。
在《新勞動合同法》頒布以后，東風(fēng)康明斯和符合條件的老員工全部簽了無固定期限合同。這是一個榜樣的過渡。而從曾勇的口氣上，這個過渡卻再正常、也再平凡不過了，因為它只是表示了企業(yè)對員工的忠誠。在東風(fēng)康明斯看來，忠誠是雙方面的，企業(yè)對員工忠誠了，員工才會對企業(yè)忠誠。
如果把企業(yè)和員工的爭端看成是一場博弈，那么無論誰占上風(fēng)，企業(yè)永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業(yè)就輸?shù)袅藛T工忠誠度。
局中人、策略、得失……在這個利益至上的時代，似乎只有明暗較量的博弈論才能形容出員工和企業(yè)之間的生存狀態(tài)。
卻不以為然。他們認為：這場所謂的較量，無論誰占上風(fēng)，企業(yè)永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業(yè)就輸?shù)袅藛T工忠誠度。
“溝通、尊重、發(fā)展”，在東風(fēng)康明斯的字典里，這三個詞才是員工忠誠度的核心所在。
雙向的了解
“汽車制造業(yè)的員工流動率很高，而我們就低于平均水平，不，是遠低于平均水平?！睎|風(fēng)康明斯的人力資源部長曾勇很驕傲。
東風(fēng)康明斯是從今年才開始將員工忠誠度戰(zhàn)略化的，而其戰(zhàn)略的基本思想早在1996年6月，就奠定了。當(dāng)時是東風(fēng)和康明斯合資初期，文化沖突、制度沖突等種種矛盾如同突如其來的流感，傳染著每一個人，“忠誠度”的危機第讓東風(fēng)康明斯這個新生兒岌岌可危。
當(dāng)時，為了拯救企業(yè)，東風(fēng)康明斯的高管開展了全民調(diào)查。它針對的是全體員工，在這個調(diào)查中，企業(yè)拋開了層級、組織的隔閡，也消除了制度上的縱向“天梯”，讓每位員工對企業(yè)提建議。由此企業(yè)的高層才真正從民聲感覺到了危機所在，并且根據(jù)員工的提議將企業(yè)的種種不合理進行優(yōu)化，從而也形成了如今東風(fēng)康明斯獨特的文化基礎(chǔ)。
“溝通太重要了!”曾勇這樣形容那時的措施。在那之后，溝通作為一種管理工具，更是成為了企業(yè)內(nèi)部了解忠誠度、培養(yǎng)忠誠度的重要方法，而當(dāng)時的大調(diào)查則演化成細致的溝通，深入到了企業(yè)的每一個角落。
從招聘開始，也就是人力資源的上游階段，東風(fēng)康明斯就注重對員工忠誠度進行“把關(guān)”。但是并不采用考察員工“職業(yè)道德”的方式來實行，因為“考察員工”只是一個單向了解，只能模糊地掌握員工是否誠實，卻不知員工是否適合自己，更不知企業(yè)是否適合員工。
東風(fēng)康明斯的做法，則是不厭其煩地給每一位來應(yīng)聘的員工講解企業(yè)文化、企業(yè)理念、核心價值觀，先讓應(yīng)聘者明確自身是否認同企業(yè)文化、是否在將來能夠忠于企業(yè)文化。而企業(yè)則在其間，通過對應(yīng)聘者的溝通、考察，擇“適”而用。
而在人力資源的中游和下游階段，東風(fēng)康明斯也會定期和員工相互建議、了解員工想法。于是，溝通開始降低“誤解度”，并且構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部營造忠誠度氛圍的基礎(chǔ)燃料。
先讓你滿意
和其他企業(yè)相比，東風(fēng)康明斯有點奇怪。一個如此注重員工忠誠度培養(yǎng)的企業(yè)，竟然沒有一個相關(guān)的口號，也沒有一個針對員工本身的成文規(guī)章。
對此，曾勇的解釋是：“我們從不向員工灌輸忠誠度的定義，也不會把它作為固定文化擺放出來，因為并不是企業(yè)聲稱自己在倡導(dǎo)這個文化，這個文化就真的成功了。東風(fēng)康明斯更傾向于塑造一個氛圍，先讓員工滿意，這樣才會有忠誠?！?BR> 首先，東風(fēng)康明斯致力于塑造“挑戰(zhàn)性的工作”。員工可從技術(shù)管理的各個角度、提出漏洞發(fā)現(xiàn)、解決困難，一方面打破了制造性企業(yè)易有的墨守成規(guī)，另一方面，促使員工實現(xiàn)“主動挑戰(zhàn)”，從鼓舞士氣的角度講，這往往比上級派發(fā)任務(wù)的“被動挑戰(zhàn)”有效得多。
其次，讓員工獲得尊重。在東風(fēng)康明斯，每當(dāng)企業(yè)重大轉(zhuǎn)型時期，高層都力求讓每一個員工“知道發(fā)生了什么事、為什么要這么做”，企業(yè)將有康明斯的資深專家和處于關(guān)鍵部位的團隊對員工進行宣講，讓員工了解企業(yè)變化之后的方方面面。
不僅如此，企業(yè)還倡導(dǎo)不放棄每一個員工。
因此，當(dāng)員工的績效過低，東風(fēng)康明斯從來不會依據(jù)“數(shù)據(jù)”，而是會從“態(tài)度”上進行劃分。如果員工工作刻苦，只是顯示能力不夠，東風(fēng)康明斯就更愿意認為他是“僅僅在該崗位上能力不夠”，也就是不適崗，因此企業(yè)將會安排員工輪崗工作，曾勇認為“總會找到適合他的工作的”;而如果是因為員工態(tài)度不佳，而導(dǎo)致的績效過低，東風(fēng)康明斯則再度以它特有的人文關(guān)懷對這名員工進行幫助。但據(jù)曾勇說，由于企業(yè)內(nèi)部氛圍已經(jīng)有了基礎(chǔ)，后者的情況在康明斯甚至不到百分之一。
東風(fēng)康明斯通過讓員工滿意，在內(nèi)部營造了一種很強烈的歸屬感，讓員工將“幫助企業(yè)挑戰(zhàn)”和“挑戰(zhàn)自己”相聯(lián)系，將“為企業(yè)做事”和“為自己做事”緊緊掛鉤。
培訓(xùn)“能力忠誠”
讓員工滿意，是為了讓員工的利益和企業(yè)的利益緊密相關(guān)，也是為了從態(tài)度上讓員工忠誠。其實，從企業(yè)效益的角度講，態(tài)度忠誠只是忠誠了一半，另一半是能力忠誠。沒有能力忠誠，態(tài)度僅僅是一腔熱血。
在東風(fēng)康明斯，培訓(xùn)就是幫助員工實現(xiàn)能力忠誠的重要工具。
和多數(shù)企業(yè)一樣，這個培訓(xùn)貫徹員工職業(yè)發(fā)展始終。從新員工剛剛加盟企業(yè)開始，管理層就開始對員工進行理念、知識、技能上的各種培訓(xùn)。
由于考慮到成本、人數(shù)等各種原因，企業(yè)在剛開始是由專業(yè)的培訓(xùn)公司對員工進行培訓(xùn)，但這種培訓(xùn)存在一個明顯的缺點：沒有企業(yè)氣質(zhì)。于是，在培訓(xùn)之前，東風(fēng)康明斯的主管就會和培訓(xùn)公司深入溝通，首先“培訓(xùn)”培訓(xùn)公司：什么是東風(fēng)康明斯的理念和文化，之后培訓(xùn)公司再結(jié)合自己的專業(yè)課程，整合出一個新課程。也就是說，等到培訓(xùn)方案在員工身上開始實施時，已是一個既有專業(yè)又有企業(yè)文化的雙面培訓(xùn)了!由此，也給東風(fēng)康明斯帶來了特色和普遍結(jié)合的雙面效應(yīng)。
而更具有東風(fēng)康明斯典型性的是：企業(yè)將培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)發(fā)展這三個實現(xiàn)員工能力忠誠、衡量員工能力忠誠的指標(biāo)連在了一起。曾勇將這個培訓(xùn)稱之為“廣義培訓(xùn)”。
這個發(fā)展計劃是為優(yōu)秀員工量身定做的：通過前一階段的課程學(xué)習(xí)、崗位輪換以及個人績效，組織對其個人發(fā)展進行評估考核。這個考核的決定權(quán)是由一個特殊的委員會組成，成員不僅包括管理團隊、經(jīng)理主管，還有技術(shù)專家。考核的成績還會參照業(yè)績和工作年限，從中挑選出鋒芒逼人的人才，然后企業(yè)將派給由內(nèi)部優(yōu)秀員工擔(dān)當(dāng)?shù)膶?dǎo)師，進行領(lǐng)導(dǎo)力的定向培養(yǎng)，為將來企業(yè)的新老接替儲備力量。
態(tài)度忠誠加上能力忠誠，這不僅對企業(yè)發(fā)展有益，更是員工職業(yè)生涯中所應(yīng)該塑造的能力。
在《新勞動合同法》頒布以后，東風(fēng)康明斯和符合條件的老員工全部簽了無固定期限合同。這是一個榜樣的過渡。而從曾勇的口氣上，這個過渡卻再正常、也再平凡不過了，因為它只是表示了企業(yè)對員工的忠誠。在東風(fēng)康明斯看來，忠誠是雙方面的，企業(yè)對員工忠誠了，員工才會對企業(yè)忠誠。