首先來看看戰(zhàn)略和管理的本質(zhì)區(qū)別。通常來說，戰(zhàn)略處理的是企業(yè)與環(huán)境的關系，這個環(huán)境既包括本行業(yè)的競爭對手，也包括上下游的企業(yè)和宏觀環(huán)境等等，一個好的戰(zhàn)略一定是從外部的視角進行審視并做出相應的反應。而與戰(zhàn)略不同的是，管理這個題目更多地是從企業(yè)內(nèi)部的視角進行審視，如何在企業(yè)內(nèi)部進行各項改進使得效率更高，成本更低，員工能力更加強大等等。內(nèi)外部的不同視角決定了戰(zhàn)略和管理有著一個明確的先后順序，那就一定是先向外布局(戰(zhàn)略)，再向內(nèi)夯實基礎(管理)。換句話說，如果確定外部存在機會的話，就一定是先把外部的機會搶回來，然后再處理家里的那些事。
打一個比方，現(xiàn)在有一塊土地，上面修了一些房子，每個企業(yè)都有與自己實力相當?shù)拿娣e，這時候如果我們過多地關注在內(nèi)部管理提升上的話，那等于是我們在房子里面把家俱折騰一下，該扔掉的扔掉，該摞在一起的摞在一起，讓里面的可用空間更大一些。但如此這般的操作一是會花掉很多的時間，二是無論如何擺弄的話也有一定的局限，再大也超不過房子本身面積的限制。聰明的主人在這個時候應該去看看這塊地上面是不是還有沒有開發(fā)的空間，是不是可以在現(xiàn)有的房子旁邊在蓋一個偏屋甚至加幾間廂房。這樣花了同樣的時間，可能原有的房子里面利用率低一些，但加上新蓋的房子，總的可用空間還是多了很多，算總帳還是很劃算的。到了這塊地已經(jīng)塞滿了房子時，那個時候再騰出手來擺弄自己屋里的擺設也不算晚。
仔細研究一下，今天在中國相當成功的那些企業(yè)，我們所看到的和所能夠感受到的最多的他們在戰(zhàn)略上做出了聰明的選擇而不是在管理上的精致，至少很少有國內(nèi)企業(yè)會站出來說我的管理已經(jīng)具備了國際水平，但至少在中國這個市場上面很多這些管理并不如國際對手的企業(yè)反而在競爭中獲得了主動。海爾可能是一個被管理學教材最經(jīng)常提及的名字，但仔細看看海爾在最近幾年的發(fā)展已經(jīng)陷于一個明顯停滯，他們已經(jīng)被精致管理的名聲所累，花了太多的時間關注在內(nèi)部的精益求精上面，導致在戰(zhàn)略上沒有什么大的突破，企業(yè)的整體發(fā)展速度與中國經(jīng)濟的發(fā)展速度并不匹配–這也算是一個不那么成功的地方。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，雖然中國的各行各業(yè)都在蓬勃發(fā)展，各路企業(yè)都已經(jīng)形成了一定的競爭甚至是部分壟斷的實力，但中國這個本身就充滿巨大容量的市場仍然是有著太多的空白點有待開發(fā)，需要有人先行搶占。這時候攻城略地才是有理想的企業(yè)家所應該考慮的最重要問題，而過多地關注內(nèi)部管理的精致程度最多是一個中等能力職業(yè)經(jīng)理人的思維。對戰(zhàn)略的關注更多并不意味著每個企業(yè)一定都需要運用復雜的戰(zhàn)略設計模型或者海量的市場數(shù)據(jù)來做出決策。事實上每一個精明的企業(yè)主只要能夠站在行業(yè)(宏觀)的高度來審視周圍的環(huán)境就不難做出一些判斷，而這樣的判斷至少具備80%的可信度。一個好的戰(zhàn)略應該具備這樣一些特點：
1)清晰易懂：如果一個戰(zhàn)略講上30秒鐘別人還聽不明白要做什么和為什么這樣做的話，這個戰(zhàn)略一定是一個壞的戰(zhàn)略;
2)抓住關鍵：這個關鍵就是行業(yè)成功的關鍵要素。例如，對于一個鋼鐵企業(yè)來說，成功的關鍵要素是對上游資源的管控(低成本)而對零售企業(yè)來說就是門店的布局和數(shù)量。能夠抓住成功的關鍵要素意味著戰(zhàn)略思維一定要“簡單”，能夠從各種各樣紛繁的信息中找到那些最少但最重要的變量;
3)速度要快：一個戰(zhàn)略的實施要果斷，不要等到事情都100%準備好了才行動。鮑威爾曾經(jīng)說過，當一件事只有40%的把握的時候他是不會去做的，因為風險太大，但如果一件事有了70%的把握還沒有去做的話那就一定晚了，因為你的敵人已經(jīng)比你先采取行動了。環(huán)境總是不斷變化，而人的思維總是有局限的，因此一件事情是不可能在長時間靜態(tài)思考中得到100%明確答案的，而這個時候在做的過程中做到學習，思考和調(diào)整遠遠比猶豫不決，思前想后要明智得多。
前面也談過戰(zhàn)略與管理是不能夠完全分離的，一個好的戰(zhàn)略需要有一定水平(而不一定是水平)的管理作為支持。當一個行業(yè)向外擴張的空間已經(jīng)不足夠支持競爭優(yōu)勢的獲取時，內(nèi)部管理的完善也不排除會成為戰(zhàn)略選擇本身(沃爾瑪在美國的成功就是一個很好的例子)。
做正確的事情遠比把事情做正確來得重要，在今天這個充滿機會的市場上面，把戰(zhàn)略想清楚并采取行動就是做正確的事情。
打一個比方，現(xiàn)在有一塊土地，上面修了一些房子，每個企業(yè)都有與自己實力相當?shù)拿娣e，這時候如果我們過多地關注在內(nèi)部管理提升上的話，那等于是我們在房子里面把家俱折騰一下，該扔掉的扔掉，該摞在一起的摞在一起，讓里面的可用空間更大一些。但如此這般的操作一是會花掉很多的時間，二是無論如何擺弄的話也有一定的局限，再大也超不過房子本身面積的限制。聰明的主人在這個時候應該去看看這塊地上面是不是還有沒有開發(fā)的空間，是不是可以在現(xiàn)有的房子旁邊在蓋一個偏屋甚至加幾間廂房。這樣花了同樣的時間，可能原有的房子里面利用率低一些，但加上新蓋的房子，總的可用空間還是多了很多，算總帳還是很劃算的。到了這塊地已經(jīng)塞滿了房子時，那個時候再騰出手來擺弄自己屋里的擺設也不算晚。
仔細研究一下，今天在中國相當成功的那些企業(yè)，我們所看到的和所能夠感受到的最多的他們在戰(zhàn)略上做出了聰明的選擇而不是在管理上的精致，至少很少有國內(nèi)企業(yè)會站出來說我的管理已經(jīng)具備了國際水平，但至少在中國這個市場上面很多這些管理并不如國際對手的企業(yè)反而在競爭中獲得了主動。海爾可能是一個被管理學教材最經(jīng)常提及的名字，但仔細看看海爾在最近幾年的發(fā)展已經(jīng)陷于一個明顯停滯，他們已經(jīng)被精致管理的名聲所累，花了太多的時間關注在內(nèi)部的精益求精上面，導致在戰(zhàn)略上沒有什么大的突破，企業(yè)的整體發(fā)展速度與中國經(jīng)濟的發(fā)展速度并不匹配–這也算是一個不那么成功的地方。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，雖然中國的各行各業(yè)都在蓬勃發(fā)展，各路企業(yè)都已經(jīng)形成了一定的競爭甚至是部分壟斷的實力，但中國這個本身就充滿巨大容量的市場仍然是有著太多的空白點有待開發(fā)，需要有人先行搶占。這時候攻城略地才是有理想的企業(yè)家所應該考慮的最重要問題，而過多地關注內(nèi)部管理的精致程度最多是一個中等能力職業(yè)經(jīng)理人的思維。對戰(zhàn)略的關注更多并不意味著每個企業(yè)一定都需要運用復雜的戰(zhàn)略設計模型或者海量的市場數(shù)據(jù)來做出決策。事實上每一個精明的企業(yè)主只要能夠站在行業(yè)(宏觀)的高度來審視周圍的環(huán)境就不難做出一些判斷，而這樣的判斷至少具備80%的可信度。一個好的戰(zhàn)略應該具備這樣一些特點：
1)清晰易懂：如果一個戰(zhàn)略講上30秒鐘別人還聽不明白要做什么和為什么這樣做的話，這個戰(zhàn)略一定是一個壞的戰(zhàn)略;
2)抓住關鍵：這個關鍵就是行業(yè)成功的關鍵要素。例如，對于一個鋼鐵企業(yè)來說，成功的關鍵要素是對上游資源的管控(低成本)而對零售企業(yè)來說就是門店的布局和數(shù)量。能夠抓住成功的關鍵要素意味著戰(zhàn)略思維一定要“簡單”，能夠從各種各樣紛繁的信息中找到那些最少但最重要的變量;
3)速度要快：一個戰(zhàn)略的實施要果斷，不要等到事情都100%準備好了才行動。鮑威爾曾經(jīng)說過，當一件事只有40%的把握的時候他是不會去做的，因為風險太大，但如果一件事有了70%的把握還沒有去做的話那就一定晚了，因為你的敵人已經(jīng)比你先采取行動了。環(huán)境總是不斷變化，而人的思維總是有局限的，因此一件事情是不可能在長時間靜態(tài)思考中得到100%明確答案的，而這個時候在做的過程中做到學習，思考和調(diào)整遠遠比猶豫不決，思前想后要明智得多。
前面也談過戰(zhàn)略與管理是不能夠完全分離的，一個好的戰(zhàn)略需要有一定水平(而不一定是水平)的管理作為支持。當一個行業(yè)向外擴張的空間已經(jīng)不足夠支持競爭優(yōu)勢的獲取時，內(nèi)部管理的完善也不排除會成為戰(zhàn)略選擇本身(沃爾瑪在美國的成功就是一個很好的例子)。
做正確的事情遠比把事情做正確來得重要，在今天這個充滿機會的市場上面，把戰(zhàn)略想清楚并采取行動就是做正確的事情。