(3)其他的人格特質 (重點)
其他影響員工在組織中的行為的人格特質有內控性、自控性、自信心、A型人格等。
①內控性
內控性是描述人們相信能力、努力或他們自己的行為對周圍發(fā)生的事情起決定性作用的維度。高內控性的個體相信他們能影響周圍的世界并控制自己的生活，認為自己的行為會影響自己的經歷。因此內控性高的個體如果取得好的成績，他們傾向于將成績的取得歸結于自丑的素質，例如他們的能力或努力。在組織中，內控型個體更容易被激勵，而且不需要過多的直接指導，因為他們更相信他仃]的工作努力會帶來好的結果，例如加薪、晉升等。
②自控性
自控性是指人們試圖控制自己在他人面前的行為方式的傾向。自控性高的個體希望他們的行為會被社會所接受，力求根據自己所處的環(huán)境表現出恰當的行為。例如，在觀看足球賽時，他會歡呼、跺腳和吹口哨，但聽交響樂音樂會時，他會很安靜。他們也很善于處理他人對自己的印象，自控性高的個體更傾向于為迎合所處的環(huán)境調整自己的行為，因此高自控性個體在那些需要與各種人打交道的職位(例如銷售或咨詢)上做得更好。
③自信心
自信心是指人們?yōu)樽约汉妥约旱哪芰Ω械阶院赖膬A向。高自信心的個體認為他們通常較能干，能應付大多數情境，是有價值的人。自信心會影響人們對活動和工作的選擇：高自信心的個體比低自尊的個體更傾向于選擇有挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè);自信心高的個體工作時會為自己設置較高的目標，并且更喜歡去處理那些較困難的工作;高自信心對工作動機和工作滿意度有積極的影響。
④A型人格
A型人格的個體有強烈的成就動機、競爭意識，有強烈的時間緊迫感，較為急躁和有敵意。這類人有一種要在較短時間內做大量工作的要求。A型人格者較難相處，他們不適合做那些需要大量人際交流的工作。A型管理者更容易與其屬下和同事發(fā)生沖突。A型職員不是好的團隊合作者，他們更適合于單獨工作。另外，因為A型人格個體急于看到結果，可能會在長時段的項目中受到挫折。與A型人格相反的是B型人格，B型人格的個體傾向于溫和、寬容、放松。
2.個體在組織中的學習
學習的概念與理論(重點)
學習是指通過練習而發(fā)生的相對持久的行為上的改變或改變的潛能，與本能的行為相比，學習有三方面的特點：①學習是通過練習而發(fā)生的;②我們無法看到學習本身，但我們可以看到行為的改變，行為改變是學習的結果;③學習的效果是相對持久的，而不是暫時的變化。
間歇強化的四種形式
定時制：按固定的時間給予一次強化，比如定期發(fā)放工資，定期給予獎勵。
不定時制：每次給予強化的間隔時間是不固定的，比如隨時抽查質量，達標者給予獎勵。
定率制：良好的行為達到一定的數量給予一次強化。比如每完成一定工作量，領取一定報酬，也就是計件付酬。
不定率制：給予強化所需達到的良好的行為的數量是不固定的。比如醫(yī)院規(guī)定大夫每加幾個夜班就可以休息一天，病人少時加班三天就可以休息，而病人多時加班五天也許還得不到休息。
強化方法的運用對行為塑造的效果有重要影響。比如完全強化對于學習初期的、不穩(wěn)定的、不常出現的行為有很好的強化效果。但這種強化會很快導致飽足感，使人對獎勵麻木，失去強化效果。而且如果撤銷強化，行為會迅速消 退。相比之下，部分強化適用于穩(wěn)定的或常出現的行為。此外，一般說來，變化性的不定時強化比固定化強化效果好。比如員工已經習慣按月領薪水，容易將薪水同時間聯系在一起，而不覺得它是對工作績效的獎勵，故而強化作用很弱。
(二)群體心理與行為
1.非正式群體
(1)定義(定義與特點是重點)
群體中除了正式群體外，存在許多非正式的小群體，稱為非正式群體。非正式群體是工作環(huán)境里的重要組成部分，對員工的生產力和工作滿意度有很大的影響。非正式群體是個人、社會關系的網絡，是在人際交往中自發(fā)產生的，而非正式群體建立和要求的。非正式群體關注的是人及其關系，而正式組織強調以權力、責任體現的正式地位。
一個群體中可能有多個非正式群體，因此可以擁有多個非正式領導。一個部門可以有幾個成員充當多種類型的非正式領導。例如，組織可能會就工資事宜求助于-位員工，而就娛樂計劃求助于另外一位員工，而就技術問題求助于另外一位員工，這些人都可能成為非正式的組織領導。
個體由于擔任某個職位而具有的權力稱為正式權力，一個人只有在該職位上才擁有這種權力。而非正式的權力屬于個人，是由群體成員而并非由經理授予的。通常經理既擁有正式權力，又擁有非正式權力，但管理者往往并不比其他組織成員擁有更多的非正式權力。
(2)非正式群體的優(yōu)勢
非正式群體有許多獨特的優(yōu)勢，特別是如果組織凝聚力強，群體成員對公司有較高的忠誠度的時候，非正式群體的益處更易體現，這種優(yōu)勢表現在：
①與正式系統交融在一起共同組成一個更有效的整體系統：正規(guī)的計劃、政策都是預先制訂，有時不能適應環(huán)境的發(fā)展變化，而自發(fā)而又靈活的非正式關系卻可以更好地滿足某些要求。
②能夠緩解管理負擔：如果非正式群體協同管理者的工作，則管理者可以省去繁重的監(jiān)督檢查工作，還可以實施分權。
③對經理的支持可以促進協調合作：提高生產率。
④填補經理能力的空白：例如如果經理不擅長計劃，員工可以以非正式形式幫助經理完成計劃。
⑤會使員工有一種歸屬感：因而可以提高員工滿意度，降低離職率。
⑥員工間相互交流提供了有益的渠道：它幫助員工保持聯系，進一步了解工作，理解周圍發(fā)生的事情。
⑦為員工的情緒宣泄提供了一個安全閥門：通過與他人進行坦誠、友好的討論，員工可以緩解精神壓力。
⑧非正式群體的存在促使經理們計劃和行事更加固詳：因為經理知道非正式群體會限制其濫用職權，而且如果計劃欠周詳，可能會被非正式群體否定。
其他影響員工在組織中的行為的人格特質有內控性、自控性、自信心、A型人格等。
①內控性
內控性是描述人們相信能力、努力或他們自己的行為對周圍發(fā)生的事情起決定性作用的維度。高內控性的個體相信他們能影響周圍的世界并控制自己的生活，認為自己的行為會影響自己的經歷。因此內控性高的個體如果取得好的成績，他們傾向于將成績的取得歸結于自丑的素質，例如他們的能力或努力。在組織中，內控型個體更容易被激勵，而且不需要過多的直接指導，因為他們更相信他仃]的工作努力會帶來好的結果，例如加薪、晉升等。
②自控性
自控性是指人們試圖控制自己在他人面前的行為方式的傾向。自控性高的個體希望他們的行為會被社會所接受，力求根據自己所處的環(huán)境表現出恰當的行為。例如，在觀看足球賽時，他會歡呼、跺腳和吹口哨，但聽交響樂音樂會時，他會很安靜。他們也很善于處理他人對自己的印象，自控性高的個體更傾向于為迎合所處的環(huán)境調整自己的行為，因此高自控性個體在那些需要與各種人打交道的職位(例如銷售或咨詢)上做得更好。
③自信心
自信心是指人們?yōu)樽约汉妥约旱哪芰Ω械阶院赖膬A向。高自信心的個體認為他們通常較能干，能應付大多數情境，是有價值的人。自信心會影響人們對活動和工作的選擇：高自信心的個體比低自尊的個體更傾向于選擇有挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè);自信心高的個體工作時會為自己設置較高的目標，并且更喜歡去處理那些較困難的工作;高自信心對工作動機和工作滿意度有積極的影響。
④A型人格
A型人格的個體有強烈的成就動機、競爭意識，有強烈的時間緊迫感，較為急躁和有敵意。這類人有一種要在較短時間內做大量工作的要求。A型人格者較難相處，他們不適合做那些需要大量人際交流的工作。A型管理者更容易與其屬下和同事發(fā)生沖突。A型職員不是好的團隊合作者，他們更適合于單獨工作。另外，因為A型人格個體急于看到結果，可能會在長時段的項目中受到挫折。與A型人格相反的是B型人格，B型人格的個體傾向于溫和、寬容、放松。
2.個體在組織中的學習
學習的概念與理論(重點)
學習是指通過練習而發(fā)生的相對持久的行為上的改變或改變的潛能，與本能的行為相比，學習有三方面的特點：①學習是通過練習而發(fā)生的;②我們無法看到學習本身，但我們可以看到行為的改變，行為改變是學習的結果;③學習的效果是相對持久的，而不是暫時的變化。
間歇強化的四種形式
定時制：按固定的時間給予一次強化，比如定期發(fā)放工資，定期給予獎勵。
不定時制：每次給予強化的間隔時間是不固定的，比如隨時抽查質量，達標者給予獎勵。
定率制：良好的行為達到一定的數量給予一次強化。比如每完成一定工作量，領取一定報酬，也就是計件付酬。
不定率制：給予強化所需達到的良好的行為的數量是不固定的。比如醫(yī)院規(guī)定大夫每加幾個夜班就可以休息一天，病人少時加班三天就可以休息，而病人多時加班五天也許還得不到休息。
強化方法的運用對行為塑造的效果有重要影響。比如完全強化對于學習初期的、不穩(wěn)定的、不常出現的行為有很好的強化效果。但這種強化會很快導致飽足感，使人對獎勵麻木，失去強化效果。而且如果撤銷強化，行為會迅速消 退。相比之下，部分強化適用于穩(wěn)定的或常出現的行為。此外，一般說來，變化性的不定時強化比固定化強化效果好。比如員工已經習慣按月領薪水，容易將薪水同時間聯系在一起，而不覺得它是對工作績效的獎勵，故而強化作用很弱。
(二)群體心理與行為
1.非正式群體
(1)定義(定義與特點是重點)
群體中除了正式群體外，存在許多非正式的小群體，稱為非正式群體。非正式群體是工作環(huán)境里的重要組成部分，對員工的生產力和工作滿意度有很大的影響。非正式群體是個人、社會關系的網絡，是在人際交往中自發(fā)產生的，而非正式群體建立和要求的。非正式群體關注的是人及其關系，而正式組織強調以權力、責任體現的正式地位。
一個群體中可能有多個非正式群體，因此可以擁有多個非正式領導。一個部門可以有幾個成員充當多種類型的非正式領導。例如，組織可能會就工資事宜求助于-位員工，而就娛樂計劃求助于另外一位員工，而就技術問題求助于另外一位員工，這些人都可能成為非正式的組織領導。
個體由于擔任某個職位而具有的權力稱為正式權力，一個人只有在該職位上才擁有這種權力。而非正式的權力屬于個人，是由群體成員而并非由經理授予的。通常經理既擁有正式權力，又擁有非正式權力，但管理者往往并不比其他組織成員擁有更多的非正式權力。
(2)非正式群體的優(yōu)勢
非正式群體有許多獨特的優(yōu)勢，特別是如果組織凝聚力強，群體成員對公司有較高的忠誠度的時候，非正式群體的益處更易體現，這種優(yōu)勢表現在：
①與正式系統交融在一起共同組成一個更有效的整體系統：正規(guī)的計劃、政策都是預先制訂，有時不能適應環(huán)境的發(fā)展變化，而自發(fā)而又靈活的非正式關系卻可以更好地滿足某些要求。
②能夠緩解管理負擔：如果非正式群體協同管理者的工作，則管理者可以省去繁重的監(jiān)督檢查工作，還可以實施分權。
③對經理的支持可以促進協調合作：提高生產率。
④填補經理能力的空白：例如如果經理不擅長計劃，員工可以以非正式形式幫助經理完成計劃。
⑤會使員工有一種歸屬感：因而可以提高員工滿意度，降低離職率。
⑥員工間相互交流提供了有益的渠道：它幫助員工保持聯系，進一步了解工作，理解周圍發(fā)生的事情。
⑦為員工的情緒宣泄提供了一個安全閥門：通過與他人進行坦誠、友好的討論，員工可以緩解精神壓力。
⑧非正式群體的存在促使經理們計劃和行事更加固詳：因為經理知道非正式群體會限制其濫用職權，而且如果計劃欠周詳，可能會被非正式群體否定。