讓B級(jí)人做A級(jí)事
這是臺(tái)灣企業(yè)界開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用，什么等級(jí)的人就安排做什么等級(jí)的事，而臺(tái)灣企業(yè)這種做法既不同于人才使用的高消費(fèi)，又有別于人才使用的超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處。既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。
一家調(diào)查公司曾作過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A級(jí)人做A級(jí)事，成本是90，績(jī)效是85; 而B級(jí)人做A級(jí)事，成本是60，績(jī)效就可以達(dá)到79(注：其中的數(shù)字是比例數(shù)字，只在說(shuō)明問題)。
業(yè)績(jī)時(shí)立即調(diào)整
這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)也是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以3～4年為宜。前3年是優(yōu)點(diǎn)相加，后3年就是缺點(diǎn)相加。因此，在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間不宜過長(zhǎng)。另外，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。
評(píng)選優(yōu)秀的比例須達(dá)到70%以上
長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，我們發(fā)現(xiàn)確有少數(shù)單位反其道而行之，他們每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn)，他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)鞭策少數(shù)。
員工想干什么就讓他們干什么
有人會(huì)奇怪，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套。如果他們都想當(dāng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，哪有那么多位置呢?這里說(shuō)的完全不是這個(gè)意思。眾所周知，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，就業(yè)要求是干一行愛一行，其實(shí)未必愛，不愛也無(wú)奈。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，擇業(yè)應(yīng)當(dāng)是愛一行干一行。人力資源開發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。
走動(dòng)管理
這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法?？肆诸D較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽。走動(dòng)管理有兩大好處: 一是可以掌握員工的第一手材料; 二是可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。
饑餓療法
所謂饑餓療法，就是公司在為員工提供工作條件和工作待遇時(shí)，只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。俗話說(shuō)，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來(lái)的花朵是不可能長(zhǎng)久的。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。“幸福遞減律”講的就是這個(gè)意思。
這是臺(tái)灣企業(yè)界開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用，什么等級(jí)的人就安排做什么等級(jí)的事，而臺(tái)灣企業(yè)這種做法既不同于人才使用的高消費(fèi)，又有別于人才使用的超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處。既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。
一家調(diào)查公司曾作過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A級(jí)人做A級(jí)事，成本是90，績(jī)效是85; 而B級(jí)人做A級(jí)事，成本是60，績(jī)效就可以達(dá)到79(注：其中的數(shù)字是比例數(shù)字，只在說(shuō)明問題)。
業(yè)績(jī)時(shí)立即調(diào)整
這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)也是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以3～4年為宜。前3年是優(yōu)點(diǎn)相加，后3年就是缺點(diǎn)相加。因此，在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間不宜過長(zhǎng)。另外，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。
評(píng)選優(yōu)秀的比例須達(dá)到70%以上
長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是機(jī)關(guān)、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30%以內(nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會(huì)的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。就在這樣一種社會(huì)背景之下，我們發(fā)現(xiàn)確有少數(shù)單位反其道而行之，他們每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn)，他們的立論依據(jù)是：應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)鞭策少數(shù)。
員工想干什么就讓他們干什么
有人會(huì)奇怪，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套。如果他們都想當(dāng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，哪有那么多位置呢?這里說(shuō)的完全不是這個(gè)意思。眾所周知，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，就業(yè)要求是干一行愛一行，其實(shí)未必愛，不愛也無(wú)奈。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，擇業(yè)應(yīng)當(dāng)是愛一行干一行。人力資源開發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。
走動(dòng)管理
這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法?？肆诸D較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽。走動(dòng)管理有兩大好處: 一是可以掌握員工的第一手材料; 二是可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。
饑餓療法
所謂饑餓療法，就是公司在為員工提供工作條件和工作待遇時(shí)，只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。俗話說(shuō)，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來(lái)的花朵是不可能長(zhǎng)久的。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。“幸福遞減律”講的就是這個(gè)意思。