第五章 人力資源管理師之績效考評
2.建立行為錨定量表的步驟：
①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進行界定。
②獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的一組人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。
③將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。
④由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進行審定、分配和排序。
⑤將前后兩組人對關(guān)鍵事件的分配結(jié)果作橫向比較，將其中80%一致的關(guān)鍵事件保留下來，并作為最后使用的關(guān)鍵事件。
⑥對關(guān)鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。
3.優(yōu)點、缺點
優(yōu)點：
為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；
錨定表中附有具體行為描述的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，通過對比找到自己的不足和改進的目標。
缺點：
典型行為描述的文字數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，從而，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的錨定表進行考評，影響考評結(jié)果的可信度
（見POP）
（承POP下的四、績效考評方法之（六）行為錨定法后）
（七）考績方法的新進展——
為了充分發(fā)揮考績的培養(yǎng)與激勵的功能，必須要求考績盡量客觀、公正、全面，而不帶個人好惡因素，令被考評者心悅誠服，欣然接受，“360度績效考評”新方法便應(yīng)運而生。目前這種方法不但在國外大公司中迅速普及，并且在我國一些企業(yè)也常為（被）應(yīng)用。
“360度績效考評”法簡指全方位的考績，我們已知道績效考評的執(zhí)行者（也即考評主體）有員工的直接上級、同事、下屬、員工自身、客戶，及外界考績專家或顧問等六類主體，而“360度績效考評”法則進一步擴大考績主體的類型與人數(shù)，易于使各類考績者優(yōu)勢互補，結(jié)論更加公正而全面。
縱觀來看，“360度績效考評”法最初被一些企業(yè)作為改善考績質(zhì)量的嘗試措施而試行的。如美國強生公司就開發(fā)了一套新型的“360度反饋系統(tǒng)”。其大概操作如下：由員工的直接主管負責確定考績指標，并成立考績小組；每人（包括被考評者本人）按已確定的考績指標，各以五分制給被考評者打分；統(tǒng)計出均值及其分布范圍；主管對被考評者作反饋面談。由此看來，這一系統(tǒng)不僅是一種考評工具，而且已成為一種改善溝通、提高績效和推動自我開發(fā)的綜合性制度了。后來，尤其近幾年來，“360度績效考評”法被發(fā)展為以職工開發(fā)為主要功能的有效手段，對此，在具體操作上與前也有了較大的不同，主要差異點有：考評組吸納多方位、多層次的有代表性的成員；不是按指定指標打分或給出較抽象的、難以量化的簡短評語，而是舉出被考評者在本考評周期中若干項具體的、積極性的行為或成績，同時也列出若干項還不夠妥當或有改進余地的具體行為或事實，但后者的基數(shù)要略少于前者?？梢?，這種方法是符合“考評要具體而忌一般”、“要以表揚與鼓勵為主”的原則的，也必將具有進一步推廣及發(fā)展的潛力。
2.建立行為錨定量表的步驟：
①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進行界定。
②獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的一組人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。
③將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。
④由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進行審定、分配和排序。
⑤將前后兩組人對關(guān)鍵事件的分配結(jié)果作橫向比較，將其中80%一致的關(guān)鍵事件保留下來，并作為最后使用的關(guān)鍵事件。
⑥對關(guān)鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。
3.優(yōu)點、缺點
優(yōu)點：
為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；
錨定表中附有具體行為描述的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，通過對比找到自己的不足和改進的目標。
缺點：
典型行為描述的文字數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，從而，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的錨定表進行考評，影響考評結(jié)果的可信度
（見POP）
（承POP下的四、績效考評方法之（六）行為錨定法后）
（七）考績方法的新進展——
為了充分發(fā)揮考績的培養(yǎng)與激勵的功能，必須要求考績盡量客觀、公正、全面，而不帶個人好惡因素，令被考評者心悅誠服，欣然接受，“360度績效考評”新方法便應(yīng)運而生。目前這種方法不但在國外大公司中迅速普及，并且在我國一些企業(yè)也常為（被）應(yīng)用。
“360度績效考評”法簡指全方位的考績，我們已知道績效考評的執(zhí)行者（也即考評主體）有員工的直接上級、同事、下屬、員工自身、客戶，及外界考績專家或顧問等六類主體，而“360度績效考評”法則進一步擴大考績主體的類型與人數(shù)，易于使各類考績者優(yōu)勢互補，結(jié)論更加公正而全面。
縱觀來看，“360度績效考評”法最初被一些企業(yè)作為改善考績質(zhì)量的嘗試措施而試行的。如美國強生公司就開發(fā)了一套新型的“360度反饋系統(tǒng)”。其大概操作如下：由員工的直接主管負責確定考績指標，并成立考績小組；每人（包括被考評者本人）按已確定的考績指標，各以五分制給被考評者打分；統(tǒng)計出均值及其分布范圍；主管對被考評者作反饋面談。由此看來，這一系統(tǒng)不僅是一種考評工具，而且已成為一種改善溝通、提高績效和推動自我開發(fā)的綜合性制度了。后來，尤其近幾年來，“360度績效考評”法被發(fā)展為以職工開發(fā)為主要功能的有效手段，對此，在具體操作上與前也有了較大的不同，主要差異點有：考評組吸納多方位、多層次的有代表性的成員；不是按指定指標打分或給出較抽象的、難以量化的簡短評語，而是舉出被考評者在本考評周期中若干項具體的、積極性的行為或成績，同時也列出若干項還不夠妥當或有改進余地的具體行為或事實，但后者的基數(shù)要略少于前者?？梢?，這種方法是符合“考評要具體而忌一般”、“要以表揚與鼓勵為主”的原則的，也必將具有進一步推廣及發(fā)展的潛力。