管理咨詢師考試輔導：如何制定績效目標
績效目標作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎。如果沒有明確的目標和績效標準，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進行在職輔導。在目標計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：
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1.有的員工把績效目標當成職位的應負責任，概念混淆。
2.有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標含糊不清。
3.有的員工只列出目標項目，而沒有明確的績效考核指標或標準。
那么，主管該如何來制定有效的目標計劃呢?我們從以下幾個方面做些探討：
一、績效目標和應負責任的區(qū)別
應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。應負責任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結果的描述，目標是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：
應負責任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關系。
績效目標：在6月30日之前(時間范圍)，拜訪某局長兩次(做什么)，了解該局的需求并初步確定商務談判時間(結果)。
應負責任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責，無論是誰擔當這個職位。而目標是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領導、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設定不同的目標，分配不同的任務，這些目標是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。
二、績效目標的來源
部門主管應根據(jù)上一級部門的目標并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應負責任或KPI，將部門目標層層分解到具體責任人。主管的目標計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關部門的反饋，員工的提案、建議等。
在設定目標時，主管要考慮：
1、個人目標與部門和組織目標的一致性。
2、障礙與資源，即達到目標可能會遇到的障礙，如預算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調動的資源，如信息、時間、人員、技術支持等。
三、衡量目標的原則
制訂目標以后，主管應按照以下原則來衡量目標是否有效：
1.目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。
2.目標是可衡量的(Measurable)，績效目標好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3.目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4.目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。
5.目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
無效目標舉例：
1.負責貨款回收工作。(不具體)
2.提高交貨準時率。(不具體，無時間限制，未量化)
SMART目標舉例：
1.在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100%)。
2.2002年第三季度交貨準時率比第二季度提高2%。
3.在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。
四、確定績效指標/標準
績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在制定工作目標時，應同時確定考核績效的指標/標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標/標準，否則就無法對目標進行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標的指標是貨款回收率，標準是100%。
績效指標/標準來源于：
1.職位所承擔的KPI指標。通過KPI指標體系的建立和運行，可以明確各級部門關鍵業(yè)績貢獻，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標和衡量標準。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結果及績效改進情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。
2.主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標準較為妥當。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達成目標，使他們有較多的，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。
在確定績效標準時，應區(qū)分兩種類型的工作：
一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關鍵結果就是其所在職位的主要應負責任，年復一年的保持不變。同樣，績效考核指標也不會隨著時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標就是針對職位的主要應負責任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。
績效目標作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎。如果沒有明確的目標和績效標準，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進行在職輔導。在目標計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：
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1.有的員工把績效目標當成職位的應負責任，概念混淆。
2.有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標含糊不清。
3.有的員工只列出目標項目，而沒有明確的績效考核指標或標準。
那么，主管該如何來制定有效的目標計劃呢?我們從以下幾個方面做些探討：
一、績效目標和應負責任的區(qū)別
應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。應負責任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結果的描述，目標是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：
應負責任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關系。
績效目標：在6月30日之前(時間范圍)，拜訪某局長兩次(做什么)，了解該局的需求并初步確定商務談判時間(結果)。
應負責任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責，無論是誰擔當這個職位。而目標是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領導、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設定不同的目標，分配不同的任務，這些目標是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。
二、績效目標的來源
部門主管應根據(jù)上一級部門的目標并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應負責任或KPI，將部門目標層層分解到具體責任人。主管的目標計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關部門的反饋，員工的提案、建議等。
在設定目標時，主管要考慮：
1、個人目標與部門和組織目標的一致性。
2、障礙與資源，即達到目標可能會遇到的障礙，如預算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調動的資源，如信息、時間、人員、技術支持等。
三、衡量目標的原則
制訂目標以后，主管應按照以下原則來衡量目標是否有效：
1.目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。
2.目標是可衡量的(Measurable)，績效目標好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3.目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4.目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。
5.目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
無效目標舉例：
1.負責貨款回收工作。(不具體)
2.提高交貨準時率。(不具體，無時間限制，未量化)
SMART目標舉例：
1.在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100%)。
2.2002年第三季度交貨準時率比第二季度提高2%。
3.在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。
四、確定績效指標/標準
績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在制定工作目標時，應同時確定考核績效的指標/標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標/標準，否則就無法對目標進行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標的指標是貨款回收率，標準是100%。
績效指標/標準來源于：
1.職位所承擔的KPI指標。通過KPI指標體系的建立和運行，可以明確各級部門關鍵業(yè)績貢獻，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標和衡量標準。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結果及績效改進情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。
2.主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標準較為妥當。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達成目標，使他們有較多的，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。
在確定績效標準時，應區(qū)分兩種類型的工作：
一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關鍵結果就是其所在職位的主要應負責任，年復一年的保持不變。同樣，績效考核指標也不會隨著時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標就是針對職位的主要應負責任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。