結(jié)果是工廠占用了大量的資金，即使佳能及時捕捉到來自終端消費者喜好產(chǎn)品類型的變化，但是生產(chǎn)線卻不能及時調(diào)整，這常常會導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，給佳能帶來巨大的庫存壓力；如果更換生產(chǎn)線則原有的生產(chǎn)線不僅被廢棄，工人也會停工，另外還必須投入新的資金。
現(xiàn)金流長期為負(fù)，這是造成佳能沉重財務(wù)負(fù)擔(dān)的重要原因之一。當(dāng)被稱為佳能拯救者的御手洗富士夫接手佳能時，他決定向又厚、又重、又長的生產(chǎn)設(shè)備和流水線開戰(zhàn)。
“我們決定引入一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種生產(chǎn)要求的生產(chǎn)方式?！奔涯芗瘓F(tuán)辦公事業(yè)部本部長清水勝一說，這種生產(chǎn)方式被稱為單元化生產(chǎn)。
占部敏弘介紹，所謂單元化生產(chǎn)模式，以數(shù)碼單反相機(jī)為例，它有成千上萬個零部件，這些零部件可以首先組裝成30～40個像電路板、中央處理器單元零部件，然后它們再組裝成一部數(shù)碼相機(jī)，需要17～18分鐘——這要建一條漫長的流水線，需要大量的設(shè)備。
而在單元化生產(chǎn)的模式里，這17～18分鐘被分配給18個工人完成，每一個人組裝一個單元零部件是53秒左右。這18個人組成一個單元，圍坐在工作臺四周，平均每個單元所占據(jù)的區(qū)域不到2平方米。
利用這種生產(chǎn)方式，工人裝配的零件都被放在他們四周方便拿取的地方，成品則放在右前方，讓處在下一道工序的作業(yè)者也可以自然、方便地拿到。搬運的距離完全在每個作業(yè)者手臂活動的范圍之內(nèi)，機(jī)械傳送帶也不再成為必須。消失的流水線將大大降低生產(chǎn)空間，設(shè)備成本也因此降低。
然而御手洗的決定進(jìn)展得并不順利，除了來自總公司的壓力，員工也表現(xiàn)出了本能的抗拒。他甚至感到“如果生產(chǎn)革新一開始就在整個公司展開，他可能會引起強(qiáng)烈的反對，也因此面臨失敗的危險。”他的做法是避開它們，先從第一個級別的子公司的工廠長浜佳能入手進(jìn)行實驗，并從總部派出大量的協(xié)調(diào)員，常駐生產(chǎn)工廠。
為了降低風(fēng)險，佳能首先從相對簡單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始進(jìn)行改變，后者組裝生產(chǎn)線只有20米，是長浜佳能整個掃描儀生產(chǎn)線的1/10，而且試驗在一開始也同樣不順利，直到長浜佳能10人女性小組通過不斷地摸索、改良，終于實現(xiàn)并超過了流水線的生產(chǎn)速度，起到了很好的模范帶動作用。
長浜佳能的成功讓這種單元式生產(chǎn)方式在佳能全球工廠得以迅速推廣，在過去的10年中，拆除的傳送帶的長度超過1.6萬米，因庫存減少節(jié)省的倉庫面積是9.68萬平方米，每年能節(jié)省10億日元的租賃費。
工人熟練程度的增加，生產(chǎn)速度因此得以提高。從東京坐飛機(jī)到大分需要一個半小時，佳能的兩座核心工廠就坐落在這里，生產(chǎn)從精密光學(xué)組件到照相機(jī)整機(jī)的全部高端產(chǎn)品，在這里所有的工人都在爭分奪秒進(jìn)行生產(chǎn)，他們甚至總結(jié)出一套節(jié)省時間的方法，多邁一步就有0.8秒鐘被浪費，一個90度轉(zhuǎn)身會有0.6秒鐘被浪費，零件放遠(yuǎn)20厘米會浪費1秒鐘。
生產(chǎn)周期縮短，使全球各銷售公司的交貨速度也得以提高?！暗浆F(xiàn)在為止，我們已經(jīng)實現(xiàn)了零部件和產(chǎn)品的零庫存?！闭疾棵艉胝f，每天他們工廠生產(chǎn)的數(shù)碼相機(jī)，一下車間就被卡車運往大分的國際機(jī)場，然后被運送到世界地。為了節(jié)省時間，佳能甚至在產(chǎn)品上卡車之前就已經(jīng)將所有的手續(xù)都辦完。
但是佳能并非沒有壓力。據(jù)了解，在過去的幾年中，索尼、三星、東芝都已經(jīng)開始進(jìn)行單元化生產(chǎn)。而松下集團(tuán)旗下80%的工廠已經(jīng)改造完成。
為了應(yīng)對更激烈的競爭，佳能在過去5年中向工廠下訂單的周期也一再被縮短，由3個月減少到1個月、1周，但佳能認(rèn)為這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“我們一直在縮短資金的周轉(zhuǎn)，現(xiàn)在也在推動這個?！奔涯芗瘓F(tuán)總裁內(nèi)田恒二在如是說。
現(xiàn)金流長期為負(fù)，這是造成佳能沉重財務(wù)負(fù)擔(dān)的重要原因之一。當(dāng)被稱為佳能拯救者的御手洗富士夫接手佳能時，他決定向又厚、又重、又長的生產(chǎn)設(shè)備和流水線開戰(zhàn)。
“我們決定引入一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種生產(chǎn)要求的生產(chǎn)方式?！奔涯芗瘓F(tuán)辦公事業(yè)部本部長清水勝一說，這種生產(chǎn)方式被稱為單元化生產(chǎn)。
占部敏弘介紹，所謂單元化生產(chǎn)模式，以數(shù)碼單反相機(jī)為例，它有成千上萬個零部件，這些零部件可以首先組裝成30～40個像電路板、中央處理器單元零部件，然后它們再組裝成一部數(shù)碼相機(jī)，需要17～18分鐘——這要建一條漫長的流水線，需要大量的設(shè)備。
而在單元化生產(chǎn)的模式里，這17～18分鐘被分配給18個工人完成，每一個人組裝一個單元零部件是53秒左右。這18個人組成一個單元，圍坐在工作臺四周，平均每個單元所占據(jù)的區(qū)域不到2平方米。
利用這種生產(chǎn)方式，工人裝配的零件都被放在他們四周方便拿取的地方，成品則放在右前方，讓處在下一道工序的作業(yè)者也可以自然、方便地拿到。搬運的距離完全在每個作業(yè)者手臂活動的范圍之內(nèi)，機(jī)械傳送帶也不再成為必須。消失的流水線將大大降低生產(chǎn)空間，設(shè)備成本也因此降低。
然而御手洗的決定進(jìn)展得并不順利，除了來自總公司的壓力，員工也表現(xiàn)出了本能的抗拒。他甚至感到“如果生產(chǎn)革新一開始就在整個公司展開，他可能會引起強(qiáng)烈的反對，也因此面臨失敗的危險。”他的做法是避開它們，先從第一個級別的子公司的工廠長浜佳能入手進(jìn)行實驗，并從總部派出大量的協(xié)調(diào)員，常駐生產(chǎn)工廠。
為了降低風(fēng)險，佳能首先從相對簡單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始進(jìn)行改變，后者組裝生產(chǎn)線只有20米，是長浜佳能整個掃描儀生產(chǎn)線的1/10，而且試驗在一開始也同樣不順利，直到長浜佳能10人女性小組通過不斷地摸索、改良，終于實現(xiàn)并超過了流水線的生產(chǎn)速度，起到了很好的模范帶動作用。
長浜佳能的成功讓這種單元式生產(chǎn)方式在佳能全球工廠得以迅速推廣，在過去的10年中，拆除的傳送帶的長度超過1.6萬米，因庫存減少節(jié)省的倉庫面積是9.68萬平方米，每年能節(jié)省10億日元的租賃費。
工人熟練程度的增加，生產(chǎn)速度因此得以提高。從東京坐飛機(jī)到大分需要一個半小時，佳能的兩座核心工廠就坐落在這里，生產(chǎn)從精密光學(xué)組件到照相機(jī)整機(jī)的全部高端產(chǎn)品，在這里所有的工人都在爭分奪秒進(jìn)行生產(chǎn)，他們甚至總結(jié)出一套節(jié)省時間的方法，多邁一步就有0.8秒鐘被浪費，一個90度轉(zhuǎn)身會有0.6秒鐘被浪費，零件放遠(yuǎn)20厘米會浪費1秒鐘。
生產(chǎn)周期縮短，使全球各銷售公司的交貨速度也得以提高?！暗浆F(xiàn)在為止，我們已經(jīng)實現(xiàn)了零部件和產(chǎn)品的零庫存?！闭疾棵艉胝f，每天他們工廠生產(chǎn)的數(shù)碼相機(jī)，一下車間就被卡車運往大分的國際機(jī)場，然后被運送到世界地。為了節(jié)省時間，佳能甚至在產(chǎn)品上卡車之前就已經(jīng)將所有的手續(xù)都辦完。
但是佳能并非沒有壓力。據(jù)了解，在過去的幾年中，索尼、三星、東芝都已經(jīng)開始進(jìn)行單元化生產(chǎn)。而松下集團(tuán)旗下80%的工廠已經(jīng)改造完成。
為了應(yīng)對更激烈的競爭，佳能在過去5年中向工廠下訂單的周期也一再被縮短，由3個月減少到1個月、1周，但佳能認(rèn)為這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“我們一直在縮短資金的周轉(zhuǎn)，現(xiàn)在也在推動這個?！奔涯芗瘓F(tuán)總裁內(nèi)田恒二在如是說。