2012年人力資源管理師備考之績效管理六大環(huán)節(jié)
第五個環(huán)節(jié) 績效面談
目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結束并考核結果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；
第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
舉兩個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨?！睜I銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的?！?BR> 當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關心人的態(tài)度。
第五個環(huán)節(jié) 績效面談
目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結束并考核結果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；
第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
舉兩個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨?！睜I銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的?！?BR> 當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關心人的態(tài)度。