房地產企業(yè)管理瓶頸及解決思路（二）
4.頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副總經理進行處理，明天哪幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副總經理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業(yè)務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據房地產行業(yè)的現實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標，根據這種結構化的目標體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務。
2） 根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。這是組織結構搭建最重要一個環(huán)節(jié)。
3） 根據公司價值鏈模塊和組織建設“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務結構，這是一個職位做事情的重要標準，也是其績效考核的基礎，多數企業(yè)采用的關鍵業(yè)績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現斷節(jié)，有些出現重復，變得組織內部矛盾沖突不斷，總經理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關系，這也是一個職位做事最基本和重要的權利，然而在大多數房地產行業(yè)體系中，這種人財物的權限并不是明確，多數情況都是總經理說了算，使得組織結構形同虛設，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成“公司中長期組織結構（行政和業(yè)務）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
三、企業(yè)管控方面
企業(yè)管控是企業(yè)實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業(yè)管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業(yè)需要的最基本的管控內容，這種管控內容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎之上，綜合考慮企業(yè)財務增長和客戶服務，并通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質量管控
P5—-組織管控
P6—-供應商管控
我們將逐一做說明：
P1 財務管控――應對“企業(yè)生命線”
財務是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)生存之根本，企業(yè)所有運作都必須圍繞財務指標來完成。隨著房地產行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟，現有環(huán)境決定了房地產行業(yè)利潤越來越低，內部消耗越來越大。《2006年度北京房地產行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產企業(yè)是有虧損的，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利潤增長的財務預算體系。主要為：
要點一：財務預算――關注什么，投資什么
要點二：法制文化――對財務結果一視同仁 ，重視成本控制
要點三：結果導向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務增長
P2客戶管控――以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度
客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業(yè)中，99%的企業(yè)都是內部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。脫離市場和客戶的流程是目前絕大多數房地產企業(yè)所擁有的。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過梳理公司核心價值鏈，采用“流程+模版”工具，建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：
要點―：我們的客戶在哪里？
要點二：客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？
要點三：如何傳遞價值給我們的客戶？
要點四：我們的客戶滿意嗎？
P3 渠道管控――渠道控制必須實行法制化、程序化
渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關方，它包括與項目策劃代理、設計、監(jiān)理、物流等多方關系。是企業(yè)成本最難以控制的一個部分，內部損耗和材料計劃都體現這個內容，外部供應鏈主要體現在責任連帶上。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過渠道戰(zhàn)略思考，以“成本核算”為基礎的內外部供應鏈流程和標準的制定。主要為：
要點一：渠道管控包括內部供應鏈和外部供應鏈兩部分
要點二：戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展
要點三：簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先
P4 質量管控――實現產品質量100%合格
產品/服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意，沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現在開發(fā)商，更多體現在了物業(yè)管理、商貿、建筑等等方面。關注行業(yè)內著名的品牌房地產企業(yè)，我們不難發(fā)現，其質量是可以復制的，這就是房地產行業(yè)未來之戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業(yè)品牌意識才能夠建立。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：以“結果和業(yè)績?yōu)閷颉?，采?FS-3P模式對品質的三個端口進行控制。主要為：
要點一：對質量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性） ”的塑造來獲取超額利潤
咨詢要點二：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質量？
咨詢要點三：我們的質量形成應該需要什么樣的里程碑或階段目標？
P5 組織管控――各有其職、各盡其能，各盡其責， 團隊合作
本內容參閱本文中（二）部分。針對性地解決方案：根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和“組織設計十大原則”進行
要點一：組織結構必須適應組織戰(zhàn)略目標要求，組織搭建高效、快速
要點二：建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統
要點三：為組織儲備后備力量
P6 供應商管控――從容應對供應商危機，實現雙贏
供應商管理是任何房地產企業(yè)老板都關注的事項，房地產行業(yè)也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業(yè)的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中，房地產企業(yè)和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業(yè)經營比較模糊的地帶，目前多數企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明？針對這種現象，我們提出了針對性地解決方案：基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內容為：
要點一：供應商管控的出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現跨企業(yè)間的協同作業(yè)
要點二：供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶
4.頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副總經理進行處理，明天哪幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副總經理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業(yè)務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據房地產行業(yè)的現實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標，根據這種結構化的目標體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務。
2） 根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。這是組織結構搭建最重要一個環(huán)節(jié)。
3） 根據公司價值鏈模塊和組織建設“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務結構，這是一個職位做事情的重要標準，也是其績效考核的基礎，多數企業(yè)采用的關鍵業(yè)績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現斷節(jié)，有些出現重復，變得組織內部矛盾沖突不斷，總經理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關系，這也是一個職位做事最基本和重要的權利，然而在大多數房地產行業(yè)體系中，這種人財物的權限并不是明確，多數情況都是總經理說了算，使得組織結構形同虛設，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成“公司中長期組織結構（行政和業(yè)務）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
三、企業(yè)管控方面
企業(yè)管控是企業(yè)實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業(yè)管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業(yè)需要的最基本的管控內容，這種管控內容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎之上，綜合考慮企業(yè)財務增長和客戶服務，并通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質量管控
P5—-組織管控
P6—-供應商管控
我們將逐一做說明：
P1 財務管控――應對“企業(yè)生命線”
財務是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)生存之根本，企業(yè)所有運作都必須圍繞財務指標來完成。隨著房地產行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟，現有環(huán)境決定了房地產行業(yè)利潤越來越低，內部消耗越來越大。《2006年度北京房地產行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產企業(yè)是有虧損的，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利潤增長的財務預算體系。主要為：
要點一：財務預算――關注什么，投資什么
要點二：法制文化――對財務結果一視同仁 ，重視成本控制
要點三：結果導向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務增長
P2客戶管控――以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度
客戶是企業(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業(yè)中，99%的企業(yè)都是內部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。脫離市場和客戶的流程是目前絕大多數房地產企業(yè)所擁有的。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過梳理公司核心價值鏈，采用“流程+模版”工具，建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：
要點―：我們的客戶在哪里？
要點二：客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？
要點三：如何傳遞價值給我們的客戶？
要點四：我們的客戶滿意嗎？
P3 渠道管控――渠道控制必須實行法制化、程序化
渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關方，它包括與項目策劃代理、設計、監(jiān)理、物流等多方關系。是企業(yè)成本最難以控制的一個部分，內部損耗和材料計劃都體現這個內容，外部供應鏈主要體現在責任連帶上。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：通過渠道戰(zhàn)略思考，以“成本核算”為基礎的內外部供應鏈流程和標準的制定。主要為：
要點一：渠道管控包括內部供應鏈和外部供應鏈兩部分
要點二：戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展
要點三：簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先
P4 質量管控――實現產品質量100%合格
產品/服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意，沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現在開發(fā)商，更多體現在了物業(yè)管理、商貿、建筑等等方面。關注行業(yè)內著名的品牌房地產企業(yè)，我們不難發(fā)現，其質量是可以復制的，這就是房地產行業(yè)未來之戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業(yè)品牌意識才能夠建立。針對這種狀態(tài)，我們提出了針對性地解決方案：以“結果和業(yè)績?yōu)閷颉?，采?FS-3P模式對品質的三個端口進行控制。主要為：
要點一：對質量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性） ”的塑造來獲取超額利潤
咨詢要點二：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質量？
咨詢要點三：我們的質量形成應該需要什么樣的里程碑或階段目標？
P5 組織管控――各有其職、各盡其能，各盡其責， 團隊合作
本內容參閱本文中（二）部分。針對性地解決方案：根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和“組織設計十大原則”進行
要點一：組織結構必須適應組織戰(zhàn)略目標要求，組織搭建高效、快速
要點二：建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統
要點三：為組織儲備后備力量
P6 供應商管控――從容應對供應商危機，實現雙贏
供應商管理是任何房地產企業(yè)老板都關注的事項，房地產行業(yè)也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業(yè)的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中，房地產企業(yè)和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業(yè)經營比較模糊的地帶，目前多數企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明？針對這種現象，我們提出了針對性地解決方案：基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內容為：
要點一：供應商管控的出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現跨企業(yè)間的協同作業(yè)
要點二：供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶