編輯提示：人力資源管理師之績效考核相對(duì)而言在考試中屬于難點(diǎn)，小編特整理了今麥郎公司的績效案例，僅供大家學(xué)習(xí)和參考。
做好1米 追求1厘米
今麥郎公司認(rèn)為：如果1米代表了產(chǎn)品的成本部分，那么1厘米才是企業(yè)真正的利潤。如何去追求那可以產(chǎn)生利潤的1厘米，才是績效管理所應(yīng)發(fā)揮的作用。
讀MBA時(shí)，“績效管理”在虞翔看來其理論性大于實(shí)際意義。直到他加盟今麥郎出任集團(tuán)人力資源總監(jiān)時(shí)才逐漸理解了績效管理在企業(yè)中的真正作用。
“2005年和HR圈的朋友聊天，我才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)過程其實(shí)就是多數(shù)中國企業(yè)在實(shí)施績效管理的經(jīng)歷，起碼北京企業(yè)是這樣的?！苯覃溊墒称酚邢薰救肆Y源總監(jiān)虞翔笑著說道。
導(dǎo)入績效管理
嚴(yán)格意義上講，2004年之前的今麥郎是沒有一套相對(duì)完善的績效管理體系。2004年是虞翔加入今麥郎的第一年，當(dāng)時(shí)他給自己定下一個(gè)目標(biāo)--用一年的時(shí)間去觀察今麥郎的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營運(yùn)狀況。
年底時(shí)，虞翔發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司只對(duì)廠長、經(jīng)理層級(jí)的人實(shí)行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績效管理，將班組作為一個(gè)考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務(wù)與績效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。
這是今麥郎在導(dǎo)入績效管理體系邁出的第一步。在虞翔開始實(shí)施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對(duì)業(yè)務(wù)部門所做的工作有一個(gè)比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，各層級(jí)的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。
半年后，虞翔的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個(gè)部門的主要工作指標(biāo)。
制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)方便跟蹤輔導(dǎo)各部門制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問題上，以前財(cái)務(wù)部門覺得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財(cái)務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時(shí)信息，使其清楚到底有多少款沒收回；其次，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)提醒業(yè)務(wù)員去對(duì)賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門店核對(duì)。
現(xiàn)在，今麥郎的績效管理變革已經(jīng)完成。在績效考核中，對(duì)高層實(shí)行經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向；中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合；基層人員的考核指標(biāo)以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對(duì)財(cái)務(wù)這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對(duì)其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。
今麥郎從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。虞翔也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績，和工作并無關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。這是兩個(gè)明顯的改變。
以變制變
今麥郎的績效考核體系是通過一套公式計(jì)算出后的考核結(jié)果，這一公式簡單概括為（完成率-70%）×3.33.也就是說，銷售部門如果完成業(yè)務(wù)量在70%以下，沒有得分，如果完成業(yè)務(wù)量的100%，則可拿全額獎(jiǎng)金，如果完成規(guī)定業(yè)務(wù)量的130%，則可以拿到200%的獎(jiǎng)金。
通過這套考核公式可以看出，業(yè)績不好的員工要么拿不到獎(jiǎng)金，要么拿得很少，如果超額完成，獎(jiǎng)金也會(huì)翻番，超的越多獎(jiǎng)金也就越多。
今麥郎的這套激勵(lì)措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標(biāo)越高，下年度的任務(wù)量也會(huì)水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個(gè)問題，比如年初我們制定了銷售目標(biāo)，結(jié)果沒到年底就完成了，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)‘踩剎車’現(xiàn)象，員工也沒了激情。另外，快消品市場不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機(jī)等都可能給后目標(biāo)的達(dá)成帶來影響?！?BR> 虞翔采取的應(yīng)變措施是，在績效目標(biāo)基礎(chǔ)之上再設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)。比如省一級(jí)銷售人員有基礎(chǔ)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，可以向挑戰(zhàn)目標(biāo)沖擊，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)按更高比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。就像一座金字塔，每一層級(jí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施不一樣，并不全是發(fā)獎(jiǎng)金。在虞翔看來，“不變”的是基礎(chǔ)目標(biāo)設(shè)定，而“變”的則是在基礎(chǔ)目標(biāo)之上設(shè)立一個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)，并且這一措施適用于公司任何部門。
除此之外，績效指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)是公司每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而非僅憑上一年度業(yè)績指標(biāo)完成情況，比如南方的市場份額低，所以只考核分公司的鋪貨率，而非銷售額，“雖然此前也是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的措施，但相比之下目前這套體系更完善、透明。”
那么，如何才能很好地制定“變”與“不變”的游戲規(guī)則？首先，“變”的前提是一定要以基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，比如今麥郎在北方區(qū)的市場比康師傅還好，那么北方區(qū)分公司的挑戰(zhàn)目標(biāo)就不能設(shè)定得過高，因?yàn)榛A(chǔ)已經(jīng)很高了。但在南方區(qū)市場康師傅比今麥郎做得更好，那么挑戰(zhàn)目標(biāo)就要高一些，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，去挖掘市場的潛力。
其次，挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合市場、競爭對(duì)手及員工的能力去作實(shí)際分析，既不能設(shè)的太低讓員工輕易完成，如果都完成了挑戰(zhàn)目標(biāo)，說明還有更多的潛能沒有挖掘出來；也不能設(shè)的太高，讓員工失去積極性。所以，績效目標(biāo)更像是一把“雙刃劍”，用的好可以削鐵如泥，用不好反而傷到自己。
從幕后走到前臺(tái)
虞翔認(rèn)為HR起到的作用是橋梁，把高層的戰(zhàn)略進(jìn)行分解傳達(dá)，包括方案的執(zhí)行、溝通、輔導(dǎo)這些都要由HR去推動(dòng)，“這就要求HR必須了解并熟悉公司的經(jīng)營和業(yè)務(wù)，否則很難和業(yè)務(wù)部門在同一平臺(tái)對(duì)話，基本的話語權(quán)都沒有，你怎么指導(dǎo)人家開展績效管理。但也不能大包大攬，不能缺少業(yè)務(wù)部門的參與?！?BR> 同樣，在今麥郎的績效管理體系中，跟蹤糾偏是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。今麥郎的人力資源部設(shè)有專門負(fù)責(zé)績效的經(jīng)理，年初考核目標(biāo)設(shè)定后，績效經(jīng)理每個(gè)月都會(huì)下到業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)收集與考核相關(guān)的數(shù)據(jù)，之后人力資源部每季度根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行會(huì)診。“如果收集上來的數(shù)據(jù)顯示員工完成質(zhì)量都偏低或偏高，那很可能是出現(xiàn)了問題，我們會(huì)找部門經(jīng)理和被考核對(duì)象談話，尋找問題的根源，到底是能力的問題，還是指標(biāo)設(shè)定的問題，還是數(shù)據(jù)采集本身出現(xiàn)了問題。之后根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整目標(biāo)?！?BR> 事實(shí)上，今麥郎這套體系國內(nèi)其他企業(yè)也在做，但在初，他們更多選擇將國外的管理模式移植，然后進(jìn)行改良，如聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就是不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目導(dǎo)入不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想稱其為“個(gè)性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入了一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長空間。
在這方面，今麥郎的態(tài)度是“有所考慮和借鑒，但并不是完全的照搬照抄?！弊鳛橛菹鑲€(gè)人，“我更喜歡探究它的模式從哪里來，為什么這么做。我了解很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗(yàn)，包括績效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解?！?BR> 今麥郎在績效管理方面投入的精力超過其他模塊一倍以上。對(duì)此，包括虞翔在內(nèi)的公司高層都認(rèn)為，無論績效管理還是考核，都只是形式上的東西，作為這個(gè)體系的推廣者和實(shí)施者，一定要理解其真正內(nèi)涵?？冃Ч芾碓僭趺醋兓?，一定是圍繞著業(yè)務(wù)和經(jīng)營去做的，失去經(jīng)營作依托，再好的績效管理也是閉門造車。
從財(cái)務(wù)角度講，將企業(yè)固定成本剔除之后的額外部分才是利潤，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有后幾滴才是利潤。所以，虞翔認(rèn)為，績效管理的真正作用是幫助企業(yè)提高利潤率，“沒有績效管理時(shí)公司利潤可能是平均水平，導(dǎo)入績效管理可以讓員工挖掘潛力，盡可能多地提高利潤。”
做好1米 追求1厘米
今麥郎公司認(rèn)為：如果1米代表了產(chǎn)品的成本部分，那么1厘米才是企業(yè)真正的利潤。如何去追求那可以產(chǎn)生利潤的1厘米，才是績效管理所應(yīng)發(fā)揮的作用。
讀MBA時(shí)，“績效管理”在虞翔看來其理論性大于實(shí)際意義。直到他加盟今麥郎出任集團(tuán)人力資源總監(jiān)時(shí)才逐漸理解了績效管理在企業(yè)中的真正作用。
“2005年和HR圈的朋友聊天，我才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)過程其實(shí)就是多數(shù)中國企業(yè)在實(shí)施績效管理的經(jīng)歷，起碼北京企業(yè)是這樣的?！苯覃溊墒称酚邢薰救肆Y源總監(jiān)虞翔笑著說道。
導(dǎo)入績效管理
嚴(yán)格意義上講，2004年之前的今麥郎是沒有一套相對(duì)完善的績效管理體系。2004年是虞翔加入今麥郎的第一年，當(dāng)時(shí)他給自己定下一個(gè)目標(biāo)--用一年的時(shí)間去觀察今麥郎的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務(wù)和營運(yùn)狀況。
年底時(shí)，虞翔發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司只對(duì)廠長、經(jīng)理層級(jí)的人實(shí)行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細(xì)化的績效管理，將班組作為一個(gè)考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務(wù)與績效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。
這是今麥郎在導(dǎo)入績效管理體系邁出的第一步。在虞翔開始實(shí)施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對(duì)業(yè)務(wù)部門所做的工作有一個(gè)比較細(xì)致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標(biāo)。于是，各層級(jí)的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務(wù)人員討論如何制定考核指標(biāo)。
半年后，虞翔的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個(gè)部門的主要工作指標(biāo)。
制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務(wù)于各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)方便跟蹤輔導(dǎo)各部門制定考核指標(biāo)。比如在應(yīng)收賬款問題上，以前財(cái)務(wù)部門覺得是業(yè)務(wù)人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務(wù)人員提供更多幫助。首先，財(cái)務(wù)人員可以給業(yè)務(wù)員提供有關(guān)應(yīng)收款的即時(shí)信息，使其清楚到底有多少款沒收回；其次，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)提醒業(yè)務(wù)員去對(duì)賬，并與業(yè)務(wù)員一起到門店核對(duì)。
現(xiàn)在，今麥郎的績效管理變革已經(jīng)完成。在績效考核中，對(duì)高層實(shí)行經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向；中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合；基層人員的考核指標(biāo)以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對(duì)財(cái)務(wù)這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對(duì)其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。
今麥郎從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。虞翔也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績，和工作并無關(guān)聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標(biāo)結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。這是兩個(gè)明顯的改變。
以變制變
今麥郎的績效考核體系是通過一套公式計(jì)算出后的考核結(jié)果，這一公式簡單概括為（完成率-70%）×3.33.也就是說，銷售部門如果完成業(yè)務(wù)量在70%以下，沒有得分，如果完成業(yè)務(wù)量的100%，則可拿全額獎(jiǎng)金，如果完成規(guī)定業(yè)務(wù)量的130%，則可以拿到200%的獎(jiǎng)金。
通過這套考核公式可以看出，業(yè)績不好的員工要么拿不到獎(jiǎng)金，要么拿得很少，如果超額完成，獎(jiǎng)金也會(huì)翻番，超的越多獎(jiǎng)金也就越多。
今麥郎的這套激勵(lì)措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標(biāo)越高，下年度的任務(wù)量也會(huì)水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個(gè)問題，比如年初我們制定了銷售目標(biāo)，結(jié)果沒到年底就完成了，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)‘踩剎車’現(xiàn)象，員工也沒了激情。另外，快消品市場不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機(jī)等都可能給后目標(biāo)的達(dá)成帶來影響?！?BR> 虞翔采取的應(yīng)變措施是，在績效目標(biāo)基礎(chǔ)之上再設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)。比如省一級(jí)銷售人員有基礎(chǔ)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，可以向挑戰(zhàn)目標(biāo)沖擊，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)按更高比例實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。就像一座金字塔，每一層級(jí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施不一樣，并不全是發(fā)獎(jiǎng)金。在虞翔看來，“不變”的是基礎(chǔ)目標(biāo)設(shè)定，而“變”的則是在基礎(chǔ)目標(biāo)之上設(shè)立一個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)，并且這一措施適用于公司任何部門。
除此之外，績效指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)是公司每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而非僅憑上一年度業(yè)績指標(biāo)完成情況，比如南方的市場份額低，所以只考核分公司的鋪貨率，而非銷售額，“雖然此前也是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的措施，但相比之下目前這套體系更完善、透明。”
那么，如何才能很好地制定“變”與“不變”的游戲規(guī)則？首先，“變”的前提是一定要以基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，比如今麥郎在北方區(qū)的市場比康師傅還好，那么北方區(qū)分公司的挑戰(zhàn)目標(biāo)就不能設(shè)定得過高，因?yàn)榛A(chǔ)已經(jīng)很高了。但在南方區(qū)市場康師傅比今麥郎做得更好，那么挑戰(zhàn)目標(biāo)就要高一些，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，去挖掘市場的潛力。
其次，挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合市場、競爭對(duì)手及員工的能力去作實(shí)際分析，既不能設(shè)的太低讓員工輕易完成，如果都完成了挑戰(zhàn)目標(biāo)，說明還有更多的潛能沒有挖掘出來；也不能設(shè)的太高，讓員工失去積極性。所以，績效目標(biāo)更像是一把“雙刃劍”，用的好可以削鐵如泥，用不好反而傷到自己。
從幕后走到前臺(tái)
虞翔認(rèn)為HR起到的作用是橋梁，把高層的戰(zhàn)略進(jìn)行分解傳達(dá)，包括方案的執(zhí)行、溝通、輔導(dǎo)這些都要由HR去推動(dòng)，“這就要求HR必須了解并熟悉公司的經(jīng)營和業(yè)務(wù)，否則很難和業(yè)務(wù)部門在同一平臺(tái)對(duì)話，基本的話語權(quán)都沒有，你怎么指導(dǎo)人家開展績效管理。但也不能大包大攬，不能缺少業(yè)務(wù)部門的參與?！?BR> 同樣，在今麥郎的績效管理體系中，跟蹤糾偏是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。今麥郎的人力資源部設(shè)有專門負(fù)責(zé)績效的經(jīng)理，年初考核目標(biāo)設(shè)定后，績效經(jīng)理每個(gè)月都會(huì)下到業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)收集與考核相關(guān)的數(shù)據(jù)，之后人力資源部每季度根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行會(huì)診。“如果收集上來的數(shù)據(jù)顯示員工完成質(zhì)量都偏低或偏高，那很可能是出現(xiàn)了問題，我們會(huì)找部門經(jīng)理和被考核對(duì)象談話，尋找問題的根源，到底是能力的問題，還是指標(biāo)設(shè)定的問題，還是數(shù)據(jù)采集本身出現(xiàn)了問題。之后根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整目標(biāo)?！?BR> 事實(shí)上，今麥郎這套體系國內(nèi)其他企業(yè)也在做，但在初，他們更多選擇將國外的管理模式移植，然后進(jìn)行改良，如聯(lián)想集團(tuán)的績效管理就是不同的團(tuán)體、不同的項(xiàng)目導(dǎo)入不同的考評(píng)體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想稱其為“個(gè)性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入了一定的定性指標(biāo)，甚至也在管理中加入大量因人設(shè)崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個(gè)固定的框架內(nèi)，給員工一個(gè)寬松的成長空間。
在這方面，今麥郎的態(tài)度是“有所考慮和借鑒，但并不是完全的照搬照抄?！弊鳛橛菹鑲€(gè)人，“我更喜歡探究它的模式從哪里來，為什么這么做。我了解很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)國外的管理經(jīng)驗(yàn)，包括績效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解?！?BR> 今麥郎在績效管理方面投入的精力超過其他模塊一倍以上。對(duì)此，包括虞翔在內(nèi)的公司高層都認(rèn)為，無論績效管理還是考核，都只是形式上的東西，作為這個(gè)體系的推廣者和實(shí)施者，一定要理解其真正內(nèi)涵?？冃Ч芾碓僭趺醋兓?，一定是圍繞著業(yè)務(wù)和經(jīng)營去做的，失去經(jīng)營作依托，再好的績效管理也是閉門造車。
從財(cái)務(wù)角度講，將企業(yè)固定成本剔除之后的額外部分才是利潤，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有后幾滴才是利潤。所以，虞翔認(rèn)為，績效管理的真正作用是幫助企業(yè)提高利潤率，“沒有績效管理時(shí)公司利潤可能是平均水平，導(dǎo)入績效管理可以讓員工挖掘潛力，盡可能多地提高利潤。”