精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。
精益運用“改善活動（Kaizen events）”——集中性改進，周期通常為幾周——快速確定改進機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC（界定，測量，分析，改進和控制），使項目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。
另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定最關(guān)鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生的影響，并且完成的速度也是最快的。
無論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。
以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團隊如何看待工作都具有意義深遠的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點：部門和個人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務(wù)、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因為沒有一個人全權(quán)負責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和／或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員（倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等）繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務(wù)需求以及公司過程績效的基礎(chǔ)上推進項目選擇。
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。
精益運用“改善活動（Kaizen events）”——集中性改進，周期通常為幾周——快速確定改進機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC（界定，測量，分析，改進和控制），使項目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。
另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定最關(guān)鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生的影響，并且完成的速度也是最快的。
無論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。
以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團隊如何看待工作都具有意義深遠的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點：部門和個人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務(wù)、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因為沒有一個人全權(quán)負責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和／或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員（倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等）繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務(wù)需求以及公司過程績效的基礎(chǔ)上推進項目選擇。