1. 平衡記分卡
1.1. 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)測量方法。但財務(wù)測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應(yīng)商和客戶關(guān)系對公司獲得成功來講還不是至關(guān)重要的。然而，在信息化時代，財務(wù)測量方法不足以用來指導(dǎo)和評價公司通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、過程、技術(shù)和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值。”平衡計分卡克服了以往管理方法的局限性，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務(wù)觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務(wù)目標的同時，關(guān)注關(guān)鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。在計分卡中包含非財務(wù)目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務(wù)目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務(wù)維度包括客戶關(guān)系、內(nèi)部流程建設(shè)和學習與成長三個方面。這些方面與財務(wù)維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權(quán)重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應(yīng)用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
1.1. 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
¡ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
¡ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。
¡ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性）的尺度。
¡ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
¡ 行動方案由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯(lián)系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關(guān)注的關(guān)鍵績效領(lǐng)域——明確各個維度的目標——設(shè)定各個目標的績效指標——設(shè)定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
平衡計分卡的基本流程如下：
¡ 分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
¡ 基于以上分析結(jié)果確定組織戰(zhàn)略；
¡ 根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長；
¡ 在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各級單位甚至個人；
¡ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標；
定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。
1.1. 維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務(wù)（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務(wù)維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關(guān)者對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求。特別是股東的需求，他們常從財務(wù)維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務(wù)數(shù)據(jù)不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復(fù)的境地。從財務(wù)維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報率，或其他根據(jù)組織戰(zhàn)略而設(shè)定的指標。另外，與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，如風險評估和成本一效益的數(shù)據(jù)，也屬于此類。
在設(shè)計財務(wù)目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 對股東來說，哪些財務(wù)目標是重要的？
¡ 哪些財務(wù)目標與組織的戰(zhàn)略相符？
但是，單從財務(wù)維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務(wù)業(yè)績時，會導(dǎo)致組織經(jīng)營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關(guān)注從非財務(wù)維度來設(shè)計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關(guān)注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應(yīng)商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務(wù)數(shù)據(jù)看起來很好，但若在這一維度上表現(xiàn)不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶?？蛻艟S度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關(guān)的驅(qū)動指標：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和組織形象，并把它們稱為性指標（1eading indicators）。性指標的設(shè)定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為商業(yè)性：
產(chǎn)品／服務(wù)的設(shè)計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務(wù)）。
在設(shè)計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織對目標市場提供的價值定位是什么？也就是客戶要從你的組織購買產(chǎn)品的理由是什么？
¡ 哪些目標清楚地反映了組織對客戶的？
¡ 如果組織成功兌現(xiàn)了這些，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效？
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計分卡非常關(guān)注組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程?；谶@一維度的目標和指標能夠使經(jīng)理人理解組織的運營情況，以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應(yīng)由那些對流程極為熟悉的人來設(shè)計。在設(shè)計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
¡ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？
¡ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標？
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關(guān)的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術(shù)迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)?？ㄆ仗m和諾頓強調(diào)學習（larning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導(dǎo)師（tutors）有關(guān)的事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術(shù)工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的必要基礎(chǔ)。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設(shè)計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織的經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務(wù)目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織如何通過改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用？
1.1. 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)測量方法。但財務(wù)測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應(yīng)商和客戶關(guān)系對公司獲得成功來講還不是至關(guān)重要的。然而，在信息化時代，財務(wù)測量方法不足以用來指導(dǎo)和評價公司通過投資于客戶、供應(yīng)商、員工、過程、技術(shù)和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值。”平衡計分卡克服了以往管理方法的局限性，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務(wù)觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務(wù)目標的同時，關(guān)注關(guān)鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。在計分卡中包含非財務(wù)目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務(wù)目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務(wù)維度包括客戶關(guān)系、內(nèi)部流程建設(shè)和學習與成長三個方面。這些方面與財務(wù)維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權(quán)重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應(yīng)用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
1.1. 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
¡ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
¡ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。
¡ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性）的尺度。
¡ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
¡ 行動方案由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯(lián)系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關(guān)注的關(guān)鍵績效領(lǐng)域——明確各個維度的目標——設(shè)定各個目標的績效指標——設(shè)定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
平衡計分卡的基本流程如下：
¡ 分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
¡ 基于以上分析結(jié)果確定組織戰(zhàn)略；
¡ 根據(jù)組織戰(zhàn)略設(shè)定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長；
¡ 在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各級單位甚至個人；
¡ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標；
定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。
1.1. 維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務(wù)（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務(wù)維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關(guān)者對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求。特別是股東的需求，他們常從財務(wù)維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務(wù)數(shù)據(jù)不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復(fù)的境地。從財務(wù)維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報率，或其他根據(jù)組織戰(zhàn)略而設(shè)定的指標。另外，與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，如風險評估和成本一效益的數(shù)據(jù)，也屬于此類。
在設(shè)計財務(wù)目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 對股東來說，哪些財務(wù)目標是重要的？
¡ 哪些財務(wù)目標與組織的戰(zhàn)略相符？
但是，單從財務(wù)維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務(wù)業(yè)績時，會導(dǎo)致組織經(jīng)營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關(guān)注從非財務(wù)維度來設(shè)計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關(guān)注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應(yīng)商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務(wù)數(shù)據(jù)看起來很好，但若在這一維度上表現(xiàn)不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶?？蛻艟S度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關(guān)的驅(qū)動指標：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和組織形象，并把它們稱為性指標（1eading indicators）。性指標的設(shè)定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為商業(yè)性：
產(chǎn)品／服務(wù)的設(shè)計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務(wù)）。
在設(shè)計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織對目標市場提供的價值定位是什么？也就是客戶要從你的組織購買產(chǎn)品的理由是什么？
¡ 哪些目標清楚地反映了組織對客戶的？
¡ 如果組織成功兌現(xiàn)了這些，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效？
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計分卡非常關(guān)注組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程?；谶@一維度的目標和指標能夠使經(jīng)理人理解組織的運營情況，以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應(yīng)由那些對流程極為熟悉的人來設(shè)計。在設(shè)計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
¡ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？
¡ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標？
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關(guān)的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術(shù)迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)?？ㄆ仗m和諾頓強調(diào)學習（larning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導(dǎo)師（tutors）有關(guān)的事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術(shù)工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的必要基礎(chǔ)。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設(shè)計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織的經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務(wù)目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織如何通過改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用？