供應鏈基本知識
供應鏈提出的背景
20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產力的發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，消費需求日益多樣化和個性化。經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)更加面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力，企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈。加上政治、經濟、社會環(huán)境的劇烈變遷，整個市場需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對的市場比任何時候變化更加迅速和無法預測。原有的管理模式和資源遠遠無法迎合新的競爭形勢，21世紀將是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
供應鏈的提出
長鞭效應是一種可怕的放大效應，明顯的問題就是導致企業(yè)庫存、運營成本的直線上漲。嚴重時，甚至牽涉到整個產業(yè)鏈發(fā)展狀況。據新的企業(yè)成本結構分析表明，某些行業(yè)像電子、計算機、和汽車等，庫存的總金額占營業(yè)額的大約50℅以上。根據美國商務部的調查，每年一個企業(yè)平均花費在庫存管理上的費用大概占庫存總金額的26%左右。如果以一個營業(yè)額在10個億的電子制造業(yè)來說，庫存金額大約設在50%，就是5個億左右，其中的26%也就是約1.3個億要做為費用開銷掉。所以庫存金額越高，不盡流動資金的積壓越大，同時整個庫存管理的費用也就越高。研究報告同時也指出若能將此費用降低，一般可以為企業(yè)帶來可觀的利潤。
傳統(tǒng)庫存管理方法，無論是安全庫存量、再訂貨點、min-max、MRP，或近幾年來非常流行的VMI、或CPFR等，在應用上都有其局限性，實施的效益常常依賴于對"市場需求預測"的準確性。對于市場變化較少、預測較容易的行業(yè)，像零售、快速消費品等，通常會有較佳的成效。但是對于市場變化大的行業(yè)，像電子制造、IT、計算機、或高科技等，運用這些管理方法的成績往往令人非常的失望，其中主要的一個原因就是想要有效的掌握"市場需求預測"幾乎是一件不可能的事情。因此為了有效降低對預測準確性的依賴，發(fā)揮庫存管理的效益，近年來許多電子制造業(yè)將焦點都放在加快對市場的響應"速度"上面，以"速度"來克服"市場的不確定性"。因此企業(yè)上下游如何構建基于網絡化、平臺化、扁平化的供應鏈，以降低庫存費用，實現(xiàn)實時響應客戶需求的目標，會成為企業(yè)經營管理中非常關注的課題。
供應鏈的構建
供應鏈的構建并非是一蹴而就的工程，它不僅需要先進的理念，更需要每階段的流程分析和一套有效的集成供應鏈系統(tǒng)，以保證采購、生產、庫存到交貨的順暢。
供應鏈管理的核心在于通過集成和整合供應鏈的各個環(huán)節(jié)，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要三個要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執(zhí)行，即要時時采集供應鏈中各個環(huán)節(jié)的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，后依靠公司的執(zhí)行能力保證計劃的實施。目前國內企業(yè)熱衷的是上ERP，實際上，這是初級的內部整合管理。ERP扮演著數據采集的作用，只不過它的重點是在公司內部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網技術的平臺和系統(tǒng)。
企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和采購計劃等相關計劃的能力。提高公司計劃能力的相關IT系統(tǒng)有APS(高級計劃與排程)、DP(需求計劃)和SCP(供應鏈計劃)等工具。
有了信息收集和計劃能力之后，實現(xiàn)供應鏈管理終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產制造、原材料采購，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。針對采購端的SRM(供應商關系管理)系統(tǒng)和針對生產制造端的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))是目前提高執(zhí)行能力的主要IT系統(tǒng)。
構建基于時間競爭的供應鏈
在經濟全球化的21世紀，通過剝削上下游企業(yè)和損害競爭對手來謀求企業(yè)利潤大化的歷史已一去不復返，企業(yè)之間的競爭已由以往單純的企業(yè)之間的競爭上升到更高層次的"擴展企業(yè)"的競爭--供應鏈之間的競爭。
目前許多企業(yè)主張建立一體化的供應鏈體系，并強調對供應鏈的優(yōu)化。事實上，優(yōu)化供應鏈更多考慮的是局部優(yōu)化，對整體的信息共享和協(xié)調往往沒有做到，只是一味地強調局部優(yōu)化。而供應鏈即基于時間競爭的供應鏈則強調整體的信息共享和協(xié)調，注重整體的協(xié)同運作速度，以速度來對付變化。
建立基于時間競爭供應鏈的必要性
高效供應鏈的目標是保證在正確的時間把正確的產品和服務送到正確的地方。傳統(tǒng)的供應鏈思維往往把注意力放在"正確的產品和服務"上，而忽略了時間這一左右消費者滿意度的關鍵因素。這里的時間指的是供應鏈的前置時間，是指從顧客下訂單時刻到把產品和服務交付給顧客的時間間隔，它是對顧客需求滿足的供應鏈全過程的累積效應。顧客在獲得需求的同時存在一個低支付成本，即愿意支付的時間成本和貨幣成本，而在現(xiàn)代社會，由于生活水平的不斷提高，生活節(jié)奏的加快，貨幣成本的意識逐漸淡化，時間成本越來越凸現(xiàn)其重要性。顧客所花費的時間成本越小，所獲得的讓渡價值就越高，滿意程度也就越高了。壓縮前置時間，建立供應鏈正是降低時間成本的有效途徑。當然，建立基于時間競爭的供應鏈有其重要價值。
1.提高市場占有率。
雖然影響供應鏈占有市場份額的因素很多，但其中的顧客對供應鏈提供的產品的忠誠度因素是至關重要的，因為顧客對產品的忠誠度決定了供應鏈能否留住現(xiàn)有顧客及吸引新顧客的能力，直接影響了供應鏈所占市場份額。其中決定顧客忠誠度的關鍵因素之一就是顧客滿意度，決定顧客滿意程度的因素主要包括產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。建立以時間競爭為基礎的供應鏈能夠提高產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。
①決定產品質量提高的一個關鍵因素就是缺陷發(fā)生時與被監(jiān)測到的時間間隔長短。
②產品的個性化程度主要受供應鏈柔性大小所決定。決定供應鏈系統(tǒng)柔性的一個關鍵因素就是批量，這個批量包括生產批量、配送批量和訂單處理批量。
③決定顧客服務水平的關鍵因素之一就是訂單履行率，訂單履行率受供應鏈交貨能力的限制，交貨能力受供應鏈的訂單處理時間、交貨時間的影響。
2.降低營運成本。
影響供應鏈獲得利潤的因素很多，但其中關鍵因素之一就是產品的成本，因為在同一個市場競爭中產品價格已經公開化和平均化，而市場中每個競爭者的成本差異卻是巨大的，而且這個成本主要受供應鏈中的物流成本所決定，因為物流成本已經成為了企業(yè)獲得利潤的"第三源泉"。
建立以時間競爭為基礎的供應鏈能夠減少供應鏈系統(tǒng)的總成本和提高供應鏈的內部效率。時間壓縮能給供應鏈帶來成本的減少，主要包括：縮短新產品的上市時間，從而減少供應鏈產品初期的投產成本和風險：提高產品質量，從而減少質量成本;提高供應鏈系統(tǒng)的產出和生產率，從而減少管理費用、勞動力和設備成本;增加了供應鏈系統(tǒng)的柔性，從而減少了產品多樣化的成本;縮短前置時間降低了整個供應鏈系統(tǒng)的庫存(包括原材料、在制品和成品)水平，從而減少庫存持有成本;加快資金周轉速度，從而降低資金成本。因此，縮短供應鏈的前置時間減少了供應鏈總成本，使供應鏈能夠獲得更大的銷售利潤，從而提高了供應鏈創(chuàng)造利潤的能力。
待解決的問題
1.技術整合問題。
在建立供應鏈的過程中，上下游企業(yè)以及顧客之間的信息流通至關重要，而信息的快速流通又需要有強有力的技術支撐。雖然目前許多供應鏈企業(yè)都建立了自己的信息處理系統(tǒng)，但系統(tǒng)協(xié)調性缺乏、技術層面偏低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對信息系統(tǒng)的構建，大多數企業(yè)沒有超出傳統(tǒng)的 ERP系統(tǒng)，只是根據自身情況量身定做，而不是以整個供應鏈系統(tǒng)的實際情況作為構建的出發(fā)點，結果導致各個企業(yè)系統(tǒng)互不兼容，整個供應鏈系統(tǒng)失調，信息流動受阻，更不用說快速流通了。同時，供應鏈信息共享系統(tǒng)的正常運作需要日常的技術維護和升級，而這往往是各個供應鏈企業(yè)不愿意負擔的"包袱"，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，各企業(yè)雖然損失嚴重，但也會如熱鍋螞蟻，拿不出有效的應急措施應對系統(tǒng)故障。
2.組織結構問題。
虛擬供應鏈的組織結構有其特有的優(yōu)點，比如反應迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理無組織，領導無權威是其大軟肋。由于管理的松散和規(guī)避風險的本能，各個供應鏈企業(yè)難免會做出一些符合自身利益而又有礙于整個供應鏈正常運作的決策。沒有嚴格的管理體制和正式的規(guī)章制度的約束，各企業(yè)各自為政，結果是信息流通受阻，供應鏈物資流通不暢。建立嚴格并且合理的組織機構已成為構建急速供應鏈的根本保障。
3.成本與速度問題。
建立供應鏈，往往把重心放在速度上，盡一切可能壓縮前置時間，而忽略了快速反應所帶來的成本增長。反應能力是有代價的。如要提高對大幅度需求的反應能力，就必須提高生產能力，產品成本就會隨之增加，從而導致供應鏈盈利水平的下降，每一種提高反應能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本。當然，在建立基于時間競爭的供應鏈的同時，應該加強供應鏈的整合管理。供應鏈的整合管理不是指某種管理信息系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)只不過是實現(xiàn)供應鏈整合的工具之一。整合管現(xiàn)需要以人為中心的企業(yè)轉型方法論，強調授之以漁而非授之以魚，如何運用好這些管理信息系統(tǒng)才是供應鏈整合管理的目標所在。而高級管理人才的培養(yǎng)，是實現(xiàn)這一目標的選擇，因此，在供應鏈整合的同時應該注重專業(yè)人才的培養(yǎng)與運用。
供應鏈提出的背景
20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產力的發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，消費需求日益多樣化和個性化。經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)更加面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力，企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈。加上政治、經濟、社會環(huán)境的劇烈變遷，整個市場需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對的市場比任何時候變化更加迅速和無法預測。原有的管理模式和資源遠遠無法迎合新的競爭形勢，21世紀將是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
供應鏈的提出
長鞭效應是一種可怕的放大效應，明顯的問題就是導致企業(yè)庫存、運營成本的直線上漲。嚴重時，甚至牽涉到整個產業(yè)鏈發(fā)展狀況。據新的企業(yè)成本結構分析表明，某些行業(yè)像電子、計算機、和汽車等，庫存的總金額占營業(yè)額的大約50℅以上。根據美國商務部的調查，每年一個企業(yè)平均花費在庫存管理上的費用大概占庫存總金額的26%左右。如果以一個營業(yè)額在10個億的電子制造業(yè)來說，庫存金額大約設在50%，就是5個億左右，其中的26%也就是約1.3個億要做為費用開銷掉。所以庫存金額越高，不盡流動資金的積壓越大，同時整個庫存管理的費用也就越高。研究報告同時也指出若能將此費用降低，一般可以為企業(yè)帶來可觀的利潤。
傳統(tǒng)庫存管理方法，無論是安全庫存量、再訂貨點、min-max、MRP，或近幾年來非常流行的VMI、或CPFR等，在應用上都有其局限性，實施的效益常常依賴于對"市場需求預測"的準確性。對于市場變化較少、預測較容易的行業(yè)，像零售、快速消費品等，通常會有較佳的成效。但是對于市場變化大的行業(yè)，像電子制造、IT、計算機、或高科技等，運用這些管理方法的成績往往令人非常的失望，其中主要的一個原因就是想要有效的掌握"市場需求預測"幾乎是一件不可能的事情。因此為了有效降低對預測準確性的依賴，發(fā)揮庫存管理的效益，近年來許多電子制造業(yè)將焦點都放在加快對市場的響應"速度"上面，以"速度"來克服"市場的不確定性"。因此企業(yè)上下游如何構建基于網絡化、平臺化、扁平化的供應鏈，以降低庫存費用，實現(xiàn)實時響應客戶需求的目標，會成為企業(yè)經營管理中非常關注的課題。
供應鏈的構建
供應鏈的構建并非是一蹴而就的工程，它不僅需要先進的理念，更需要每階段的流程分析和一套有效的集成供應鏈系統(tǒng)，以保證采購、生產、庫存到交貨的順暢。
供應鏈管理的核心在于通過集成和整合供應鏈的各個環(huán)節(jié)，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要三個要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執(zhí)行，即要時時采集供應鏈中各個環(huán)節(jié)的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，后依靠公司的執(zhí)行能力保證計劃的實施。目前國內企業(yè)熱衷的是上ERP，實際上，這是初級的內部整合管理。ERP扮演著數據采集的作用，只不過它的重點是在公司內部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網技術的平臺和系統(tǒng)。
企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和采購計劃等相關計劃的能力。提高公司計劃能力的相關IT系統(tǒng)有APS(高級計劃與排程)、DP(需求計劃)和SCP(供應鏈計劃)等工具。
有了信息收集和計劃能力之后，實現(xiàn)供應鏈管理終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產制造、原材料采購，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。針對采購端的SRM(供應商關系管理)系統(tǒng)和針對生產制造端的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))是目前提高執(zhí)行能力的主要IT系統(tǒng)。
構建基于時間競爭的供應鏈
在經濟全球化的21世紀，通過剝削上下游企業(yè)和損害競爭對手來謀求企業(yè)利潤大化的歷史已一去不復返，企業(yè)之間的競爭已由以往單純的企業(yè)之間的競爭上升到更高層次的"擴展企業(yè)"的競爭--供應鏈之間的競爭。
目前許多企業(yè)主張建立一體化的供應鏈體系，并強調對供應鏈的優(yōu)化。事實上，優(yōu)化供應鏈更多考慮的是局部優(yōu)化，對整體的信息共享和協(xié)調往往沒有做到，只是一味地強調局部優(yōu)化。而供應鏈即基于時間競爭的供應鏈則強調整體的信息共享和協(xié)調，注重整體的協(xié)同運作速度，以速度來對付變化。
建立基于時間競爭供應鏈的必要性
高效供應鏈的目標是保證在正確的時間把正確的產品和服務送到正確的地方。傳統(tǒng)的供應鏈思維往往把注意力放在"正確的產品和服務"上，而忽略了時間這一左右消費者滿意度的關鍵因素。這里的時間指的是供應鏈的前置時間，是指從顧客下訂單時刻到把產品和服務交付給顧客的時間間隔，它是對顧客需求滿足的供應鏈全過程的累積效應。顧客在獲得需求的同時存在一個低支付成本，即愿意支付的時間成本和貨幣成本，而在現(xiàn)代社會，由于生活水平的不斷提高，生活節(jié)奏的加快，貨幣成本的意識逐漸淡化，時間成本越來越凸現(xiàn)其重要性。顧客所花費的時間成本越小，所獲得的讓渡價值就越高，滿意程度也就越高了。壓縮前置時間，建立供應鏈正是降低時間成本的有效途徑。當然，建立基于時間競爭的供應鏈有其重要價值。
1.提高市場占有率。
雖然影響供應鏈占有市場份額的因素很多，但其中的顧客對供應鏈提供的產品的忠誠度因素是至關重要的，因為顧客對產品的忠誠度決定了供應鏈能否留住現(xiàn)有顧客及吸引新顧客的能力，直接影響了供應鏈所占市場份額。其中決定顧客忠誠度的關鍵因素之一就是顧客滿意度，決定顧客滿意程度的因素主要包括產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。建立以時間競爭為基礎的供應鏈能夠提高產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。
①決定產品質量提高的一個關鍵因素就是缺陷發(fā)生時與被監(jiān)測到的時間間隔長短。
②產品的個性化程度主要受供應鏈柔性大小所決定。決定供應鏈系統(tǒng)柔性的一個關鍵因素就是批量，這個批量包括生產批量、配送批量和訂單處理批量。
③決定顧客服務水平的關鍵因素之一就是訂單履行率，訂單履行率受供應鏈交貨能力的限制，交貨能力受供應鏈的訂單處理時間、交貨時間的影響。
2.降低營運成本。
影響供應鏈獲得利潤的因素很多，但其中關鍵因素之一就是產品的成本，因為在同一個市場競爭中產品價格已經公開化和平均化，而市場中每個競爭者的成本差異卻是巨大的，而且這個成本主要受供應鏈中的物流成本所決定，因為物流成本已經成為了企業(yè)獲得利潤的"第三源泉"。
建立以時間競爭為基礎的供應鏈能夠減少供應鏈系統(tǒng)的總成本和提高供應鏈的內部效率。時間壓縮能給供應鏈帶來成本的減少，主要包括：縮短新產品的上市時間，從而減少供應鏈產品初期的投產成本和風險：提高產品質量，從而減少質量成本;提高供應鏈系統(tǒng)的產出和生產率，從而減少管理費用、勞動力和設備成本;增加了供應鏈系統(tǒng)的柔性，從而減少了產品多樣化的成本;縮短前置時間降低了整個供應鏈系統(tǒng)的庫存(包括原材料、在制品和成品)水平，從而減少庫存持有成本;加快資金周轉速度，從而降低資金成本。因此，縮短供應鏈的前置時間減少了供應鏈總成本，使供應鏈能夠獲得更大的銷售利潤，從而提高了供應鏈創(chuàng)造利潤的能力。
待解決的問題
1.技術整合問題。
在建立供應鏈的過程中，上下游企業(yè)以及顧客之間的信息流通至關重要，而信息的快速流通又需要有強有力的技術支撐。雖然目前許多供應鏈企業(yè)都建立了自己的信息處理系統(tǒng)，但系統(tǒng)協(xié)調性缺乏、技術層面偏低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對信息系統(tǒng)的構建，大多數企業(yè)沒有超出傳統(tǒng)的 ERP系統(tǒng)，只是根據自身情況量身定做，而不是以整個供應鏈系統(tǒng)的實際情況作為構建的出發(fā)點，結果導致各個企業(yè)系統(tǒng)互不兼容，整個供應鏈系統(tǒng)失調，信息流動受阻，更不用說快速流通了。同時，供應鏈信息共享系統(tǒng)的正常運作需要日常的技術維護和升級，而這往往是各個供應鏈企業(yè)不愿意負擔的"包袱"，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，各企業(yè)雖然損失嚴重，但也會如熱鍋螞蟻，拿不出有效的應急措施應對系統(tǒng)故障。
2.組織結構問題。
虛擬供應鏈的組織結構有其特有的優(yōu)點，比如反應迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理無組織，領導無權威是其大軟肋。由于管理的松散和規(guī)避風險的本能，各個供應鏈企業(yè)難免會做出一些符合自身利益而又有礙于整個供應鏈正常運作的決策。沒有嚴格的管理體制和正式的規(guī)章制度的約束，各企業(yè)各自為政，結果是信息流通受阻，供應鏈物資流通不暢。建立嚴格并且合理的組織機構已成為構建急速供應鏈的根本保障。
3.成本與速度問題。
建立供應鏈，往往把重心放在速度上，盡一切可能壓縮前置時間，而忽略了快速反應所帶來的成本增長。反應能力是有代價的。如要提高對大幅度需求的反應能力，就必須提高生產能力，產品成本就會隨之增加，從而導致供應鏈盈利水平的下降，每一種提高反應能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本。當然，在建立基于時間競爭的供應鏈的同時，應該加強供應鏈的整合管理。供應鏈的整合管理不是指某種管理信息系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)只不過是實現(xiàn)供應鏈整合的工具之一。整合管現(xiàn)需要以人為中心的企業(yè)轉型方法論，強調授之以漁而非授之以魚，如何運用好這些管理信息系統(tǒng)才是供應鏈整合管理的目標所在。而高級管理人才的培養(yǎng)，是實現(xiàn)這一目標的選擇，因此，在供應鏈整合的同時應該注重專業(yè)人才的培養(yǎng)與運用。