人力資源管理的發(fā)展階段及特點
與企業(yè)管理的階段相對應,人力資源管理大致經歷了雇傭管理、人事管理和人力資源管理3個階段,由于這3個階段的演變是漸進的,所以人力資源管理階段實際上也容納了前面管理階段中的某些精髓,它們之間并不是絕對排斥的。
(一)雇傭管理階段
與早期的經驗管理相伴隨的是人員的雇傭管理階段,雇主把員工當成機器、工具,看作是簡單的生產手段和成本。這時期的管理主要圍繞勞工關系展開,所使用的術語主要是勞工關系、工業(yè)關系、雇傭關系等,實行的主要是以錄用、安置、調動、退職和教育訓練為中心的勞動力管理。
(二)人事管理階段
19世紀末和20世紀早期的歐洲,出現(xiàn)了打破傳統(tǒng)生產方式,以大機器的工業(yè)生產為主要特征的工業(yè)革命。伴隨生產要素和結構的深刻變化,經濟結構、勞動力結構和職能也相應發(fā)生質的變化,出現(xiàn)了科學管理的新時代。這時,人事管理作為一種管理活動也正式進入了企業(yè)的管理活動范疇,員工招聘、工資和福利等現(xiàn)代人事管理的基本職能初步形成。
1.早期的人事管理研究
(1)歐文的初期管理:空想社會主義者羅伯特·歐文于1799年在蘇格蘭的新拉納克以合伙形式創(chuàng)建了一家棉紡廠。他認為人是自然的造物,人的行為是所受待遇的反應,雇主和組織應該努力發(fā)掘人們的潛力消除影響員工潛力充分發(fā)揮的障礙。隨著對人的管理日益得到改善,歐文創(chuàng)建了早的工作績效評價體系,把一個木塊的四面分別涂成白、黃、藍、黑四種顏色,其中白色代表優(yōu)秀,黃色代表良好,藍色代表平均水平,黑色代表差。他把這一木塊安裝在機器上,每天將反映員工前一天工作表現(xiàn)的顏色轉向通道,及時向員工提供工作業(yè)績的反饋信息,取得了很好的效果。由于歐文在改善對工作中的人進行管理方面所做的努力,他被譽為“人事管理的先驅”之一。
(2)泰羅的“時間——動作”分析:科學管理的實質內容是將工作分為基本的機械元素并進行分析,而后再把它們有效地加以組合。弗雷德里克·泰羅被西方稱為“科學管理之父”,他主張去分析工作并對其進行科學的監(jiān)督管理。他進行了早的K“時間——動作”分析實驗,使用一只秒表對一名叫施密特的鏟裝工人進行了細致、準確的研究。通過去除其工作的無效部分,井對技術進行改進,設計出一種有效的標準工作方式,如對鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他工作內容都作了具體規(guī)定,其主要目的是確定工人應該怎樣工作才能既省時又省力。結果促使施密特的勞動生產率由每1天12長噸增至47.5長噸。
在實驗研究的基礎上,泰羅提出了的科學管理四原則:
第一,建立真正科學的勞動過程。即用科學的方法調查和研究一個普通工人在適宜條件下所能完成的大日工作量,并在此基礎上確定合理的日工作定額,用以代替過去單憑經驗的方法。
第二,工人必須經過科學的選拔,保證他們具備與工作能力相應的體力和智力上的條件,從而有完成規(guī)定產量的可能。然后,這些人選的工人還必須接受能使其成為“頭等工人”的系統(tǒng)訓練。而不是像過去那樣,由工人自己挑選工作,自己設法訓練和提高自己。
第三,將經過科學挑選和訓練的工人與科學的勞動過程相結合。培養(yǎng)工人和管理者之間的合作精神以保證工人按科學的方法完成任務,找到“—種佳的工作方法,以便提高勞動生產率”。
第四,管理者和工人之間親密的經久合作。即在工人和管理者之間進行適當?shù)拿鞔_分工,使計劃與執(zhí)行分離,管理者把自己比工人更能勝任的那部分工作承攬下來,而不是像過去那樣將所有工作和大部分職責都推到工人身上。
(3)閔斯特伯格的工業(yè)心理學:閔斯特伯格是工業(yè)心理學的創(chuàng)始人,1912年,他出版了《心理學與經濟生活》一書,描述了通用汽車司機、艦艇人員和電話接線生的經歷,該書主要包括三大方面的內容:
第一,“適合的人”。研究某種工作對人們的要求,并鑒別適合從事該種工作的人應具備什么樣的心理品質。
第二,“適合的工作”。試圖確定在什么樣的心理條件下才能夠從一個人那里獲得大的、令人滿意的效益。
第三,“理想的效果”。研究對人的需要施加符合組織利益影響的必要性。這些是早的人事配置研究。
(4)霍桑實驗:1923年在芝加哥西方電氣公司進行的霍桑實驗提供了有史以來的員工行為研究結果,也是人力資源管理發(fā)展中具有里程碑意義的事件。
霍桑工廠是芝加哥城外一家大型的電氣化設備生產企業(yè),福利待遇一直不錯。但長期以來員工生產勞動的積極性卻不高,曠工、罷工、破壞勞動工具的情況時有發(fā)生。為此企業(yè)聘請了哈佛大學的研究小組進行診斷、分析。研究小組初以科學管理時期的人性觀為基礎,提出假設:物質環(huán)境的改善將導致員工生產績效的提高。研究結果卻發(fā)現(xiàn),無論是提高、不變還是減低生產車間的照明度,參加實驗的所有員工都大幅度地提高了生產效率。研究小組對這種現(xiàn)象百思不得其解,準備放棄研究,無功而返。這時,哈佛大學的病理心理學家埃爾頓·梅約教授接手實驗。梅約教授是一名心理學家,他從員工心理變量的角度考慮問題。他主持的霍桑實驗由工作環(huán)境實驗、福利措施實驗和分配制度實驗三部分構成,研究的結果發(fā)現(xiàn)物理環(huán)境與員工個體的工作效率關系較少,工人的情緒、動機、人際關系等是提高生產效率的主要心理因素。當員工被作為實驗對象時,他們感受到組織對自己的關注和重視,為此生產效率提高:過去工人之間很少交流,因為現(xiàn)在同為一個實驗小組的成員,有了更多的交流機會與內容,心情更愉快了,所以生產效率提高。為此,梅約提出了他的人際關系理論,認為:第一,人是社會人,不單純對金錢收入有追求,他們還有社會、心理的需要；第二,生產效率的提高受職工的態(tài)度、積極性及企業(yè)內部人際關系的影響；第三,除了“正式團體”外,還有“非正式團體”。這種“非正式團體”有自己的感情、規(guī)范和傾向,并影響其成員的行為；第四,民主管理對提高生產效率具有重要的作用?；羯嶒灥难芯拷Y果導致管理學界出現(xiàn)了“以人為導向”或“以人為中心”的管理思想與提法。
2.人事管理階段的工作內容與特征
受到科學管理思想的影響,企業(yè)中關于人的管理出現(xiàn)了新的特點:調查研究的科學方法代替了個人經驗；“時間——動作分析”提供了精確的計算定額的方法；生產工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料的標準化,為生產效率的提高開辟了廣闊的背景；“工作挑選工人”的原則,大大加強了企業(yè)的管理職能,使依法治廠成為可能。這一階段,人員管理的工作重點是提高勞動生產率。但是,在人事管理階段,企業(yè)的人事管理與生產、營銷、財務管理等一樣,是企業(yè)基本的管理職能之一,在企業(yè)中的地位并不高。人事管理活動的主要內容是:人員招聘、選拔、派;薪酬發(fā)放;檔案管理;職務分析;擬定績效考核制度和方法;獎酬制度的設計與管理;員工培訓的計劃與組織等。由此看到這一階段人事管理工作在性質上基本屬于行政事務性的工作,這些工作活動范圍有限,短期導向,主要由人事部門人員執(zhí)行,很少涉及組織高層的戰(zhàn)略決策
與企業(yè)管理的階段相對應,人力資源管理大致經歷了雇傭管理、人事管理和人力資源管理3個階段,由于這3個階段的演變是漸進的,所以人力資源管理階段實際上也容納了前面管理階段中的某些精髓,它們之間并不是絕對排斥的。
(一)雇傭管理階段
與早期的經驗管理相伴隨的是人員的雇傭管理階段,雇主把員工當成機器、工具,看作是簡單的生產手段和成本。這時期的管理主要圍繞勞工關系展開,所使用的術語主要是勞工關系、工業(yè)關系、雇傭關系等,實行的主要是以錄用、安置、調動、退職和教育訓練為中心的勞動力管理。
(二)人事管理階段
19世紀末和20世紀早期的歐洲,出現(xiàn)了打破傳統(tǒng)生產方式,以大機器的工業(yè)生產為主要特征的工業(yè)革命。伴隨生產要素和結構的深刻變化,經濟結構、勞動力結構和職能也相應發(fā)生質的變化,出現(xiàn)了科學管理的新時代。這時,人事管理作為一種管理活動也正式進入了企業(yè)的管理活動范疇,員工招聘、工資和福利等現(xiàn)代人事管理的基本職能初步形成。
1.早期的人事管理研究
(1)歐文的初期管理:空想社會主義者羅伯特·歐文于1799年在蘇格蘭的新拉納克以合伙形式創(chuàng)建了一家棉紡廠。他認為人是自然的造物,人的行為是所受待遇的反應,雇主和組織應該努力發(fā)掘人們的潛力消除影響員工潛力充分發(fā)揮的障礙。隨著對人的管理日益得到改善,歐文創(chuàng)建了早的工作績效評價體系,把一個木塊的四面分別涂成白、黃、藍、黑四種顏色,其中白色代表優(yōu)秀,黃色代表良好,藍色代表平均水平,黑色代表差。他把這一木塊安裝在機器上,每天將反映員工前一天工作表現(xiàn)的顏色轉向通道,及時向員工提供工作業(yè)績的反饋信息,取得了很好的效果。由于歐文在改善對工作中的人進行管理方面所做的努力,他被譽為“人事管理的先驅”之一。
(2)泰羅的“時間——動作”分析:科學管理的實質內容是將工作分為基本的機械元素并進行分析,而后再把它們有效地加以組合。弗雷德里克·泰羅被西方稱為“科學管理之父”,他主張去分析工作并對其進行科學的監(jiān)督管理。他進行了早的K“時間——動作”分析實驗,使用一只秒表對一名叫施密特的鏟裝工人進行了細致、準確的研究。通過去除其工作的無效部分,井對技術進行改進,設計出一種有效的標準工作方式,如對鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他工作內容都作了具體規(guī)定,其主要目的是確定工人應該怎樣工作才能既省時又省力。結果促使施密特的勞動生產率由每1天12長噸增至47.5長噸。
在實驗研究的基礎上,泰羅提出了的科學管理四原則:
第一,建立真正科學的勞動過程。即用科學的方法調查和研究一個普通工人在適宜條件下所能完成的大日工作量,并在此基礎上確定合理的日工作定額,用以代替過去單憑經驗的方法。
第二,工人必須經過科學的選拔,保證他們具備與工作能力相應的體力和智力上的條件,從而有完成規(guī)定產量的可能。然后,這些人選的工人還必須接受能使其成為“頭等工人”的系統(tǒng)訓練。而不是像過去那樣,由工人自己挑選工作,自己設法訓練和提高自己。
第三,將經過科學挑選和訓練的工人與科學的勞動過程相結合。培養(yǎng)工人和管理者之間的合作精神以保證工人按科學的方法完成任務,找到“—種佳的工作方法,以便提高勞動生產率”。
第四,管理者和工人之間親密的經久合作。即在工人和管理者之間進行適當?shù)拿鞔_分工,使計劃與執(zhí)行分離,管理者把自己比工人更能勝任的那部分工作承攬下來,而不是像過去那樣將所有工作和大部分職責都推到工人身上。
(3)閔斯特伯格的工業(yè)心理學:閔斯特伯格是工業(yè)心理學的創(chuàng)始人,1912年,他出版了《心理學與經濟生活》一書,描述了通用汽車司機、艦艇人員和電話接線生的經歷,該書主要包括三大方面的內容:
第一,“適合的人”。研究某種工作對人們的要求,并鑒別適合從事該種工作的人應具備什么樣的心理品質。
第二,“適合的工作”。試圖確定在什么樣的心理條件下才能夠從一個人那里獲得大的、令人滿意的效益。
第三,“理想的效果”。研究對人的需要施加符合組織利益影響的必要性。這些是早的人事配置研究。
(4)霍桑實驗:1923年在芝加哥西方電氣公司進行的霍桑實驗提供了有史以來的員工行為研究結果,也是人力資源管理發(fā)展中具有里程碑意義的事件。
霍桑工廠是芝加哥城外一家大型的電氣化設備生產企業(yè),福利待遇一直不錯。但長期以來員工生產勞動的積極性卻不高,曠工、罷工、破壞勞動工具的情況時有發(fā)生。為此企業(yè)聘請了哈佛大學的研究小組進行診斷、分析。研究小組初以科學管理時期的人性觀為基礎,提出假設:物質環(huán)境的改善將導致員工生產績效的提高。研究結果卻發(fā)現(xiàn),無論是提高、不變還是減低生產車間的照明度,參加實驗的所有員工都大幅度地提高了生產效率。研究小組對這種現(xiàn)象百思不得其解,準備放棄研究,無功而返。這時,哈佛大學的病理心理學家埃爾頓·梅約教授接手實驗。梅約教授是一名心理學家,他從員工心理變量的角度考慮問題。他主持的霍桑實驗由工作環(huán)境實驗、福利措施實驗和分配制度實驗三部分構成,研究的結果發(fā)現(xiàn)物理環(huán)境與員工個體的工作效率關系較少,工人的情緒、動機、人際關系等是提高生產效率的主要心理因素。當員工被作為實驗對象時,他們感受到組織對自己的關注和重視,為此生產效率提高:過去工人之間很少交流,因為現(xiàn)在同為一個實驗小組的成員,有了更多的交流機會與內容,心情更愉快了,所以生產效率提高。為此,梅約提出了他的人際關系理論,認為:第一,人是社會人,不單純對金錢收入有追求,他們還有社會、心理的需要；第二,生產效率的提高受職工的態(tài)度、積極性及企業(yè)內部人際關系的影響；第三,除了“正式團體”外,還有“非正式團體”。這種“非正式團體”有自己的感情、規(guī)范和傾向,并影響其成員的行為；第四,民主管理對提高生產效率具有重要的作用?；羯嶒灥难芯拷Y果導致管理學界出現(xiàn)了“以人為導向”或“以人為中心”的管理思想與提法。
2.人事管理階段的工作內容與特征
受到科學管理思想的影響,企業(yè)中關于人的管理出現(xiàn)了新的特點:調查研究的科學方法代替了個人經驗；“時間——動作分析”提供了精確的計算定額的方法；生產工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料的標準化,為生產效率的提高開辟了廣闊的背景；“工作挑選工人”的原則,大大加強了企業(yè)的管理職能,使依法治廠成為可能。這一階段,人員管理的工作重點是提高勞動生產率。但是,在人事管理階段,企業(yè)的人事管理與生產、營銷、財務管理等一樣,是企業(yè)基本的管理職能之一,在企業(yè)中的地位并不高。人事管理活動的主要內容是:人員招聘、選拔、派;薪酬發(fā)放;檔案管理;職務分析;擬定績效考核制度和方法;獎酬制度的設計與管理;員工培訓的計劃與組織等。由此看到這一階段人事管理工作在性質上基本屬于行政事務性的工作,這些工作活動范圍有限,短期導向,主要由人事部門人員執(zhí)行,很少涉及組織高層的戰(zhàn)略決策