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一個能降低產(chǎn)品價格，同時還能產(chǎn)生可觀利潤的破壞性業(yè)務(wù)模式，是在低端市場獲勝的法寶，這樣的業(yè)務(wù)模式絕對是企業(yè)賴以發(fā)展的寶貴資產(chǎn)。
當(dāng)這個業(yè)務(wù)模式被引入到更高端的市場后，以低成本生產(chǎn)出高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品時，就會導(dǎo)致這一塊市場的價格大跌——只要破壞者還在繼續(xù)挺進，并和高成本的被破壞者爭搶利潤，價格就會不斷探底。
而如果一家企業(yè)嘗試把高成本的業(yè)務(wù)模式帶入低端市場，進行微利銷售，即使收入增加了，也達(dá)不到企業(yè)的贏利底線，因為這些增加的收入都消耗在管理成本里面了。
這就是為什么：如果先入者想要創(chuàng)造破壞性成長，就必須有一個獨立的業(yè)務(wù)體系，這個業(yè)務(wù)體系的成本結(jié)構(gòu)能給未來上行的市場趨勢留出足夠的利潤空間。
為了維持高額利潤和健康的股價，優(yōu)秀的管理者一定會向高利潤的高端市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產(chǎn)品。逆水行舟，不進則退，企業(yè)如果停留在原地不動，就會陷入到無差異化競爭的泥潭中，和成本結(jié)構(gòu)相似、產(chǎn)品檔次相當(dāng)?shù)母偁幷呋ハ鄽垰ⅰ?BR> 這實質(zhì)上就意味著，每個企業(yè)必須在各行其是的同時，還要準(zhǔn)備好進行“破壞”。這就是創(chuàng)新者的窘境，但同時也是創(chuàng)新者開拓的起點。破壞并不能保證成功，但是一定能助力成功：《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出，采用破壞性策略能將增長業(yè)務(wù)的成功概率從6%提高到37%。因為企業(yè)的行為模式已經(jīng)顯而易見，所以高管們?nèi)绻?chuàng)新的成長業(yè)務(wù)，就應(yīng)該瞄準(zhǔn)先入者已經(jīng)忽視或放棄的產(chǎn)品和市場。歷許多最有利潤的成長業(yè)務(wù)都是從破壞性創(chuàng)新開始的。
一個能降低產(chǎn)品價格，同時還能產(chǎn)生可觀利潤的破壞性業(yè)務(wù)模式，是在低端市場獲勝的法寶，這樣的業(yè)務(wù)模式絕對是企業(yè)賴以發(fā)展的寶貴資產(chǎn)。
當(dāng)這個業(yè)務(wù)模式被引入到更高端的市場后，以低成本生產(chǎn)出高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品時，就會導(dǎo)致這一塊市場的價格大跌——只要破壞者還在繼續(xù)挺進，并和高成本的被破壞者爭搶利潤，價格就會不斷探底。
而如果一家企業(yè)嘗試把高成本的業(yè)務(wù)模式帶入低端市場，進行微利銷售，即使收入增加了，也達(dá)不到企業(yè)的贏利底線，因為這些增加的收入都消耗在管理成本里面了。
這就是為什么：如果先入者想要創(chuàng)造破壞性成長，就必須有一個獨立的業(yè)務(wù)體系，這個業(yè)務(wù)體系的成本結(jié)構(gòu)能給未來上行的市場趨勢留出足夠的利潤空間。
為了維持高額利潤和健康的股價，優(yōu)秀的管理者一定會向高利潤的高端市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產(chǎn)品。逆水行舟，不進則退，企業(yè)如果停留在原地不動，就會陷入到無差異化競爭的泥潭中，和成本結(jié)構(gòu)相似、產(chǎn)品檔次相當(dāng)?shù)母偁幷呋ハ鄽垰ⅰ?BR> 這實質(zhì)上就意味著，每個企業(yè)必須在各行其是的同時，還要準(zhǔn)備好進行“破壞”。這就是創(chuàng)新者的窘境，但同時也是創(chuàng)新者開拓的起點。破壞并不能保證成功，但是一定能助力成功：《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出，采用破壞性策略能將增長業(yè)務(wù)的成功概率從6%提高到37%。因為企業(yè)的行為模式已經(jīng)顯而易見，所以高管們?nèi)绻?chuàng)新的成長業(yè)務(wù)，就應(yīng)該瞄準(zhǔn)先入者已經(jīng)忽視或放棄的產(chǎn)品和市場。歷許多最有利潤的成長業(yè)務(wù)都是從破壞性創(chuàng)新開始的。