領導風格與技能
節(jié)名
知識點
重點
小計
X
Y
Z
K
領導風格與技能
9
3
6
0
3
內(nèi)容詳解：
X1領導風格是指在實際領導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯·麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。（2006年案例）
交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。
領導的兩個主要功能：關心人與工作管理。
X2領導風格既可能是正性的也可能是負性的。
教材表2－4小結(jié)X2
管理者中心 員工中心
X理論
*
生產(chǎn)中心
親密的
產(chǎn)出
任務驅(qū)動
督導
指導
Y理論
民主
員工中心
普遍的
關懷
人際關系
支持
參與
一、早期關于領導研究
（一） 勒溫的民主與專制模式 Y1
Y1.1初研究兒童攻擊性行為模式，每個俱樂部有三種領導類型：*、民主、放任型。（2004年單選）
Y1.2研究發(fā)現(xiàn)，從屬于*型的兒童的行為【當初的研究而設定為兒童】傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當*型領導離開或?qū)㈩I導氛圍變得更輕松一些時，表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任性領導則產(chǎn)生多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在放任型和*型之間。
（二） 斯道格迪爾的研究。Y2
Y2.1它的這一研究還發(fā)現(xiàn)，一個個體不可能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為，擁有的特質(zhì)必須與行使職能的情景相關。該發(fā)現(xiàn)表明，領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于和其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調(diào)領導行為和領導情景的領導研究理論的誕生。
Y2.2人格和情景都是決定領導的因素。
二、 俄亥俄模式和密西根模式
（一）俄亥俄模式 Y3
Y3.1他們的研究事先并不強調(diào)領導行為是否有效，即“好領導”與“壞領導”，而是尋找領導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析，數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上：關心國家大事人和工作管理。
Y3.1關心人是注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。
Y3.1工作管理是為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的關注員工的工作，要求維持一事實上的績效水平，并強調(diào)工作的后期限。
Y3.2許多研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導（在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。
（二）密西根模式 Y4
Y4.1他們通過測驗、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法，也得到了兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。（包括2006年考題）
Y4.2員工取向的關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的強調(diào)工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產(chǎn)取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。
Y4.3與俄亥俄模式相比較，密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似，因而這兩種模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。
三、管理方格理論（2006年案例） Y5
Y5.1在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格（圖2-1），方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
圖2-1 布萊克和默頓的管理方格 （包括2004、2005、2007年考題）Y5.2
縱坐標是“關心人” 9
1.9
“鄉(xiāng)村俱樂部” 領導風格
……
……
……
……
……
……
9.9
“理想的領導風格” 領導風格
8
7
6
5
5.5
“中庸式” 領導風格
4
3
2
1
1.1
“無為而治” 領導風格
9.1
“任務” 領導風格
1
2
3
4
5
6
7
8
9
橫坐標是“關心任務”
四、的生命周期理論（2006年案例） Y6 （包括2005年、2006年考題）
Y6.1作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期（又稱情景領導）理論認為，影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
Y6.2成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：
（1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。
（2）心理成熟度：指從事工作的動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。
赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結(jié)合，得出四種領導風格。Y6.3
（1）指導式（高工作—低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。
（2）推銷式（高工作—高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。
（3）參與式（低工作—高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。
（4）授權(quán)式（低工作—低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。
Y6.4情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，他強調(diào)了被的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來，人們已經(jīng)將注意力從領導風格轉(zhuǎn)移到領導技能上來了。（包括2005年考題）
表1 被的成熟度適應的領導風格（2005年案例）Y6.5
成熟度 建議的風格
1．能力低；意愿低
指導式
2．能力低；意愿高
推銷式
3．能力高；意愿低
參與式
4．能力高；意愿高
授權(quán)式
五、的技能 X3
X3.1成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。（包括2006年考題）
X3.2的三種主要技能
（1）技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能，就是他們各自的技術技能。
（2）人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。
（3）概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力，例如，長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。
X3.3領導技能分析表明，不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。【可以引申到中層、基層人員來進一步理解】
X3.4領導技能的發(fā)展主要有兩種途徑：一種是培養(yǎng)，另一種是輔導。除此之外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。（包括2005年考題）
節(jié)名
知識點
重點
小計
X
Y
Z
K
領導風格與技能
9
3
6
0
3
內(nèi)容詳解：
X1領導風格是指在實際領導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯·麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。（2006年案例）
交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。
領導的兩個主要功能：關心人與工作管理。
X2領導風格既可能是正性的也可能是負性的。
教材表2－4小結(jié)X2
管理者中心 員工中心
X理論
*
生產(chǎn)中心
親密的
產(chǎn)出
任務驅(qū)動
督導
指導
Y理論
民主
員工中心
普遍的
關懷
人際關系
支持
參與
一、早期關于領導研究
（一） 勒溫的民主與專制模式 Y1
Y1.1初研究兒童攻擊性行為模式，每個俱樂部有三種領導類型：*、民主、放任型。（2004年單選）
Y1.2研究發(fā)現(xiàn)，從屬于*型的兒童的行為【當初的研究而設定為兒童】傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當*型領導離開或?qū)㈩I導氛圍變得更輕松一些時，表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任性領導則產(chǎn)生多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在放任型和*型之間。
（二） 斯道格迪爾的研究。Y2
Y2.1它的這一研究還發(fā)現(xiàn)，一個個體不可能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為，擁有的特質(zhì)必須與行使職能的情景相關。該發(fā)現(xiàn)表明，領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于和其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調(diào)領導行為和領導情景的領導研究理論的誕生。
Y2.2人格和情景都是決定領導的因素。
二、 俄亥俄模式和密西根模式
（一）俄亥俄模式 Y3
Y3.1他們的研究事先并不強調(diào)領導行為是否有效，即“好領導”與“壞領導”，而是尋找領導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析，數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上：關心國家大事人和工作管理。
Y3.1關心人是注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。
Y3.1工作管理是為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的關注員工的工作，要求維持一事實上的績效水平，并強調(diào)工作的后期限。
Y3.2許多研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導（在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。
（二）密西根模式 Y4
Y4.1他們通過測驗、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法，也得到了兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。（包括2006年考題）
Y4.2員工取向的關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的強調(diào)工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產(chǎn)取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。
Y4.3與俄亥俄模式相比較，密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似，因而這兩種模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。
三、管理方格理論（2006年案例） Y5
Y5.1在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格（圖2-1），方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
圖2-1 布萊克和默頓的管理方格 （包括2004、2005、2007年考題）Y5.2
縱坐標是“關心人” 9
1.9
“鄉(xiāng)村俱樂部” 領導風格
……
……
……
……
……
……
9.9
“理想的領導風格” 領導風格
8
7
6
5
5.5
“中庸式” 領導風格
4
3
2
1
1.1
“無為而治” 領導風格
9.1
“任務” 領導風格
1
2
3
4
5
6
7
8
9
橫坐標是“關心任務”
四、的生命周期理論（2006年案例） Y6 （包括2005年、2006年考題）
Y6.1作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期（又稱情景領導）理論認為，影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
Y6.2成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：
（1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。
（2）心理成熟度：指從事工作的動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。
赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結(jié)合，得出四種領導風格。Y6.3
（1）指導式（高工作—低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。
（2）推銷式（高工作—高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。
（3）參與式（低工作—高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。
（4）授權(quán)式（低工作—低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。
Y6.4情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，他強調(diào)了被的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來，人們已經(jīng)將注意力從領導風格轉(zhuǎn)移到領導技能上來了。（包括2005年考題）
表1 被的成熟度適應的領導風格（2005年案例）Y6.5
成熟度 建議的風格
1．能力低；意愿低
指導式
2．能力低；意愿高
推銷式
3．能力高；意愿低
參與式
4．能力高；意愿高
授權(quán)式
五、的技能 X3
X3.1成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。（包括2006年考題）
X3.2的三種主要技能
（1）技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能，就是他們各自的技術技能。
（2）人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。
（3）概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力，例如，長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。
X3.3領導技能分析表明，不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。【可以引申到中層、基層人員來進一步理解】
X3.4領導技能的發(fā)展主要有兩種途徑：一種是培養(yǎng)，另一種是輔導。除此之外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。（包括2005年考題）