第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應(yīng)用
一、目標管理：1、目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論?；竞诵氖菑娬{(diào)通過電話體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2、目標管理的要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。
二、參與管理：1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，也是促進團隊建設(shè)的重要手段之一。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。3、參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。
三、績效薪金制：1、績效薪金制通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。
2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)。3、績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。
第三章組織設(shè)計與組織文化
第一節(jié)、組織設(shè)計概述
一、組織設(shè)計的主要概念
（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1、組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括以下兩方面：①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（對新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）；②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制兜緇巴方法設(shè)計。2、組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為運態(tài)組織設(shè)計。3、現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：1、組織結(jié)構(gòu)（又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）是指為實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段；③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。2、組織結(jié)構(gòu)實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)，這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：①職能結(jié)構(gòu)；②層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）；③部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）；④職權(quán)結(jié)構(gòu)。3、組織結(jié)構(gòu)包含三個要素：①復(fù)雜性；②規(guī)范性；③集權(quán)度。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素：①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。②權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。
◆◆◆◆◆I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。III、管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。V、分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制?！簟簟簟簟?BR> 二、組織設(shè)計的程序：（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則；（二）進行職能分析和職能設(shè)計；（三）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架；（四）聯(lián)系方式的設(shè)計；（五）管理規(guī)范的設(shè)計；（六）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計；（七）各類運行制度的設(shè)計；（八）反饋和修正。
第二節(jié) 組織設(shè)計的類型
一、行政層級式（德國學(xué)者馬克思•韋伯首先使用）
（一）決定因素：1、權(quán)力等級；2、分工；3、規(guī)章；4、程序規(guī)范；5、非人上因素；6、技術(shù)能力。
（二）適用范圍：行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中有效。
二、職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）
（一）主要特點：1、職能分工；2、直線——參謀制；3、管理權(quán)力高度集中
（二）職能制的優(yōu)點…………P45
（三）職能制的缺點：1、狹隘的職能觀念；2、橫向協(xié)調(diào)差；3、適應(yīng)性差；4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重；5、不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
（四）適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。
三、矩陣組織形式
（一）主要特點：1、一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。
（二）矩陣組織形式的優(yōu)點：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；2、有利于順利完成規(guī)劃項目；3、有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)；4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
（三）矩陣組織形式的缺點：1、組織的穩(wěn)定性較差；2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在；3、機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（四）適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。
第三節(jié) 組織文化
一、組織文化的概念
二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。
三、組織文化的功能：1、六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。2、組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。
四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：（一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性。（二）組織文件的結(jié)構(gòu)：1、三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層
2、三個層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。
五、組織文化的類型：1、艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）、俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等）、棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。2、學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。3、俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。4、棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。5、堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。
六、組織文化與組織設(shè)計
第四節(jié) 組織變革與發(fā)展
一、組織變革概述：1、組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。2、管理學(xué)家西斯克（W.L.Sisk）認為當(dāng)組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。3、組織變革的方法：人員變革（根本和重要的變革，所謂人員變革，不是指辭退或聘請員工，而是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及電話體行為等）、結(jié)構(gòu)變革（人事任免等屬于此類）、技術(shù)變革、系統(tǒng)變革。4、組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。5、確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等。
6、常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。
二、組織發(fā)展概述
（一）組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長、合作與參與過程質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。
（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：1、結(jié)構(gòu)技術(shù)；2、人文技術(shù)（主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展）；
（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1、全面質(zhì)量管理（文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時進行。挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要高管理層的支持）。2、團隊建設(shè)（一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小、能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。
一、目標管理：1、目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論?；竞诵氖菑娬{(diào)通過電話體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2、目標管理的要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。
二、參與管理：1、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，也是促進團隊建設(shè)的重要手段之一。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。3、參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。
三、績效薪金制：1、績效薪金制通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。
2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)。3、績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。
第三章組織設(shè)計與組織文化
第一節(jié)、組織設(shè)計概述
一、組織設(shè)計的主要概念
（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容：1、組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括以下兩方面：①企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（對新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）；②保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制兜緇巴方法設(shè)計。2、組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為運態(tài)組織設(shè)計。3、現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：1、組織結(jié)構(gòu)（又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）是指為實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段；③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。2、組織結(jié)構(gòu)實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)，這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：①職能結(jié)構(gòu)；②層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）；③部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）；④職權(quán)結(jié)構(gòu)。3、組織結(jié)構(gòu)包含三個要素：①復(fù)雜性；②規(guī)范性；③集權(quán)度。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素：①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。②權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。
◆◆◆◆◆I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。III、管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。V、分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制?！簟簟簟簟?BR> 二、組織設(shè)計的程序：（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則；（二）進行職能分析和職能設(shè)計；（三）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架；（四）聯(lián)系方式的設(shè)計；（五）管理規(guī)范的設(shè)計；（六）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計；（七）各類運行制度的設(shè)計；（八）反饋和修正。
第二節(jié) 組織設(shè)計的類型
一、行政層級式（德國學(xué)者馬克思•韋伯首先使用）
（一）決定因素：1、權(quán)力等級；2、分工；3、規(guī)章；4、程序規(guī)范；5、非人上因素；6、技術(shù)能力。
（二）適用范圍：行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中有效。
二、職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）
（一）主要特點：1、職能分工；2、直線——參謀制；3、管理權(quán)力高度集中
（二）職能制的優(yōu)點…………P45
（三）職能制的缺點：1、狹隘的職能觀念；2、橫向協(xié)調(diào)差；3、適應(yīng)性差；4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重；5、不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
（四）適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。
三、矩陣組織形式
（一）主要特點：1、一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。
（二）矩陣組織形式的優(yōu)點：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；2、有利于順利完成規(guī)劃項目；3、有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)；4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
（三）矩陣組織形式的缺點：1、組織的穩(wěn)定性較差；2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在；3、機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（四）適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。
第三節(jié) 組織文化
一、組織文化的概念
二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。
三、組織文化的功能：1、六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。2、組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。
四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：（一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性。（二）組織文件的結(jié)構(gòu)：1、三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層
2、三個層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。
五、組織文化的類型：1、艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）、俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等）、棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。2、學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。3、俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。4、棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。5、堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。
六、組織文化與組織設(shè)計
第四節(jié) 組織變革與發(fā)展
一、組織變革概述：1、組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。2、管理學(xué)家西斯克（W.L.Sisk）認為當(dāng)組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。3、組織變革的方法：人員變革（根本和重要的變革，所謂人員變革，不是指辭退或聘請員工，而是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及電話體行為等）、結(jié)構(gòu)變革（人事任免等屬于此類）、技術(shù)變革、系統(tǒng)變革。4、組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。5、確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等。
6、常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。
二、組織發(fā)展概述
（一）組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長、合作與參與過程質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。
（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：1、結(jié)構(gòu)技術(shù)；2、人文技術(shù)（主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展）；
（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1、全面質(zhì)量管理（文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時進行。挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要高管理層的支持）。2、團隊建設(shè)（一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小、能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。