考試目的：要求在掌握人力資源開發(fā)與管理的概念和原理的基礎(chǔ)上，掌握人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計、員工流動管理、管理人員選拔、培訓(xùn)和考評、選拔和激勵、跨國公司人力資源管理等方面的概念、作用、原則、實施過程、操作方法或途徑的掌握程度，以及運用上述知識從事人力資源開發(fā)與管理、解決工作中實際問題的基本能力和技能。
往年所占分值：共9題，11分。
一、人力資源規(guī)劃
1．人力資源規(guī)劃中總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃的的內(nèi)容與關(guān)系：
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對預(yù)測所需的人才要求及其提供人才的過程。
包括總體規(guī)劃（指計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總策略、實施步驟及總預(yù)算安排，）和各項業(yè)務(wù)計劃，各項業(yè)務(wù)計劃中又包括員工招聘、使用、培訓(xùn)、發(fā)展、報酬和勞動關(guān)系計劃等。各項業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制約和影響人力資源總體規(guī)劃的制訂；企業(yè)的經(jīng)營計劃制約和影響人力資源業(yè)務(wù)計劃的制定和實施。
2．人力資源需求預(yù)測的方法主要有以下幾種：
A．德爾菲法：綜合不同專家的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，適合于長期趨勢預(yù)測。
選擇專家（只要熟悉問題，專家可以是管理者，也可是普通員工，企業(yè)內(nèi)外人士都可以）
主持者歸納分析第一輪預(yù)測結(jié)果，并反饋給各位專家再提出修改意見
戰(zhàn)略分析
反饋
達(dá)成一致意見
優(yōu)點：集思廣益、客觀準(zhǔn)確。缺點：花費時間較長。
在預(yù)測過程中要注意：主持者應(yīng)為專家們提供充分的信息，所提的問題要盡可能簡單以便于專家理解，專家們的觀測結(jié)果不要求精確但要求說明對預(yù)測結(jié)果的肯定程度。
B．時間序列分析法：根據(jù)過去一定時期內(nèi)員工數(shù)量的變動趨勢來預(yù)測未來的人力資源需求，比較適合短期預(yù)測。
缺點：由于只考慮了時間因素，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性受到很大限制。
C．回歸分析法
一元線性回歸分析法的步驟：
首先，利用所給資料數(shù)據(jù)確定回歸方程Y=a+bX中的回歸系數(shù)a與b，其中，Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值
其次，寫出以a、b的具體數(shù)值表示的回歸方程，如Y=5.84+6.77X
后，用上述模型（方程）進(jìn)行預(yù)測。
D．轉(zhuǎn)換比率分析法
主要用于預(yù)測企業(yè)輔助人員、服務(wù)人員需求量。
輔助人員數(shù)量=一線員工數(shù)/輔助人員的生產(chǎn)率
主要應(yīng)該掌握各種方法的概念和做法，重點計算是回歸分析法。
例：某企業(yè)通過綜合專家們的意見來預(yù)測人力需求的發(fā)展趨勢，可采用的預(yù)測方法是( )．
A．回歸分析法 B．德爾菲法
C．時間序列分析法 D．馬爾可夫模型法
3．人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給和外部供給
內(nèi)部供給預(yù)測：兩種方法：
A．管理人員接續(xù)計劃：
某職務(wù)的現(xiàn)職人數(shù) +可能的流入人數(shù)（招聘、提升）- 可能的流出量（退、辭、解、降、提升的人數(shù)）
B．馬爾可夫模型：（轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法）人員變動矩陣中的每一個元素表示兩個職務(wù)間調(diào)動的員工數(shù)量的百分比。
把初期人員數(shù)量×這些相應(yīng)的比率，就得到人員變動的絕對數(shù)。依此類推，后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內(nèi)部人力資源供給量。
外部供給預(yù)測包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢的好壞，企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r，行業(yè)勞動力市場供求情況。二、職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計
1．職務(wù)分析的內(nèi)容包括五項：
對職務(wù)所承擔(dān)的工作任務(wù)的分析。（把工作任務(wù)按分工協(xié)作原則落實到個人）；
對工作職責(zé)的分析。即對職務(wù)權(quán)限、范圍、責(zé)任大小的分析；
對職務(wù)關(guān)系的分析。即某職務(wù)與相關(guān)的上下左右職務(wù)的關(guān)系；
對任職者應(yīng)具有的起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析；
對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。
職務(wù)分析中注意區(qū)分任務(wù)、職位、職務(wù)、職務(wù)描述、職務(wù)規(guī)范和任職資格幾個概念（P168）：任務(wù)指一項具體工作內(nèi)容；職位指一組任務(wù)；職務(wù)又是由一組相似的職位組成；職務(wù)描述是指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，終的表現(xiàn)就是職務(wù)說明書；職務(wù)說明書以“事”為中心，職務(wù)規(guī)范則以“人”為中心，它是指任職者承擔(dān)某職務(wù)需達(dá)到的任職資格，包括知識、技能、經(jīng)驗、身體健康狀況等。
例：職務(wù)分析中的職務(wù)是由許多工作性質(zhì)、類別、環(huán)境相同的( )組成的．
A．職責(zé) B．職權(quán)
C．職位 D．職能
2．職務(wù)分析方法：
1）觀察法：即分析人員到工作現(xiàn)場對員工進(jìn)行直接觀察。
優(yōu)點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工產(chǎn)生反感，導(dǎo)致工作變形。
2）面談法：即和職務(wù)承擔(dān)者交談收集有關(guān)信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務(wù)的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當(dāng)了解。
優(yōu)點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產(chǎn)生壓力，故意夸大崗位責(zé)任和難度，導(dǎo)致信息失真
面談法應(yīng)注意的4個方面請參見書P170頁。
3）調(diào)查問卷法：問卷答題的形式。
優(yōu)點：省時省力，調(diào)查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調(diào)查的樣本可以很大。
缺點：問卷要設(shè)計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構(gòu)，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優(yōu)點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
3．職務(wù)設(shè)計的方法有5種：
1）職務(wù)專業(yè)化：一項工作專門由一個員工承擔(dān)。缺點是容易導(dǎo)致工作厭倦感。
2）職務(wù)輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調(diào)換讓員工工作豐富化。
優(yōu)點是減少工作單調(diào)感，使員工對企業(yè)活動有更多了解，以便承擔(dān)更大責(zé)任。
缺點是職位上的調(diào)換容易增加培訓(xùn)成本，員工也會因經(jīng)驗不足影響效率。
3）職務(wù)擴大化：只在水平方向上擴展某職務(wù)的工作內(nèi)容（任務(wù)量）比如：抄寫文件數(shù)量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務(wù)豐富化：通過賦予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感激勵其工作。理論依據(jù)是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。職務(wù)豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：第一是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經(jīng)濟技術(shù)上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，必要時可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，自主性與協(xié)作性較強）。
三、員工流動管理
員工流動可分為兩種方式：非自愿流動，二是自愿流動。員工流動管理是指如何確保高績效或具有開發(fā)潛力的員工留下來，同時又怎樣能夠使那些不具有開發(fā)潛力的低效員工“平靜”離開，以使它們對其他員工的不利影響降低到小。
非自愿性流動管理的途徑：
A．實行公平性原則：包括結(jié)果公平（決策的終結(jié)果）、程序公平（決策程序公平）和人際公平（決策執(zhí)行過程中所表現(xiàn)的人際關(guān)系）。
B．建立逐級懲戒制度：包括職務(wù)規(guī)范、人事檔案、考核制度等書面的有關(guān)文件，和逐級加重的懲罰措施（如口頭警告、書面通報批評直至后解雇）。
C．采取建設(shè)性爭議解決法：一旦發(fā)生爭議，可以采取多種形式的解決方法，比如，開放式協(xié)商、同事審查、調(diào)解、仲裁等。
自愿性流動管理：
員工自愿流動初表現(xiàn)為工作撤出，工作撤出又有三種模式：行為改變、身體上的撤出（缺勤、消極怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出時，就漠不關(guān)心）。
工作撤出的關(guān)鍵原因是員工對工作滿意度降低。所謂工作滿意度是反映員工對工作本身滿足或有助于滿足自己需要程度的感受。員工個體和企業(yè)的許多因素都會導(dǎo)致對工作的不滿意，比如：個性特征、工作任務(wù)（工作的復(fù)雜性、勞動強度、價值大小都會產(chǎn)生影響）、在企業(yè)中的角色（角色模糊、沖突和超載三方面）、上級與同事（體現(xiàn)在文化共享性、人際關(guān)系以及來自他們的工作支持或指導(dǎo)三個方面）、報酬與福利。
例1：在員工自愿流動管理中，工作撤出的關(guān)鍵推動力是( )．
A．工作性質(zhì) B．工作任務(wù) C．工作滿意度 D．工作自由度
例2：員工自愿流動開始時的表現(xiàn)為( )．
A．不辭而別 B．先說后走
C．工作撒出 D．不與人交往
導(dǎo)致工作不滿意的因素有哪些？應(yīng)該值得注意。
四、管理人員的選拔、考評與培訓(xùn)
1．管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)
管理人員選擇的依據(jù)包括兩個方面：一是職位本身的要求；二是自身應(yīng)具備的素質(zhì)——德、智、體、專業(yè)、文化、經(jīng)驗和管理欲望，以及能力——技術(shù)、人事、決策、認(rèn)識-分析-解決問題能力（其中，個人素質(zhì)更重要，管理能力以個人素質(zhì)為基礎(chǔ)）
2． 選拔管理人員的來源及其優(yōu)缺點：包括兩種：內(nèi)部提升和外部招聘，注意兩種來源的優(yōu)缺點對比。比如，內(nèi)部提升法優(yōu)點為：企業(yè)與候選人相互了解、候選人熟悉企業(yè)有利于較快地展開工作、有助于提高員工積極性、風(fēng)險小、成本低。
3．一種有效的招聘方法——評價中心技術(shù)
評價中心技術(shù)的基本工作方法是：由直線管理人員、監(jiān)督者和心理學(xué)專家組成測試小組，模擬一些現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的實際問題，然后讓應(yīng)聘者來處理或解決，測試小組就根據(jù)其處理方法和效果對其心理素質(zhì)和潛在能力作出評價。
測試活動的內(nèi)容可采取以下種四種形式：文件簍測試、小組討論、管理競賽、角色扮演。
例：對于管理人員來說，有效的選拔技術(shù)是（）
A．面試
B． 筆試
C． 測評
D．評價中心技術(shù)
4．管理人員的考評方法有三種
1）目標(biāo)管理法：首選方法。規(guī)定具體任務(wù)指標(biāo)，做為考評的主要依據(jù)。要求：上、下級共同決定目標(biāo)、有獎懲、簡明扼要、定量化。不僅是績效考評的一種方法，同時也是一種計劃方法
2）評分表法：適用于綜合考評。具體操作步驟如下：
首先，縱向列出考評的項目和各項目的權(quán)重，橫向列出評分標(biāo)準(zhǔn)的五個層次：優(yōu)秀（5）、良好（4）、滿意（3）、尚可（2）、不滿意（1），
然后，對考評各項目進(jìn)行打分，打出的分?jǐn)?shù)乘以其權(quán)數(shù)并加總得出總分，
后，根據(jù)總分做出評價。（可參考書上P178頁表6-4-1。）
3）配對比較法：相對考評方法。每一張配對比較表考核的只是某一項目。
首先，確定考評的基本項目，
其次，將工作性質(zhì)與等級相同的管理人員編為一組
然后，將同組內(nèi)每位管理人員與其他人員兩兩對比，評價標(biāo)準(zhǔn)只有兩檔：“好”與“差”，
后，加總各人的“好”的次數(shù)，次數(shù)越高說明越優(yōu)秀。
主要應(yīng)掌握各種方法的做法。
5．管理人員培訓(xùn)包括以下幾方面的內(nèi)容：
管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)——適應(yīng)知識更新的需要，增強管理的前瞻性
管理知識和能力的培訓(xùn)——管理的基本理論和方法，協(xié)調(diào)、決策等能力。
心理素質(zhì)培訓(xùn)——應(yīng)變關(guān)鍵、突發(fā)事件時的決斷能力。
6．的選拔依據(jù)與選聘機制：
的地位與作用（180頁）應(yīng)做為多選題掌握
的選拔依據(jù)包括：德、知（知識）、體、能四個方面。
的選聘機制有兩種：
國有獨資企業(yè)從政府部門人員中行政考察和委任
其他企業(yè)則應(yīng)建立市場競爭選拔機制，由董事會本著公開、公平、公正的原則，從市場上公開自主招聘。
注意：兩種選聘方式的主體不同，分別是政府部門和出資者。
7．的激勵機制：（三種：報酬、控制權(quán)和聲譽激勵）
報酬激勵機制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計算和支付報酬。包括三個方面內(nèi)容：報酬結(jié)構(gòu)的合理確定對行為的影響、報酬數(shù)量的佳確定對積極性的影響、報酬和業(yè)績掛鉤指標(biāo)的確定對能力和努力程度的有效衡量。
控制權(quán)激勵和報酬激勵一樣也是一種主要激勵，獲得企業(yè)控制權(quán)是對進(jìn)行激勵的前提，的報酬可以看做是對運用控制權(quán)成果的回報。
聲譽激勵機制：追求良好的聲譽（包括對較高的評價和尊重），是對尊重的需要和個人發(fā)展的需要。
五、跨國公司人力資源管理（新增）
1．.跨國公司人力資源管理的基本模式的含義與特點
1）民族中心型管理模式：即跨國公司認(rèn)為來自母國的人力資源管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總進(jìn)行溝通，而東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對東道 國人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國別調(diào)整國際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域來調(diào)整。其特點在于經(jīng)理人員從東道國選拔，從而可減少外派成本，高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國公民，東道國經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。其特點是有助于形成大批的具有國際經(jīng)驗的經(jīng)理；建立跨國公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的員工。另外，在全球?qū)虻墓局?，國際任職是一個成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。
注意掌握各種模式類型的特點
例1：采用（）管理模式的跨國公司對于東道國籍經(jīng)理的考核和晉升，傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)。
A．區(qū)域中心型
B． 民族中心型
C．多中心型
D．全球?qū)蛐?BR> 答C。
例2：在（ ）的跨國公司中，國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
A．區(qū)域中心型
B． 民族中心型
C．多中心型
D．全球?qū)蛐?BR> 答B(yǎng)
2．外派人員的選拔依據(jù)：包括管理技能、海外任職動力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語言能力。
3．外派人員跨文化培訓(xùn)的重要性和方法：重要性在于增強外派者及其家屬的交際能力，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語言訓(xùn)練和實際體驗法。
4．外派人員業(yè)績考核時應(yīng)注意的問題：使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評價與不同時期評價相結(jié)合。
往年所占分值：共9題，11分。
一、人力資源規(guī)劃
1．人力資源規(guī)劃中總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃的的內(nèi)容與關(guān)系：
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對預(yù)測所需的人才要求及其提供人才的過程。
包括總體規(guī)劃（指計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總策略、實施步驟及總預(yù)算安排，）和各項業(yè)務(wù)計劃，各項業(yè)務(wù)計劃中又包括員工招聘、使用、培訓(xùn)、發(fā)展、報酬和勞動關(guān)系計劃等。各項業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制約和影響人力資源總體規(guī)劃的制訂；企業(yè)的經(jīng)營計劃制約和影響人力資源業(yè)務(wù)計劃的制定和實施。
2．人力資源需求預(yù)測的方法主要有以下幾種：
A．德爾菲法：綜合不同專家的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，適合于長期趨勢預(yù)測。
選擇專家（只要熟悉問題，專家可以是管理者，也可是普通員工，企業(yè)內(nèi)外人士都可以）
主持者歸納分析第一輪預(yù)測結(jié)果，并反饋給各位專家再提出修改意見
戰(zhàn)略分析
反饋
達(dá)成一致意見
優(yōu)點：集思廣益、客觀準(zhǔn)確。缺點：花費時間較長。
在預(yù)測過程中要注意：主持者應(yīng)為專家們提供充分的信息，所提的問題要盡可能簡單以便于專家理解，專家們的觀測結(jié)果不要求精確但要求說明對預(yù)測結(jié)果的肯定程度。
B．時間序列分析法：根據(jù)過去一定時期內(nèi)員工數(shù)量的變動趨勢來預(yù)測未來的人力資源需求，比較適合短期預(yù)測。
缺點：由于只考慮了時間因素，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性受到很大限制。
C．回歸分析法
一元線性回歸分析法的步驟：
首先，利用所給資料數(shù)據(jù)確定回歸方程Y=a+bX中的回歸系數(shù)a與b，其中，Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值
其次，寫出以a、b的具體數(shù)值表示的回歸方程，如Y=5.84+6.77X
后，用上述模型（方程）進(jìn)行預(yù)測。
D．轉(zhuǎn)換比率分析法
主要用于預(yù)測企業(yè)輔助人員、服務(wù)人員需求量。
輔助人員數(shù)量=一線員工數(shù)/輔助人員的生產(chǎn)率
主要應(yīng)該掌握各種方法的概念和做法，重點計算是回歸分析法。
例：某企業(yè)通過綜合專家們的意見來預(yù)測人力需求的發(fā)展趨勢，可采用的預(yù)測方法是( )．
A．回歸分析法 B．德爾菲法
C．時間序列分析法 D．馬爾可夫模型法
3．人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給和外部供給
內(nèi)部供給預(yù)測：兩種方法：
A．管理人員接續(xù)計劃：
某職務(wù)的現(xiàn)職人數(shù) +可能的流入人數(shù)（招聘、提升）- 可能的流出量（退、辭、解、降、提升的人數(shù)）
B．馬爾可夫模型：（轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法）人員變動矩陣中的每一個元素表示兩個職務(wù)間調(diào)動的員工數(shù)量的百分比。
把初期人員數(shù)量×這些相應(yīng)的比率，就得到人員變動的絕對數(shù)。依此類推，后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內(nèi)部人力資源供給量。
外部供給預(yù)測包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢的好壞，企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r，行業(yè)勞動力市場供求情況。二、職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計
1．職務(wù)分析的內(nèi)容包括五項：
對職務(wù)所承擔(dān)的工作任務(wù)的分析。（把工作任務(wù)按分工協(xié)作原則落實到個人）；
對工作職責(zé)的分析。即對職務(wù)權(quán)限、范圍、責(zé)任大小的分析；
對職務(wù)關(guān)系的分析。即某職務(wù)與相關(guān)的上下左右職務(wù)的關(guān)系；
對任職者應(yīng)具有的起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析；
對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。
職務(wù)分析中注意區(qū)分任務(wù)、職位、職務(wù)、職務(wù)描述、職務(wù)規(guī)范和任職資格幾個概念（P168）：任務(wù)指一項具體工作內(nèi)容；職位指一組任務(wù)；職務(wù)又是由一組相似的職位組成；職務(wù)描述是指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，終的表現(xiàn)就是職務(wù)說明書；職務(wù)說明書以“事”為中心，職務(wù)規(guī)范則以“人”為中心，它是指任職者承擔(dān)某職務(wù)需達(dá)到的任職資格，包括知識、技能、經(jīng)驗、身體健康狀況等。
例：職務(wù)分析中的職務(wù)是由許多工作性質(zhì)、類別、環(huán)境相同的( )組成的．
A．職責(zé) B．職權(quán)
C．職位 D．職能
2．職務(wù)分析方法：
1）觀察法：即分析人員到工作現(xiàn)場對員工進(jìn)行直接觀察。
優(yōu)點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工產(chǎn)生反感，導(dǎo)致工作變形。
2）面談法：即和職務(wù)承擔(dān)者交談收集有關(guān)信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務(wù)的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當(dāng)了解。
優(yōu)點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產(chǎn)生壓力，故意夸大崗位責(zé)任和難度，導(dǎo)致信息失真
面談法應(yīng)注意的4個方面請參見書P170頁。
3）調(diào)查問卷法：問卷答題的形式。
優(yōu)點：省時省力，調(diào)查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調(diào)查的樣本可以很大。
缺點：問卷要設(shè)計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構(gòu)，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優(yōu)點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
3．職務(wù)設(shè)計的方法有5種：
1）職務(wù)專業(yè)化：一項工作專門由一個員工承擔(dān)。缺點是容易導(dǎo)致工作厭倦感。
2）職務(wù)輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調(diào)換讓員工工作豐富化。
優(yōu)點是減少工作單調(diào)感，使員工對企業(yè)活動有更多了解，以便承擔(dān)更大責(zé)任。
缺點是職位上的調(diào)換容易增加培訓(xùn)成本，員工也會因經(jīng)驗不足影響效率。
3）職務(wù)擴大化：只在水平方向上擴展某職務(wù)的工作內(nèi)容（任務(wù)量）比如：抄寫文件數(shù)量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務(wù)豐富化：通過賦予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感激勵其工作。理論依據(jù)是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。職務(wù)豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：第一是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經(jīng)濟技術(shù)上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，必要時可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，自主性與協(xié)作性較強）。
三、員工流動管理
員工流動可分為兩種方式：非自愿流動，二是自愿流動。員工流動管理是指如何確保高績效或具有開發(fā)潛力的員工留下來，同時又怎樣能夠使那些不具有開發(fā)潛力的低效員工“平靜”離開，以使它們對其他員工的不利影響降低到小。
非自愿性流動管理的途徑：
A．實行公平性原則：包括結(jié)果公平（決策的終結(jié)果）、程序公平（決策程序公平）和人際公平（決策執(zhí)行過程中所表現(xiàn)的人際關(guān)系）。
B．建立逐級懲戒制度：包括職務(wù)規(guī)范、人事檔案、考核制度等書面的有關(guān)文件，和逐級加重的懲罰措施（如口頭警告、書面通報批評直至后解雇）。
C．采取建設(shè)性爭議解決法：一旦發(fā)生爭議，可以采取多種形式的解決方法，比如，開放式協(xié)商、同事審查、調(diào)解、仲裁等。
自愿性流動管理：
員工自愿流動初表現(xiàn)為工作撤出，工作撤出又有三種模式：行為改變、身體上的撤出（缺勤、消極怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出時，就漠不關(guān)心）。
工作撤出的關(guān)鍵原因是員工對工作滿意度降低。所謂工作滿意度是反映員工對工作本身滿足或有助于滿足自己需要程度的感受。員工個體和企業(yè)的許多因素都會導(dǎo)致對工作的不滿意，比如：個性特征、工作任務(wù)（工作的復(fù)雜性、勞動強度、價值大小都會產(chǎn)生影響）、在企業(yè)中的角色（角色模糊、沖突和超載三方面）、上級與同事（體現(xiàn)在文化共享性、人際關(guān)系以及來自他們的工作支持或指導(dǎo)三個方面）、報酬與福利。
例1：在員工自愿流動管理中，工作撤出的關(guān)鍵推動力是( )．
A．工作性質(zhì) B．工作任務(wù) C．工作滿意度 D．工作自由度
例2：員工自愿流動開始時的表現(xiàn)為( )．
A．不辭而別 B．先說后走
C．工作撒出 D．不與人交往
導(dǎo)致工作不滿意的因素有哪些？應(yīng)該值得注意。
四、管理人員的選拔、考評與培訓(xùn)
1．管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)
管理人員選擇的依據(jù)包括兩個方面：一是職位本身的要求；二是自身應(yīng)具備的素質(zhì)——德、智、體、專業(yè)、文化、經(jīng)驗和管理欲望，以及能力——技術(shù)、人事、決策、認(rèn)識-分析-解決問題能力（其中，個人素質(zhì)更重要，管理能力以個人素質(zhì)為基礎(chǔ)）
2． 選拔管理人員的來源及其優(yōu)缺點：包括兩種：內(nèi)部提升和外部招聘，注意兩種來源的優(yōu)缺點對比。比如，內(nèi)部提升法優(yōu)點為：企業(yè)與候選人相互了解、候選人熟悉企業(yè)有利于較快地展開工作、有助于提高員工積極性、風(fēng)險小、成本低。
3．一種有效的招聘方法——評價中心技術(shù)
評價中心技術(shù)的基本工作方法是：由直線管理人員、監(jiān)督者和心理學(xué)專家組成測試小組，模擬一些現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的實際問題，然后讓應(yīng)聘者來處理或解決，測試小組就根據(jù)其處理方法和效果對其心理素質(zhì)和潛在能力作出評價。
測試活動的內(nèi)容可采取以下種四種形式：文件簍測試、小組討論、管理競賽、角色扮演。
例：對于管理人員來說，有效的選拔技術(shù)是（）
A．面試
B． 筆試
C． 測評
D．評價中心技術(shù)
4．管理人員的考評方法有三種
1）目標(biāo)管理法：首選方法。規(guī)定具體任務(wù)指標(biāo)，做為考評的主要依據(jù)。要求：上、下級共同決定目標(biāo)、有獎懲、簡明扼要、定量化。不僅是績效考評的一種方法，同時也是一種計劃方法
2）評分表法：適用于綜合考評。具體操作步驟如下：
首先，縱向列出考評的項目和各項目的權(quán)重，橫向列出評分標(biāo)準(zhǔn)的五個層次：優(yōu)秀（5）、良好（4）、滿意（3）、尚可（2）、不滿意（1），
然后，對考評各項目進(jìn)行打分，打出的分?jǐn)?shù)乘以其權(quán)數(shù)并加總得出總分，
后，根據(jù)總分做出評價。（可參考書上P178頁表6-4-1。）
3）配對比較法：相對考評方法。每一張配對比較表考核的只是某一項目。
首先，確定考評的基本項目，
其次，將工作性質(zhì)與等級相同的管理人員編為一組
然后，將同組內(nèi)每位管理人員與其他人員兩兩對比，評價標(biāo)準(zhǔn)只有兩檔：“好”與“差”，
后，加總各人的“好”的次數(shù)，次數(shù)越高說明越優(yōu)秀。
主要應(yīng)掌握各種方法的做法。
5．管理人員培訓(xùn)包括以下幾方面的內(nèi)容：
管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)——適應(yīng)知識更新的需要，增強管理的前瞻性
管理知識和能力的培訓(xùn)——管理的基本理論和方法，協(xié)調(diào)、決策等能力。
心理素質(zhì)培訓(xùn)——應(yīng)變關(guān)鍵、突發(fā)事件時的決斷能力。
6．的選拔依據(jù)與選聘機制：
的地位與作用（180頁）應(yīng)做為多選題掌握
的選拔依據(jù)包括：德、知（知識）、體、能四個方面。
的選聘機制有兩種：
國有獨資企業(yè)從政府部門人員中行政考察和委任
其他企業(yè)則應(yīng)建立市場競爭選拔機制，由董事會本著公開、公平、公正的原則，從市場上公開自主招聘。
注意：兩種選聘方式的主體不同，分別是政府部門和出資者。
7．的激勵機制：（三種：報酬、控制權(quán)和聲譽激勵）
報酬激勵機制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計算和支付報酬。包括三個方面內(nèi)容：報酬結(jié)構(gòu)的合理確定對行為的影響、報酬數(shù)量的佳確定對積極性的影響、報酬和業(yè)績掛鉤指標(biāo)的確定對能力和努力程度的有效衡量。
控制權(quán)激勵和報酬激勵一樣也是一種主要激勵，獲得企業(yè)控制權(quán)是對進(jìn)行激勵的前提，的報酬可以看做是對運用控制權(quán)成果的回報。
聲譽激勵機制：追求良好的聲譽（包括對較高的評價和尊重），是對尊重的需要和個人發(fā)展的需要。
五、跨國公司人力資源管理（新增）
1．.跨國公司人力資源管理的基本模式的含義與特點
1）民族中心型管理模式：即跨國公司認(rèn)為來自母國的人力資源管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總進(jìn)行溝通，而東道國員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對東道 國人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國別調(diào)整國際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域來調(diào)整。其特點在于經(jīng)理人員從東道國選拔，從而可減少外派成本，高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國公民，東道國經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。其特點是有助于形成大批的具有國際經(jīng)驗的經(jīng)理；建立跨國公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的員工。另外，在全球?qū)虻墓局?，國際任職是一個成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。
注意掌握各種模式類型的特點
例1：采用（）管理模式的跨國公司對于東道國籍經(jīng)理的考核和晉升，傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)。
A．區(qū)域中心型
B． 民族中心型
C．多中心型
D．全球?qū)蛐?BR> 答C。
例2：在（ ）的跨國公司中，國際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
A．區(qū)域中心型
B． 民族中心型
C．多中心型
D．全球?qū)蛐?BR> 答B(yǎng)
2．外派人員的選拔依據(jù)：包括管理技能、海外任職動力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語言能力。
3．外派人員跨文化培訓(xùn)的重要性和方法：重要性在于增強外派者及其家屬的交際能力，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語言訓(xùn)練和實際體驗法。
4．外派人員業(yè)績考核時應(yīng)注意的問題：使績效評價標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評價與不同時期評價相結(jié)合。