當美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個人目標、部門目標及潛在個人目標、潛在部門目標對公司整體變革目標的影響。在中國，只要有個人目標和部門目標，就不能忽視他們的存在。因為善于打太極拳的職場老手你永遠不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳關鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當企業(yè)進行變革時，只要目標成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預期性假設，依據(jù)假設進一步收集支持它的資料，從而設計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導和強行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進行變革。其結果必然是當咨詢公司離開時，一切恢復原狀。
問題出在哪里？
洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團隊戰(zhàn)略。問題是在這個團隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設。所謂內行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問題：咨詢公司在方案設計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經驗的缺失而被有意無意地減弱，導致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經得出結論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實?！?BR> 另外，設計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構的轉變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三。這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機械式培訓方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關鍵。
中國變革管理咨詢的出路 在中國進行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標在第一階段往往不是宣導，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術性、操作的實用性和文化的操作性。
變革的藝術性
澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠也學不會。
一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍―――即使看起來可能不是這樣。
約翰尼禮貌地聽完，然后說：“是的，我知道。但是如果第我拿走了兩元的硬幣，他們還會給我選擇的機會嗎？
正是約翰尼的人性認證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復交易的可能性。這是非常認知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風險因素。
深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設定使用因素分析法的虛擬階段目標，然后在高層當眾公布結果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結果，承認不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結合起來，才能真正實現(xiàn)公司的目標。在這個過程中，有虛擬目標，有真實目標。在變革中，只有一個公司目標和一個愿景是不夠的。
提高可操作性的訣竅：讓變革發(fā)生在方案之前
一般的咨詢顧問往往是依據(jù)收集到的資料，再運用管理咨詢工具，如：SWOT、五力模型、7S以及自己公司發(fā)明的某S,某層級戰(zhàn)略等等，給企業(yè)設計出方案，然后進行培訓，協(xié)助實施。
上海求勢認為：做出正確變革方案所依據(jù)的理解，源于各種不同看法的交鋒和沖突，源于對互相競爭的各種可供選擇的方案的認真思考和抉擇。
首先，與企業(yè)家探討確定是關于什么事情的變革上，而不是提供答案上。中心是界定問題。
其次，勇于根據(jù)系統(tǒng)的管理理論提出和企業(yè)家不同的看法，與企業(yè)家協(xié)商變革的總目標與階段性目標。。
第三，準備各種可能的方案（但不公布），與各層級經理訪談時探討各種方案在他這里的可行性。
第四，在全部達到協(xié)商一致的情況下，以客戶各層級經理為主設計方案。
這個過程進一步表明：應該在哪一層級以及由什么人來做出某項決策。
后，這種方法進一步排除了推銷變革方案的必要性。在診斷過程之中，就已經包括了有效的執(zhí)行方案。
每個人都會支持他們自己創(chuàng)造的事物，那就讓他們參與創(chuàng)造的過程吧。
改變企業(yè)文化的途徑：震撼－溝通－改變
變革的核心就是形成新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么？在管理理論上，企業(yè)文化就是習慣。對于習慣問題僅僅靠說教是沒有用的。必須有活生生的事例和因此造成的切膚之痛才能改變頑固的灰色文化。美國電影《七宗罪》中的那個罪犯在片尾對警察說的有道理：“要想改變一個人，僅僅拍拍肩膀跟他說是沒有用的，你必須讓他震撼。”
讓我們看看中國成功企業(yè)家是怎么做的：
1985年，張瑞敏一聲令下，76臺冰箱被砸成廢鐵。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。更早幾年，魯冠球把40多萬的次品當廢品賣掉。很多評論聚焦在一代企業(yè)家對質量的覺醒。正確的解釋，這些應該是企業(yè)文化變革的第一槍。因為如果僅僅從質量上看，制度早已存在?？墒菃T工的習慣難以改變。所以，這些行為恰恰是一代企業(yè)家精彩的戲劇化設計出的震撼事件。從改變對方行為習慣的角度看，這相當于夫妻吵架，別人砸的是暖水瓶，他們砸的是彩電。其核心意義在于給對方心靈震撼，從而改變其行為。我們都知道，砸暖水瓶的會永遠吵下去。砸彩電的，只要不離婚，砸的一方就會改變對方。張瑞敏可以炒掉一個偷東西的工人（相當于離婚），但不可以和所有員工“離婚”，所以只有通過砸“彩電”（冰箱）來震撼。
震撼是后續(xù)溝通改變的基礎,其戲劇化效果十分關鍵。本人在操作一個變革項目時，在一個五分鐘的會議上扣除一個股東全月工資獎金，原因僅僅是他在交接班時留了一手。但他不巧，這個月是我們搞的團隊精神月。五分鐘會議、“小問題”、七千塊工資獎金沒有了，震撼的效果是第二天上班，團隊氣氛初步形成。
目睹中國雇主、員工在變革中互相猜疑，而導致“雙輸”的無奈現(xiàn)狀。本人曾去美國尋求良方兩年。其結果同樣無奈：西方的民主與坦率是從幼兒園就開始教育的。甚至那些在國內接受過基礎教育的中國人去到美國，同樣表現(xiàn)出與國內同胞一樣的帝王思想（老板）以及奴性與投機心態(tài)。在西方民主的大背景下顯得尤其刺眼。在硅谷的獵頭公司，來找工作的華裔，都要求盡量進“美國老板”的公司，因為在那里才會得到更多的尊重。如果大家看看一百年前老外寫的《中國人的性格》，就知道這種嚴重阻礙中國經濟發(fā)展的灰色文化由來已久。
社會文化難以改變，變革方法就不可以照搬。只有適應中國現(xiàn)階段文化的中國式變革方法才是有效的方法，哪怕看起來不是那么漂亮。
作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預期性假設，依據(jù)假設進一步收集支持它的資料，從而設計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導和強行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進行變革。其結果必然是當咨詢公司離開時，一切恢復原狀。
問題出在哪里？
洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團隊戰(zhàn)略。問題是在這個團隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設。所謂內行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問題：咨詢公司在方案設計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經驗的缺失而被有意無意地減弱，導致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經得出結論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實?！?BR> 另外，設計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構的轉變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三。這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機械式培訓方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關鍵。
中國變革管理咨詢的出路 在中國進行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標在第一階段往往不是宣導，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術性、操作的實用性和文化的操作性。
變革的藝術性
澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠也學不會。
一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍―――即使看起來可能不是這樣。
約翰尼禮貌地聽完，然后說：“是的，我知道。但是如果第我拿走了兩元的硬幣，他們還會給我選擇的機會嗎？
正是約翰尼的人性認證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復交易的可能性。這是非常認知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風險因素。
深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設定使用因素分析法的虛擬階段目標，然后在高層當眾公布結果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結果，承認不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結合起來，才能真正實現(xiàn)公司的目標。在這個過程中，有虛擬目標，有真實目標。在變革中，只有一個公司目標和一個愿景是不夠的。
提高可操作性的訣竅：讓變革發(fā)生在方案之前
一般的咨詢顧問往往是依據(jù)收集到的資料，再運用管理咨詢工具，如：SWOT、五力模型、7S以及自己公司發(fā)明的某S,某層級戰(zhàn)略等等，給企業(yè)設計出方案，然后進行培訓，協(xié)助實施。
上海求勢認為：做出正確變革方案所依據(jù)的理解，源于各種不同看法的交鋒和沖突，源于對互相競爭的各種可供選擇的方案的認真思考和抉擇。
首先，與企業(yè)家探討確定是關于什么事情的變革上，而不是提供答案上。中心是界定問題。
其次，勇于根據(jù)系統(tǒng)的管理理論提出和企業(yè)家不同的看法，與企業(yè)家協(xié)商變革的總目標與階段性目標。。
第三，準備各種可能的方案（但不公布），與各層級經理訪談時探討各種方案在他這里的可行性。
第四，在全部達到協(xié)商一致的情況下，以客戶各層級經理為主設計方案。
這個過程進一步表明：應該在哪一層級以及由什么人來做出某項決策。
后，這種方法進一步排除了推銷變革方案的必要性。在診斷過程之中，就已經包括了有效的執(zhí)行方案。
每個人都會支持他們自己創(chuàng)造的事物，那就讓他們參與創(chuàng)造的過程吧。
改變企業(yè)文化的途徑：震撼－溝通－改變
變革的核心就是形成新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么？在管理理論上，企業(yè)文化就是習慣。對于習慣問題僅僅靠說教是沒有用的。必須有活生生的事例和因此造成的切膚之痛才能改變頑固的灰色文化。美國電影《七宗罪》中的那個罪犯在片尾對警察說的有道理：“要想改變一個人，僅僅拍拍肩膀跟他說是沒有用的，你必須讓他震撼。”
讓我們看看中國成功企業(yè)家是怎么做的：
1985年，張瑞敏一聲令下，76臺冰箱被砸成廢鐵。當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。更早幾年，魯冠球把40多萬的次品當廢品賣掉。很多評論聚焦在一代企業(yè)家對質量的覺醒。正確的解釋，這些應該是企業(yè)文化變革的第一槍。因為如果僅僅從質量上看，制度早已存在?？墒菃T工的習慣難以改變。所以，這些行為恰恰是一代企業(yè)家精彩的戲劇化設計出的震撼事件。從改變對方行為習慣的角度看，這相當于夫妻吵架，別人砸的是暖水瓶，他們砸的是彩電。其核心意義在于給對方心靈震撼，從而改變其行為。我們都知道，砸暖水瓶的會永遠吵下去。砸彩電的，只要不離婚，砸的一方就會改變對方。張瑞敏可以炒掉一個偷東西的工人（相當于離婚），但不可以和所有員工“離婚”，所以只有通過砸“彩電”（冰箱）來震撼。
震撼是后續(xù)溝通改變的基礎,其戲劇化效果十分關鍵。本人在操作一個變革項目時，在一個五分鐘的會議上扣除一個股東全月工資獎金，原因僅僅是他在交接班時留了一手。但他不巧，這個月是我們搞的團隊精神月。五分鐘會議、“小問題”、七千塊工資獎金沒有了，震撼的效果是第二天上班，團隊氣氛初步形成。
目睹中國雇主、員工在變革中互相猜疑，而導致“雙輸”的無奈現(xiàn)狀。本人曾去美國尋求良方兩年。其結果同樣無奈：西方的民主與坦率是從幼兒園就開始教育的。甚至那些在國內接受過基礎教育的中國人去到美國，同樣表現(xiàn)出與國內同胞一樣的帝王思想（老板）以及奴性與投機心態(tài)。在西方民主的大背景下顯得尤其刺眼。在硅谷的獵頭公司，來找工作的華裔，都要求盡量進“美國老板”的公司，因為在那里才會得到更多的尊重。如果大家看看一百年前老外寫的《中國人的性格》，就知道這種嚴重阻礙中國經濟發(fā)展的灰色文化由來已久。
社會文化難以改變，變革方法就不可以照搬。只有適應中國現(xiàn)階段文化的中國式變革方法才是有效的方法，哪怕看起來不是那么漂亮。