一個成功的企業(yè)通常都要經歷起步、增長、快速發(fā)展和轉型成熟四個階段，其中的轉型成熟階段是企業(yè)發(fā)展壯大進程中一個至關重要的門檻。處于轉型成熟階段企業(yè)的典型特征是：具有了相當?shù)漠a值規(guī)模、形成了核心管理團隊、掌握有比較豐富的客商資源、有一些規(guī)章制度并涵蓋了主要的業(yè)務處理環(huán)節(jié)等等，但同時也存在著規(guī)章制度不健全、管控漏洞較多、信息轉遞不及時且易失真、資產安全難以保障等有待改善的方面，所以處于轉型成熟階段的企業(yè)非常需要強化企業(yè)的內控體系建設和風險管理。那么對于快速發(fā)展的中小企業(yè)來說，如何能夠快速、有效地建立起企業(yè)的內控機制，以降低因快速發(fā)展而積累的經營風險呢?
通過以ERP為核心內容的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的實施，能夠幫助企業(yè)建立起“五流合一”(物流、資金流、信息流、商流、工作流)的經營管理和控制平臺，同時能夠實現(xiàn)對企業(yè)所有經營管理和業(yè)務處理信息的有效采集和高效利用，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)有效建立內控和風險管理的目標。
以企業(yè)普遍采用的相互牽制方法為例，企業(yè)內部控制通常要求對內部的組織、崗位及其職責、權限有一個合理、明晰的設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同人員和崗位之間權責分明、相互制約、相互監(jiān)督;應盡量避免一個人對某一項業(yè)務可以單獨處理，或有絕對控制權，而必須經過其他人或部門的審查、核對，以限度地減少錯誤和舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。例如：規(guī)定原輔材料的采購計劃必須源自于銷售部門的需求并參照倉庫的庫存情況;倉庫管理人員必須嚴格按照采購訂單的數(shù)量收貨;采購人員不得參與到貨驗收;待檢料品沒有質檢人員的驗收合格單不準辦理入庫手續(xù);車間加工人員不準超計劃領用原輔材料;等等，不僅需要建立不同崗位之間復雜、多邊的業(yè)務關聯(lián)，還需要互相傳遞很多動態(tài)變化的業(yè)務信息，還需要能夠在事后檢核、優(yōu)化各個業(yè)務處理流程的結果和效率，在手工管理的模式下，常常會因為信息傳遞的滯后性、欠準確，導致原來設置的職責、規(guī)章行同虛設，業(yè)務處理過程中的動作變形、走樣，事后對業(yè)務動作的結果也難以采集，對業(yè)務優(yōu)化也是缺乏數(shù)據(jù)的支撐。而在ERP等管理信息平臺上，因為所有業(yè)務動作的起因、處理、和結果信息都是通過系統(tǒng)記錄、生成、傳遞的，能夠通過人為的因素干擾正常業(yè)務處理流程的也僅限于在系統(tǒng)中能夠有效跟蹤的授權管理人員(比如總經理、主管等)，所以不僅很容易實現(xiàn)原材料的采購動作由銷售訂單來驅動，并參照庫存現(xiàn)狀和其他業(yè)務策略，準確計算需要采購的數(shù)量和料品使用的時點(MRP計算);很容易實現(xiàn)倉庫人員按采購訂單數(shù)量收貨、自動送檢、檢驗結果回饋、合格辦理入庫、入庫數(shù)量走應付流程的管理和控制;很容易匯總所有崗位和業(yè)務人員的業(yè)務處理結果，并對照經營管控指標準確計算崗位職責人員的績效，支持對業(yè)務管理和控制流程的優(yōu)化。也很容易實現(xiàn)對不按照內控管理要求、對經營業(yè)務產生不良后果的業(yè)務(如不良品產生、材料超耗等)進行追溯、并落實到具體的責任人。
國內不少制造企業(yè)正在逐步進入與全球產業(yè)發(fā)展同步的供應鏈競爭環(huán)境中，越來越多的企業(yè)能夠獲得與國際性大公司合作的機會。絕大多數(shù)國際性公司的管理信息化的基礎都很好，所以在考察、審核合作伙伴(供應商)的時候都非常關注企業(yè)是否已經具備信息化管理基礎、是否能夠對主要經營活動(料品、生產、質量等)進行跟蹤，實際上就是在核實企業(yè)是否具有最基本的內控工具和體系。十年前的國內企業(yè)如果沒有相應的經營管理信息化基礎，將可能遭遇其他方面更嚴格的審核;而最近幾年企業(yè)如果沒有信息化基礎，將會使國際性公司認為缺乏最基本的內控管理工具和內控機制，直接淘汰出局。因為，有效實施的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)內部控制和風險管理的一個有效工具
通過以ERP為核心內容的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的實施，能夠幫助企業(yè)建立起“五流合一”(物流、資金流、信息流、商流、工作流)的經營管理和控制平臺，同時能夠實現(xiàn)對企業(yè)所有經營管理和業(yè)務處理信息的有效采集和高效利用，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)有效建立內控和風險管理的目標。
以企業(yè)普遍采用的相互牽制方法為例，企業(yè)內部控制通常要求對內部的組織、崗位及其職責、權限有一個合理、明晰的設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同人員和崗位之間權責分明、相互制約、相互監(jiān)督;應盡量避免一個人對某一項業(yè)務可以單獨處理，或有絕對控制權，而必須經過其他人或部門的審查、核對，以限度地減少錯誤和舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。例如：規(guī)定原輔材料的采購計劃必須源自于銷售部門的需求并參照倉庫的庫存情況;倉庫管理人員必須嚴格按照采購訂單的數(shù)量收貨;采購人員不得參與到貨驗收;待檢料品沒有質檢人員的驗收合格單不準辦理入庫手續(xù);車間加工人員不準超計劃領用原輔材料;等等，不僅需要建立不同崗位之間復雜、多邊的業(yè)務關聯(lián)，還需要互相傳遞很多動態(tài)變化的業(yè)務信息，還需要能夠在事后檢核、優(yōu)化各個業(yè)務處理流程的結果和效率，在手工管理的模式下，常常會因為信息傳遞的滯后性、欠準確，導致原來設置的職責、規(guī)章行同虛設，業(yè)務處理過程中的動作變形、走樣，事后對業(yè)務動作的結果也難以采集，對業(yè)務優(yōu)化也是缺乏數(shù)據(jù)的支撐。而在ERP等管理信息平臺上，因為所有業(yè)務動作的起因、處理、和結果信息都是通過系統(tǒng)記錄、生成、傳遞的，能夠通過人為的因素干擾正常業(yè)務處理流程的也僅限于在系統(tǒng)中能夠有效跟蹤的授權管理人員(比如總經理、主管等)，所以不僅很容易實現(xiàn)原材料的采購動作由銷售訂單來驅動，并參照庫存現(xiàn)狀和其他業(yè)務策略，準確計算需要采購的數(shù)量和料品使用的時點(MRP計算);很容易實現(xiàn)倉庫人員按采購訂單數(shù)量收貨、自動送檢、檢驗結果回饋、合格辦理入庫、入庫數(shù)量走應付流程的管理和控制;很容易匯總所有崗位和業(yè)務人員的業(yè)務處理結果，并對照經營管控指標準確計算崗位職責人員的績效，支持對業(yè)務管理和控制流程的優(yōu)化。也很容易實現(xiàn)對不按照內控管理要求、對經營業(yè)務產生不良后果的業(yè)務(如不良品產生、材料超耗等)進行追溯、并落實到具體的責任人。
國內不少制造企業(yè)正在逐步進入與全球產業(yè)發(fā)展同步的供應鏈競爭環(huán)境中，越來越多的企業(yè)能夠獲得與國際性大公司合作的機會。絕大多數(shù)國際性公司的管理信息化的基礎都很好，所以在考察、審核合作伙伴(供應商)的時候都非常關注企業(yè)是否已經具備信息化管理基礎、是否能夠對主要經營活動(料品、生產、質量等)進行跟蹤，實際上就是在核實企業(yè)是否具有最基本的內控工具和體系。十年前的國內企業(yè)如果沒有相應的經營管理信息化基礎，將可能遭遇其他方面更嚴格的審核;而最近幾年企業(yè)如果沒有信息化基礎，將會使國際性公司認為缺乏最基本的內控管理工具和內控機制，直接淘汰出局。因為，有效實施的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)內部控制和風險管理的一個有效工具