挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。挑戰(zhàn)者不管進(jìn)攻什么樣的目標(biāo)對(duì)象，都必須先搞清楚自己和對(duì)手雙方的實(shí)力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進(jìn)攻策略選擇。
挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。
正面進(jìn)攻
正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。
在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進(jìn)攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗(yàn)的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動(dòng)，使3000萬瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進(jìn)入市場(chǎng)。這筆促銷費(fèi)等于當(dāng)時(shí)美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場(chǎng)份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費(fèi)。到1979年，其市場(chǎng)占有率已達(dá)20%。
有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶。煙酒類、飲料類、洗車機(jī)械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是最常用的正面進(jìn)攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領(lǐng)導(dǎo)型品牌不相上下，只是從價(jià)格上予以打擊。只有領(lǐng)導(dǎo)型品牌不針鋒相對(duì)地進(jìn)行價(jià)格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費(fèi)者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領(lǐng)導(dǎo)型品牌時(shí)，這種策略才會(huì)奏效。美國海倫?寇的斯公司善于運(yùn)用這種頗具風(fēng)險(xiǎn)的策略，說服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)型品牌在質(zhì)量上完全相同?？艿乃构灸７碌母邇r(jià)品牌制定預(yù)算，并且發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的、炫耀的比較性廣告活動(dòng)進(jìn)行促銷，其口號(hào)是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價(jià)格少一半?！?972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率僅為1%。1973年，公司實(shí)行上述進(jìn)攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場(chǎng)首位。
以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價(jià)格
挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。
正面進(jìn)攻
正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。
在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進(jìn)攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗(yàn)的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動(dòng)，使3000萬瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進(jìn)入市場(chǎng)。這筆促銷費(fèi)等于當(dāng)時(shí)美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場(chǎng)份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費(fèi)。到1979年，其市場(chǎng)占有率已達(dá)20%。
有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶。煙酒類、飲料類、洗車機(jī)械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是最常用的正面進(jìn)攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領(lǐng)導(dǎo)型品牌不相上下，只是從價(jià)格上予以打擊。只有領(lǐng)導(dǎo)型品牌不針鋒相對(duì)地進(jìn)行價(jià)格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費(fèi)者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領(lǐng)導(dǎo)型品牌時(shí)，這種策略才會(huì)奏效。美國海倫?寇的斯公司善于運(yùn)用這種頗具風(fēng)險(xiǎn)的策略，說服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)型品牌在質(zhì)量上完全相同?？艿乃构灸７碌母邇r(jià)品牌制定預(yù)算，并且發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的、炫耀的比較性廣告活動(dòng)進(jìn)行促銷，其口號(hào)是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價(jià)格少一半?！?972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率僅為1%。1973年，公司實(shí)行上述進(jìn)攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場(chǎng)首位。
以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價(jià)格