內容：
職能分析的方法
1、基本職能設計和調整的方法
這種方法就是企業(yè)基本職能與影響因素相關分析法。通過相關分析，對基本職能提出增加、強化、取消和弱化等不同建議。
1 ）按行業(yè)特點進行設計和調整。
a） 是否有必要增加新的基本職能。健全有關促進原料生產的管理職能是完全必要的。
b） 是否有必要細化某些基本職能。
c） 是否有必要簡化某些基本職能。
d） 是否有必要強化某些基本職能。
2 ）按企業(yè)技術特點進行設計和調整。
a） 技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。
b） 所需時間和周期過長，與高速度、高效率運轉的生產技術系統(tǒng)不適應。
c） 技術實力的強弱將對某些基本職能提出不同的要求。
3 ）按外部環(huán)境特點進行設計和調整。
a） 分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應該增加有關加強對外聯(lián)系的基本職能。
b） 分析各項基本職能充實哪些業(yè)務活動內容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調。
4 ）按其他影響因素進行設計與調整。
a） 企業(yè)規(guī)模的影響。
b） 企業(yè)組織形式的影響。
2、關健職能設計和調整的方法
1）以質量管理為關健職能的組織結構。
2）以技術開發(fā)管理為關健職能的組織結構。
3）以市場營銷為關健職能的組織結構。
4）以生產管理為關健職能的組織結構。
集權與分權設計的方法
1、分析影響集權與分權程度的主要因素
有普遍適用的標準模式，也不能從主要愿望出發(fā)去選擇，只能根據影響集權與分權程度的客觀因素，實事求是地加以確定。
1 ）產品結構及生產技術特點。
產品單一，更新?lián)Q代速度慢，生產過程連續(xù)性強，要求集中經營、統(tǒng)一管理；市場和銷售渠道各不相同，在這種情況下，只有加大分權程度，才能使不同產品的生產單位能夠根據行業(yè)特點靈活經營。
2 ）環(huán)境條件及經營戰(zhàn)略。
環(huán)境是從外部影響集權與分權程度的基本因素。環(huán)境越是不確定，決策者越難以獲得準確必須加大分權程度才行。
3 ）企業(yè)規(guī)模與組織形式。
企業(yè)規(guī)模越大，經營管理越復雜，要作的決策就越多；決策權若過于集中，就會延誤決策時間，降低決策效率，還會因情況不明而決策失誤。
4 ）企業(yè)管理水平和干部條件。
不同行業(yè)和企業(yè)的內外部條件不同，集權與分權相結合的情況便應該有所差別；同一企業(yè)內部，單位有大有小、情況各異，也應區(qū)別對待，而且，同一企業(yè)處于不同發(fā)展時期，集權與分權的程度也會隨之發(fā)生變化，不能因循守舊。
2、選擇適合企業(yè)具體條件的管理體制模式
1 ）集權的職能制結構。
簡稱 U 型結構（ Unity Form ），亦稱直線一職能制度結構。按照生產、銷售、開發(fā)等職能來劃分部門和設置機構。
（1） 實行直線——參謀制。
（2） 企業(yè)管理權力高度集中。
（3） 成本（費用）中心。公司總部才是投資中心和利潤中心。
（4） 用于中小型的、產品品種比單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。
2 ）分權的事業(yè)部制結構。
簡稱 M 型結構（ Multidivisional Form ），亦稱聯(lián)邦分權制。
企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產經營單位，即事業(yè)部。在事業(yè)部內部仍是“統(tǒng)一政策，分散經營”。
負責某項產品（或地區(qū)）的生產、銷售等全部活動，基本上相當于一個完整的企業(yè)。
利潤責任中心。各事業(yè)部都實行獨立核算、自計盈虧。公司總部是投資中心；在其統(tǒng)一領導下的事業(yè)部是利潤中心；事業(yè)部所屬于廠是成本中心。
3 ）子公司制分權型。
簡稱 H 型結構（ Holding Company Form ），行政上的隸屬關系，而是資產上的聯(lián)結關系。
子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。
職能分析的方法
1、基本職能設計和調整的方法
這種方法就是企業(yè)基本職能與影響因素相關分析法。通過相關分析，對基本職能提出增加、強化、取消和弱化等不同建議。
1 ）按行業(yè)特點進行設計和調整。
a） 是否有必要增加新的基本職能。健全有關促進原料生產的管理職能是完全必要的。
b） 是否有必要細化某些基本職能。
c） 是否有必要簡化某些基本職能。
d） 是否有必要強化某些基本職能。
2 ）按企業(yè)技術特點進行設計和調整。
a） 技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。
b） 所需時間和周期過長，與高速度、高效率運轉的生產技術系統(tǒng)不適應。
c） 技術實力的強弱將對某些基本職能提出不同的要求。
3 ）按外部環(huán)境特點進行設計和調整。
a） 分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應該增加有關加強對外聯(lián)系的基本職能。
b） 分析各項基本職能充實哪些業(yè)務活動內容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調。
4 ）按其他影響因素進行設計與調整。
a） 企業(yè)規(guī)模的影響。
b） 企業(yè)組織形式的影響。
2、關健職能設計和調整的方法
1）以質量管理為關健職能的組織結構。
2）以技術開發(fā)管理為關健職能的組織結構。
3）以市場營銷為關健職能的組織結構。
4）以生產管理為關健職能的組織結構。
集權與分權設計的方法
1、分析影響集權與分權程度的主要因素
有普遍適用的標準模式，也不能從主要愿望出發(fā)去選擇，只能根據影響集權與分權程度的客觀因素，實事求是地加以確定。
1 ）產品結構及生產技術特點。
產品單一，更新?lián)Q代速度慢，生產過程連續(xù)性強，要求集中經營、統(tǒng)一管理；市場和銷售渠道各不相同，在這種情況下，只有加大分權程度，才能使不同產品的生產單位能夠根據行業(yè)特點靈活經營。
2 ）環(huán)境條件及經營戰(zhàn)略。
環(huán)境是從外部影響集權與分權程度的基本因素。環(huán)境越是不確定，決策者越難以獲得準確必須加大分權程度才行。
3 ）企業(yè)規(guī)模與組織形式。
企業(yè)規(guī)模越大，經營管理越復雜，要作的決策就越多；決策權若過于集中，就會延誤決策時間，降低決策效率，還會因情況不明而決策失誤。
4 ）企業(yè)管理水平和干部條件。
不同行業(yè)和企業(yè)的內外部條件不同，集權與分權相結合的情況便應該有所差別；同一企業(yè)內部，單位有大有小、情況各異，也應區(qū)別對待，而且，同一企業(yè)處于不同發(fā)展時期，集權與分權的程度也會隨之發(fā)生變化，不能因循守舊。
2、選擇適合企業(yè)具體條件的管理體制模式
1 ）集權的職能制結構。
簡稱 U 型結構（ Unity Form ），亦稱直線一職能制度結構。按照生產、銷售、開發(fā)等職能來劃分部門和設置機構。
（1） 實行直線——參謀制。
（2） 企業(yè)管理權力高度集中。
（3） 成本（費用）中心。公司總部才是投資中心和利潤中心。
（4） 用于中小型的、產品品種比單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。
2 ）分權的事業(yè)部制結構。
簡稱 M 型結構（ Multidivisional Form ），亦稱聯(lián)邦分權制。
企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產經營單位，即事業(yè)部。在事業(yè)部內部仍是“統(tǒng)一政策，分散經營”。
負責某項產品（或地區(qū)）的生產、銷售等全部活動，基本上相當于一個完整的企業(yè)。
利潤責任中心。各事業(yè)部都實行獨立核算、自計盈虧。公司總部是投資中心；在其統(tǒng)一領導下的事業(yè)部是利潤中心；事業(yè)部所屬于廠是成本中心。
3 ）子公司制分權型。
簡稱 H 型結構（ Holding Company Form ），行政上的隸屬關系，而是資產上的聯(lián)結關系。
子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。