76.核心價值觀：也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護(hù)的和信奉的東西，是一個組織重要的和永恒的信條，是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。
77.核心價值觀：也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護(hù)和信奉的東西，是一個組織重要的和永恒的信條，是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。 價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。組織的方針政策必須符合組織的價值觀的要求，一個企業(yè)的核心價值觀一般來說不會太多，通常只是3-5條而已。
一個公司的核心價值觀應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容并沒有什么一定之規(guī)，但一般說來，絕大多數(shù)公司都會在其核心價值中表達(dá)其對于人、誠信等這些根本性問題的看法。此外，顧客、社會責(zé)任、創(chuàng)新、團(tuán)隊精神等也是常常包括的主題。為了便于為組織的成員所理解，企業(yè)對于其核心價值觀應(yīng)該有比較詳盡的闡釋。
78.愿景：是指組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)。
79.愿景：是指組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)。 通常，愿景可被看作組織的一種遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)的制定要求組織的高層領(lǐng)導(dǎo)班子必須具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見卓識，愿景應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出高度的想象力并能夠給予人們以巨大的鼓舞。愿景不是賭博，組織必須緊信自己能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
80.社會責(zé)任：指的是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)。它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任不同于社會義務(wù)，后者指的是一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的低程度。若只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度；社會責(zé)任超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律的標(biāo)準(zhǔn)的限度，加入了一咱道德的要求，促使人們要使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。
81.組織的社會責(zé)任的發(fā)展程度分為四個階段：
（1）處于第一階段的管理者，將努力通過利潤大化和成本小化來提高股東的利益；
（2）在第二階段，管理者承認(rèn)他們對員工的責(zé)任，將高度重視人力資源管理；
（3）在第三階段，管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展到環(huán)境中的其他相關(guān)方，即顧客和供應(yīng)商方面。
（4）在第四階段，管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。
82.確保和促進(jìn)組織的行為恪守道德規(guī)定途徑
為使組織的行為符合道德規(guī)范的要求，需要綜合地實施以下各種措施，便可顯著地改善組織的道德風(fēng)氣。
（1）在錄用人員時注重候選者的道德水準(zhǔn)。組織在其員工甄選過程中，如面試、筆試、背景測試等，應(yīng)當(dāng)努力剔除那些在道德上不符合要求的求職者；
（2）建立組織的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。道德準(zhǔn)則是組織的一種正式的文件，用于表明期望員工遵守的基本價值觀和道德準(zhǔn)則。道德準(zhǔn)則是減少組織中的成員在道德方面的困惑的一種通行做法；
（3）高層管理者在道德方面的以身垂范。組織的道德準(zhǔn)則要發(fā)揮效果，高層管理者就必須以身作則，一個行動勝一萬句說教；
（4）認(rèn)清目標(biāo)和績效評價的作用。員工的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實，在不現(xiàn)實的目標(biāo)壓力下，即使道德水準(zhǔn)很高的員工也會被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。清楚而現(xiàn)實的目標(biāo)會減少員工的迷惑并使之受到激勵而不是懲罰；
（5）提供道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。通過各種培訓(xùn)項目來鼓勵人們的行為符合道德規(guī)范，這類培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn)；有助于向人們闡明什么行為是可以接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場時，增強(qiáng)人們的自信。
（6）獨立的社會審計。依照組織的道德準(zhǔn)則來評價和管理行為的社會審計，提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性，這種審計可以是一種常規(guī)評價，或者是在沒有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽查；
（7）正式的保護(hù)機(jī)制。組織可以通過某種正式的機(jī)制來保護(hù)處于道德困境的員工能夠按照自己的判斷行事。此外，組織還可以設(shè)立專門的職位或程序來守護(hù)組織的道德準(zhǔn)則。
83.戰(zhàn)略計劃活動：是一個系統(tǒng)化的過程，組織借助于這一過程來確立質(zhì)量方面的長期目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與財務(wù)、人力資源、市場營銷以及研發(fā)方面的目標(biāo)一道在平等的基礎(chǔ)上整合到一個綜合的經(jīng)營計劃當(dāng)中。然后，將這一計劃在整個組織中加以展開。
84.戰(zhàn)略計劃活動的益處
（1）將組織資源集中在能夠真正提高顧客滿意、降低成本以及增加股東價值的活動上；
（2）建立起一個高效、靈活的墳?zāi)购蛯嵤┫到y(tǒng)；
（3）使改進(jìn)成為長期實施的常規(guī)性活動；
（4）促進(jìn)跨部門的合作；
（5）通過賦予實施所計劃活動的職權(quán)激發(fā)管理人員和普通員工的首創(chuàng)精神；
（6）消除不在計劃內(nèi)的不必要的和浪費性的活動；
（7）消除各種計劃中的可能沖突；
（8）集中資源確保財務(wù)計劃的實現(xiàn)。
85.戰(zhàn)略計劃活動過程
組織的戰(zhàn)略計劃活動通常由如下步驟所構(gòu)成：
（1）確立和溝通組織的愿景、使命、價值觀和質(zhì)量方針；
（2）將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略；
（3）制定戰(zhàn)略目標(biāo)；
（4）目標(biāo)的展開；
（5）用關(guān)鍵績效指標(biāo)來測量進(jìn)展?fàn)顩r；
（6）評審進(jìn)展?fàn)顩r；
（7）經(jīng)營審核。
86.標(biāo)高分析：是近年來在國內(nèi)外企業(yè)中普遍開展的一種活動，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃活動和運營改進(jìn)活動的必要組織。標(biāo)高分析可定義為“對照公認(rèn)的組織或強(qiáng)的競爭對手持續(xù)地對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行衡量的結(jié)構(gòu)化過程。（即找差距）
87.標(biāo)高分析的作用，可歸納為三個方面：即設(shè)定目標(biāo)、改進(jìn)績效和促進(jìn)組織的變革。
首先，標(biāo)高分析是戰(zhàn)略計劃活動的重要組成部分；
其次，標(biāo)高分析也是組織績效改進(jìn)的強(qiáng)大武器，它是一種有助于找到并理解實現(xiàn)新目標(biāo)、所必需的行事方式的手段；
再次，開展標(biāo)高分析的過程也是促進(jìn)組織的文化、結(jié)構(gòu)、行事方式等進(jìn)行變革的過程。
88.標(biāo)高分析的基本方式、思路和步驟
基本方式：企業(yè)在開展標(biāo)高超越活動時，通常是采用專門小組或團(tuán)隊的方式來進(jìn)行的，小組一般由3-6人所組成。他們應(yīng)當(dāng)是熟悉所要改進(jìn)領(lǐng)域的人，小組成員應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能，應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的合作精神。
基本思路：標(biāo)高分析的基本思路在于，企業(yè)的經(jīng)營績效在很大程度上取決于其所擁有的過程；績效的差異反映了過程的差異；績效的改進(jìn)必須自過程入手，標(biāo)高分析活動是由“標(biāo)高”和“超越兩個階段構(gòu)成的。
基本步驟。標(biāo)高分析活動是由“標(biāo)高”和“超越”兩上階段構(gòu)成，這兩個階段又具體細(xì)化為五個步驟：
①確定實施標(biāo)高分析活動的領(lǐng)域或?qū)ο?。要明確使用何種指標(biāo)來描述該對象，用何種測量方法來衡量對象的狀態(tài)；
②明確自身的現(xiàn)狀。主要通過調(diào)查、觀察和內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，真正了解自身的現(xiàn)狀；
③確定誰是佳者。選擇標(biāo)高分析的杠桿，通常有四種類型的杠桿，即企業(yè)內(nèi)部的不同部門、直接的競爭對手；同行企業(yè)以及全球范圍內(nèi)的者；
④明確標(biāo)桿組織是怎么做的。通過分析和收集找出標(biāo)桿組織優(yōu)于自己并成為行業(yè)之的能力和特長所在；
⑤確定并實施改進(jìn)方案。由項目小級和有關(guān)人員提出并優(yōu)選改進(jìn)方案，達(dá)成內(nèi)部共識，并推動有效的實施。
89.人力資源管理的概念
人力資源就是指組織通過預(yù)測規(guī)劃、招聘、教育培訓(xùn)、考核評價、配置使用、激勵等一系列環(huán)節(jié)，系統(tǒng)地開發(fā)人的能力，從而有效地實現(xiàn)組織和個人發(fā)展目標(biāo)的過程。
90.人力淘汰管理的主要內(nèi)容
（1）組織設(shè)計和職位分析；（2）人力資源規(guī)劃；（3）員工的招聘與配置；（4）員工的教育與培訓(xùn)；（5）績效考核與激勵；（6）薪酬與福利管理；（7）職業(yè)管理；（8）勞動關(guān)系管理。
77.核心價值觀：也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護(hù)和信奉的東西，是一個組織重要的和永恒的信條，是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。 價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。組織的方針政策必須符合組織的價值觀的要求，一個企業(yè)的核心價值觀一般來說不會太多，通常只是3-5條而已。
一個公司的核心價值觀應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容并沒有什么一定之規(guī)，但一般說來，絕大多數(shù)公司都會在其核心價值中表達(dá)其對于人、誠信等這些根本性問題的看法。此外，顧客、社會責(zé)任、創(chuàng)新、團(tuán)隊精神等也是常常包括的主題。為了便于為組織的成員所理解，企業(yè)對于其核心價值觀應(yīng)該有比較詳盡的闡釋。
78.愿景：是指組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)。
79.愿景：是指組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)。 通常，愿景可被看作組織的一種遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)的制定要求組織的高層領(lǐng)導(dǎo)班子必須具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見卓識，愿景應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出高度的想象力并能夠給予人們以巨大的鼓舞。愿景不是賭博，組織必須緊信自己能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
80.社會責(zé)任：指的是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)。它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任不同于社會義務(wù)，后者指的是一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的低程度。若只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度；社會責(zé)任超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律的標(biāo)準(zhǔn)的限度，加入了一咱道德的要求，促使人們要使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。
81.組織的社會責(zé)任的發(fā)展程度分為四個階段：
（1）處于第一階段的管理者，將努力通過利潤大化和成本小化來提高股東的利益；
（2）在第二階段，管理者承認(rèn)他們對員工的責(zé)任，將高度重視人力資源管理；
（3）在第三階段，管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展到環(huán)境中的其他相關(guān)方，即顧客和供應(yīng)商方面。
（4）在第四階段，管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。
82.確保和促進(jìn)組織的行為恪守道德規(guī)定途徑
為使組織的行為符合道德規(guī)范的要求，需要綜合地實施以下各種措施，便可顯著地改善組織的道德風(fēng)氣。
（1）在錄用人員時注重候選者的道德水準(zhǔn)。組織在其員工甄選過程中，如面試、筆試、背景測試等，應(yīng)當(dāng)努力剔除那些在道德上不符合要求的求職者；
（2）建立組織的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。道德準(zhǔn)則是組織的一種正式的文件，用于表明期望員工遵守的基本價值觀和道德準(zhǔn)則。道德準(zhǔn)則是減少組織中的成員在道德方面的困惑的一種通行做法；
（3）高層管理者在道德方面的以身垂范。組織的道德準(zhǔn)則要發(fā)揮效果，高層管理者就必須以身作則，一個行動勝一萬句說教；
（4）認(rèn)清目標(biāo)和績效評價的作用。員工的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實，在不現(xiàn)實的目標(biāo)壓力下，即使道德水準(zhǔn)很高的員工也會被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。清楚而現(xiàn)實的目標(biāo)會減少員工的迷惑并使之受到激勵而不是懲罰；
（5）提供道德規(guī)范方面的培訓(xùn)。通過各種培訓(xùn)項目來鼓勵人們的行為符合道德規(guī)范，這類培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn)；有助于向人們闡明什么行為是可以接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場時，增強(qiáng)人們的自信。
（6）獨立的社會審計。依照組織的道德準(zhǔn)則來評價和管理行為的社會審計，提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性，這種審計可以是一種常規(guī)評價，或者是在沒有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽查；
（7）正式的保護(hù)機(jī)制。組織可以通過某種正式的機(jī)制來保護(hù)處于道德困境的員工能夠按照自己的判斷行事。此外，組織還可以設(shè)立專門的職位或程序來守護(hù)組織的道德準(zhǔn)則。
83.戰(zhàn)略計劃活動：是一個系統(tǒng)化的過程，組織借助于這一過程來確立質(zhì)量方面的長期目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與財務(wù)、人力資源、市場營銷以及研發(fā)方面的目標(biāo)一道在平等的基礎(chǔ)上整合到一個綜合的經(jīng)營計劃當(dāng)中。然后，將這一計劃在整個組織中加以展開。
84.戰(zhàn)略計劃活動的益處
（1）將組織資源集中在能夠真正提高顧客滿意、降低成本以及增加股東價值的活動上；
（2）建立起一個高效、靈活的墳?zāi)购蛯嵤┫到y(tǒng)；
（3）使改進(jìn)成為長期實施的常規(guī)性活動；
（4）促進(jìn)跨部門的合作；
（5）通過賦予實施所計劃活動的職權(quán)激發(fā)管理人員和普通員工的首創(chuàng)精神；
（6）消除不在計劃內(nèi)的不必要的和浪費性的活動；
（7）消除各種計劃中的可能沖突；
（8）集中資源確保財務(wù)計劃的實現(xiàn)。
85.戰(zhàn)略計劃活動過程
組織的戰(zhàn)略計劃活動通常由如下步驟所構(gòu)成：
（1）確立和溝通組織的愿景、使命、價值觀和質(zhì)量方針；
（2）將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略；
（3）制定戰(zhàn)略目標(biāo)；
（4）目標(biāo)的展開；
（5）用關(guān)鍵績效指標(biāo)來測量進(jìn)展?fàn)顩r；
（6）評審進(jìn)展?fàn)顩r；
（7）經(jīng)營審核。
86.標(biāo)高分析：是近年來在國內(nèi)外企業(yè)中普遍開展的一種活動，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃活動和運營改進(jìn)活動的必要組織。標(biāo)高分析可定義為“對照公認(rèn)的組織或強(qiáng)的競爭對手持續(xù)地對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行衡量的結(jié)構(gòu)化過程。（即找差距）
87.標(biāo)高分析的作用，可歸納為三個方面：即設(shè)定目標(biāo)、改進(jìn)績效和促進(jìn)組織的變革。
首先，標(biāo)高分析是戰(zhàn)略計劃活動的重要組成部分；
其次，標(biāo)高分析也是組織績效改進(jìn)的強(qiáng)大武器，它是一種有助于找到并理解實現(xiàn)新目標(biāo)、所必需的行事方式的手段；
再次，開展標(biāo)高分析的過程也是促進(jìn)組織的文化、結(jié)構(gòu)、行事方式等進(jìn)行變革的過程。
88.標(biāo)高分析的基本方式、思路和步驟
基本方式：企業(yè)在開展標(biāo)高超越活動時，通常是采用專門小組或團(tuán)隊的方式來進(jìn)行的，小組一般由3-6人所組成。他們應(yīng)當(dāng)是熟悉所要改進(jìn)領(lǐng)域的人，小組成員應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能，應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的合作精神。
基本思路：標(biāo)高分析的基本思路在于，企業(yè)的經(jīng)營績效在很大程度上取決于其所擁有的過程；績效的差異反映了過程的差異；績效的改進(jìn)必須自過程入手，標(biāo)高分析活動是由“標(biāo)高”和“超越兩個階段構(gòu)成的。
基本步驟。標(biāo)高分析活動是由“標(biāo)高”和“超越”兩上階段構(gòu)成，這兩個階段又具體細(xì)化為五個步驟：
①確定實施標(biāo)高分析活動的領(lǐng)域或?qū)ο?。要明確使用何種指標(biāo)來描述該對象，用何種測量方法來衡量對象的狀態(tài)；
②明確自身的現(xiàn)狀。主要通過調(diào)查、觀察和內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，真正了解自身的現(xiàn)狀；
③確定誰是佳者。選擇標(biāo)高分析的杠桿，通常有四種類型的杠桿，即企業(yè)內(nèi)部的不同部門、直接的競爭對手；同行企業(yè)以及全球范圍內(nèi)的者；
④明確標(biāo)桿組織是怎么做的。通過分析和收集找出標(biāo)桿組織優(yōu)于自己并成為行業(yè)之的能力和特長所在；
⑤確定并實施改進(jìn)方案。由項目小級和有關(guān)人員提出并優(yōu)選改進(jìn)方案，達(dá)成內(nèi)部共識，并推動有效的實施。
89.人力資源管理的概念
人力資源就是指組織通過預(yù)測規(guī)劃、招聘、教育培訓(xùn)、考核評價、配置使用、激勵等一系列環(huán)節(jié)，系統(tǒng)地開發(fā)人的能力，從而有效地實現(xiàn)組織和個人發(fā)展目標(biāo)的過程。
90.人力淘汰管理的主要內(nèi)容
（1）組織設(shè)計和職位分析；（2）人力資源規(guī)劃；（3）員工的招聘與配置；（4）員工的教育與培訓(xùn)；（5）績效考核與激勵；（6）薪酬與福利管理；（7）職業(yè)管理；（8）勞動關(guān)系管理。