如同大部分企業(yè)不僅僅只有一個(gè)CRM戰(zhàn)略一樣，大部分企業(yè)創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略的方法也不是單一的。Forrester建議好的途徑是通過四個(gè)方面：客戶聚焦、協(xié)作、一致性和催化劑。
現(xiàn)在，大多數(shù)大企業(yè)的決策者知道了好的客戶關(guān)系管理定義中至少要提到商業(yè)戰(zhàn)略，并且要和組織的其他商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、一致。
那么那些沒有CRM戰(zhàn)略的決策者怎么辦呢?毫無疑問，他們還有許多關(guān)于怎樣開始的問題：一個(gè)好的CRM戰(zhàn)略應(yīng)該包含什么呢?組織中的哪些人要參與到它的制定過程中?什么是開始的途徑?
成功的關(guān)鍵，但是不容易
創(chuàng)建任何的商業(yè)戰(zhàn)略都需要大量的市場和自我分析，同時(shí)也要求企業(yè)解決一些非?；A(chǔ)的問題。比如，它們存在的原因，它們在業(yè)務(wù)和發(fā)展中是怎樣競爭的以及怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
發(fā)展CRM戰(zhàn)略會(huì)面臨不小的困難，曾經(jīng)嘗試過制定CRM戰(zhàn)略的人都知道基本問題更有著令人難以琢磨的答案。誰是我們的客戶?我們將怎樣維持他們當(dāng)前的需求和要求?我們怎樣一起協(xié)同工作將產(chǎn)品賣給他們并且支持他們以保持他們的忠誠度和利潤?
擁有多條業(yè)務(wù)線的企業(yè)在發(fā)展CRM戰(zhàn)略時(shí)會(huì)感覺特別有挑戰(zhàn)性。
因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)開始將CRM應(yīng)用于他們的業(yè)務(wù)之中，以及什么是CRM、CRM可能會(huì)是什么樣的觀點(diǎn)已經(jīng)成熟，幾條原則變得清楚了，第一，在進(jìn)行CRM項(xiàng)目和制定CRM戰(zhàn)略時(shí)沒有萬能的標(biāo)準(zhǔn)，Gartner的副總裁告訴CRM Daily，Gartner的構(gòu)建CRM八個(gè)組成部分為實(shí)現(xiàn)CRM提供了通用的模型。獨(dú)特的環(huán)境因素可以創(chuàng)建不同風(fēng)格的CRM，他補(bǔ)充說。
每個(gè)企業(yè)的CRM戰(zhàn)略都是的，它由企業(yè)運(yùn)營的市場、與之有關(guān)系的客戶、銷售的產(chǎn)品、接近客戶的渠道和它的企業(yè)風(fēng)格形成。Radcliffe在近期的一次CRM報(bào)告中是這樣說的。
首先，不同的商業(yè)模式會(huì)產(chǎn)生不同的CRM戰(zhàn)略，比如，B2B的CRM戰(zhàn)略和B2C就有很大不同，是通過不同組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的，在B2B組織中銷售在形成客戶戰(zhàn)略中起很重要的作用，Radcliffe說，然而在B2C組織中卻是營銷占了主導(dǎo)地位。
誰應(yīng)該參與?
一些企業(yè)已經(jīng)成功的使用了交叉功能的團(tuán)隊(duì)，有的在應(yīng)用CRM之前先委任一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心經(jīng)理，有的聘請(qǐng)咨詢顧問指導(dǎo)他們?！爸挥?0%到20%的企業(yè)聘請(qǐng)咨詢顧問只幫助他們創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略。CRM戰(zhàn)略只是一個(gè)計(jì)劃和應(yīng)用實(shí)施項(xiàng)目的前奏?！?BR> 普遍認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)徹底的、根本的改變通常需要CRM，需要高層的執(zhí)行者參與，如果沒有參與CRM戰(zhàn)略的制定，也要參與最后的批準(zhǔn)和簽字。
“這決定于你的CRM定義”，Radcliffe說，“但是當(dāng)你談到企業(yè)范圍內(nèi)的CRM，包含企業(yè)的CRM愿景的、基于客戶數(shù)據(jù)的細(xì)分市場和基于細(xì)分的途徑，這樣就只有可以作出必要決策和許諾?！?BR> 部分因?yàn)槔щy的經(jīng)濟(jì)狀況，部分因?yàn)楹ε逻^去大的CRM失敗的故事重演，考試/大許多企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)采取很謹(jǐn)慎的行動(dòng)。通過在呼叫中心提高客戶滿意度或提高銷售成功率是這些特殊CRM項(xiàng)目的例子。
通常是部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建部門范圍內(nèi)的CRM行動(dòng)。
沒有捷徑
如同大部分企業(yè)不僅僅只有一個(gè)CRM戰(zhàn)略一樣，大部分企業(yè)創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略的方法也不是單一的。一個(gè)很好的途徑，F(xiàn)orrester建議到，就是要解決四個(gè)主要的方面：客戶聚焦、協(xié)作、服務(wù)的一致性和催化劑。
“客戶聚焦”，F(xiàn)orrester的副總裁Erin Kinikin，“要解決對(duì)于客戶來說什么是不同或更好的，通過識(shí)別主要的客戶流程和通用的交互作用，公司可以更好的識(shí)別出什么應(yīng)該是不同的以及客戶是怎樣被影響的。”她解釋道。
關(guān)于協(xié)同，“組織要問自己，誰需要參與進(jìn)來、需要怎樣的激勵(lì)?公司流程和交接點(diǎn)必須明確的定義并且集成到核心的商業(yè)業(yè)務(wù)中。”
“Forrester的一致性步驟包括組織確定需要怎樣的客戶信息，重要的信息包括客戶價(jià)值、消費(fèi)傾向、消費(fèi)特征和行動(dòng)。以及內(nèi)部的公司知識(shí)?！盞inikin說。
目標(biāo)結(jié)果
最后，催化劑方面抑或是解答該問題：“CRM在哪里有的商業(yè)影響?”
企業(yè)必須識(shí)別變化和觸發(fā)點(diǎn)在何處快速行動(dòng)可以制造不同，例如緊跟潛在客戶的需求，保留有流失風(fēng)險(xiǎn)的客戶、或是提供額外的產(chǎn)品以滿足緊急的需求。Kinikin建議道。
CRM戰(zhàn)略可以通過由上到下的途徑創(chuàng)建，比如CRM指導(dǎo)委員會(huì)形成高級(jí)別的執(zhí)行或通過領(lǐng)導(dǎo)層的提供非常高的CRM 支持者。
或者他們可以通過由下到上建立，比如通過分享從小的部門的行動(dòng)中成熟的部分的路徑進(jìn)入到組織范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。
“我們看到兩種途徑都起作用，但是，現(xiàn)在我們看到 大多數(shù)的公司用部門的CRM行動(dòng)并且最終向企業(yè)范圍的戰(zhàn)略發(fā)展?！?Radcliffe說。
很多國內(nèi)企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，沒有提升到戰(zhàn)略的層面，而是僅僅局限在一個(gè)解決方案。一個(gè)再完美的CRM解決方案，如果沒有正確的、清晰的CRM戰(zhàn)略作為指導(dǎo)也是無效的。
每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略環(huán)境，定位到什么樣的客戶?重點(diǎn)是開發(fā)新客戶還是挽留老客戶?客戶細(xì)分怎么來作?客戶綜合價(jià)值應(yīng)該如何評(píng)估?等等。這些越來越重要的影響著企業(yè)的發(fā)展。
我們越來越多的咨詢項(xiàng)目，都開始以定位客戶戰(zhàn)略為起點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題并重視這個(gè)以前忽略了的問題。隨著這種趨勢的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的CRM應(yīng)用會(huì)更加成功!
現(xiàn)在，大多數(shù)大企業(yè)的決策者知道了好的客戶關(guān)系管理定義中至少要提到商業(yè)戰(zhàn)略，并且要和組織的其他商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、一致。
那么那些沒有CRM戰(zhàn)略的決策者怎么辦呢?毫無疑問，他們還有許多關(guān)于怎樣開始的問題：一個(gè)好的CRM戰(zhàn)略應(yīng)該包含什么呢?組織中的哪些人要參與到它的制定過程中?什么是開始的途徑?
成功的關(guān)鍵，但是不容易
創(chuàng)建任何的商業(yè)戰(zhàn)略都需要大量的市場和自我分析，同時(shí)也要求企業(yè)解決一些非?；A(chǔ)的問題。比如，它們存在的原因，它們在業(yè)務(wù)和發(fā)展中是怎樣競爭的以及怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
發(fā)展CRM戰(zhàn)略會(huì)面臨不小的困難，曾經(jīng)嘗試過制定CRM戰(zhàn)略的人都知道基本問題更有著令人難以琢磨的答案。誰是我們的客戶?我們將怎樣維持他們當(dāng)前的需求和要求?我們怎樣一起協(xié)同工作將產(chǎn)品賣給他們并且支持他們以保持他們的忠誠度和利潤?
擁有多條業(yè)務(wù)線的企業(yè)在發(fā)展CRM戰(zhàn)略時(shí)會(huì)感覺特別有挑戰(zhàn)性。
因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)開始將CRM應(yīng)用于他們的業(yè)務(wù)之中，以及什么是CRM、CRM可能會(huì)是什么樣的觀點(diǎn)已經(jīng)成熟，幾條原則變得清楚了，第一，在進(jìn)行CRM項(xiàng)目和制定CRM戰(zhàn)略時(shí)沒有萬能的標(biāo)準(zhǔn)，Gartner的副總裁告訴CRM Daily，Gartner的構(gòu)建CRM八個(gè)組成部分為實(shí)現(xiàn)CRM提供了通用的模型。獨(dú)特的環(huán)境因素可以創(chuàng)建不同風(fēng)格的CRM，他補(bǔ)充說。
每個(gè)企業(yè)的CRM戰(zhàn)略都是的，它由企業(yè)運(yùn)營的市場、與之有關(guān)系的客戶、銷售的產(chǎn)品、接近客戶的渠道和它的企業(yè)風(fēng)格形成。Radcliffe在近期的一次CRM報(bào)告中是這樣說的。
首先，不同的商業(yè)模式會(huì)產(chǎn)生不同的CRM戰(zhàn)略，比如，B2B的CRM戰(zhàn)略和B2C就有很大不同，是通過不同組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的，在B2B組織中銷售在形成客戶戰(zhàn)略中起很重要的作用，Radcliffe說，然而在B2C組織中卻是營銷占了主導(dǎo)地位。
誰應(yīng)該參與?
一些企業(yè)已經(jīng)成功的使用了交叉功能的團(tuán)隊(duì)，有的在應(yīng)用CRM之前先委任一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心經(jīng)理，有的聘請(qǐng)咨詢顧問指導(dǎo)他們?！爸挥?0%到20%的企業(yè)聘請(qǐng)咨詢顧問只幫助他們創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略。CRM戰(zhàn)略只是一個(gè)計(jì)劃和應(yīng)用實(shí)施項(xiàng)目的前奏?！?BR> 普遍認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)徹底的、根本的改變通常需要CRM，需要高層的執(zhí)行者參與，如果沒有參與CRM戰(zhàn)略的制定，也要參與最后的批準(zhǔn)和簽字。
“這決定于你的CRM定義”，Radcliffe說，“但是當(dāng)你談到企業(yè)范圍內(nèi)的CRM，包含企業(yè)的CRM愿景的、基于客戶數(shù)據(jù)的細(xì)分市場和基于細(xì)分的途徑，這樣就只有可以作出必要決策和許諾?！?BR> 部分因?yàn)槔щy的經(jīng)濟(jì)狀況，部分因?yàn)楹ε逻^去大的CRM失敗的故事重演，考試/大許多企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)采取很謹(jǐn)慎的行動(dòng)。通過在呼叫中心提高客戶滿意度或提高銷售成功率是這些特殊CRM項(xiàng)目的例子。
通常是部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建部門范圍內(nèi)的CRM行動(dòng)。
沒有捷徑
如同大部分企業(yè)不僅僅只有一個(gè)CRM戰(zhàn)略一樣，大部分企業(yè)創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略的方法也不是單一的。一個(gè)很好的途徑，F(xiàn)orrester建議到，就是要解決四個(gè)主要的方面：客戶聚焦、協(xié)作、服務(wù)的一致性和催化劑。
“客戶聚焦”，F(xiàn)orrester的副總裁Erin Kinikin，“要解決對(duì)于客戶來說什么是不同或更好的，通過識(shí)別主要的客戶流程和通用的交互作用，公司可以更好的識(shí)別出什么應(yīng)該是不同的以及客戶是怎樣被影響的。”她解釋道。
關(guān)于協(xié)同，“組織要問自己，誰需要參與進(jìn)來、需要怎樣的激勵(lì)?公司流程和交接點(diǎn)必須明確的定義并且集成到核心的商業(yè)業(yè)務(wù)中。”
“Forrester的一致性步驟包括組織確定需要怎樣的客戶信息，重要的信息包括客戶價(jià)值、消費(fèi)傾向、消費(fèi)特征和行動(dòng)。以及內(nèi)部的公司知識(shí)?！盞inikin說。
目標(biāo)結(jié)果
最后，催化劑方面抑或是解答該問題：“CRM在哪里有的商業(yè)影響?”
企業(yè)必須識(shí)別變化和觸發(fā)點(diǎn)在何處快速行動(dòng)可以制造不同，例如緊跟潛在客戶的需求，保留有流失風(fēng)險(xiǎn)的客戶、或是提供額外的產(chǎn)品以滿足緊急的需求。Kinikin建議道。
CRM戰(zhàn)略可以通過由上到下的途徑創(chuàng)建，比如CRM指導(dǎo)委員會(huì)形成高級(jí)別的執(zhí)行或通過領(lǐng)導(dǎo)層的提供非常高的CRM 支持者。
或者他們可以通過由下到上建立，比如通過分享從小的部門的行動(dòng)中成熟的部分的路徑進(jìn)入到組織范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。
“我們看到兩種途徑都起作用，但是，現(xiàn)在我們看到 大多數(shù)的公司用部門的CRM行動(dòng)并且最終向企業(yè)范圍的戰(zhàn)略發(fā)展?！?Radcliffe說。
很多國內(nèi)企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，沒有提升到戰(zhàn)略的層面，而是僅僅局限在一個(gè)解決方案。一個(gè)再完美的CRM解決方案，如果沒有正確的、清晰的CRM戰(zhàn)略作為指導(dǎo)也是無效的。
每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略環(huán)境，定位到什么樣的客戶?重點(diǎn)是開發(fā)新客戶還是挽留老客戶?客戶細(xì)分怎么來作?客戶綜合價(jià)值應(yīng)該如何評(píng)估?等等。這些越來越重要的影響著企業(yè)的發(fā)展。
我們越來越多的咨詢項(xiàng)目，都開始以定位客戶戰(zhàn)略為起點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題并重視這個(gè)以前忽略了的問題。隨著這種趨勢的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的CRM應(yīng)用會(huì)更加成功!