本章重點(diǎn)：
1、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)、戰(zhàn)略管理過(guò)程及理論
2、影響戰(zhàn)略的外部因素及內(nèi)在因素
3、總體戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
4、不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
5、影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素
本章內(nèi)容講解
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略的涵義
（一）戰(zhàn)略的定義
1．戰(zhàn)略是一種計(jì)劃
2．戰(zhàn)略是一種定位
3．戰(zhàn)略是一種模式
4．戰(zhàn)略是一種計(jì)謀
5．戰(zhàn)略是一種觀(guān)念
（二）戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1．總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱(chēng)為公司戰(zhàn)略。它是指針對(duì)企業(yè)整體的、由高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會(huì)，以及有關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)總體戰(zhàn)略成效的終極責(zé)任。
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場(chǎng)中開(kāi)展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒(méi)有必要對(duì)兩者加以區(qū)別。
3．職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)制定，應(yīng)與總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略保持一致
二、戰(zhàn)略管理的涵義
（一）戰(zhàn)略管理概念的產(chǎn)生
（二）戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)
戰(zhàn)略管理的核心問(wèn)題是戰(zhàn)略決策。按照約翰遜和斯科爾斯的說(shuō)法，戰(zhàn)略或戰(zhàn)略決策具有以下特點(diǎn)：
（1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長(zhǎng)期方向，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響；
（2）戰(zhàn)略決策通常與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)，可以認(rèn)為戰(zhàn)略的目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)；
（3）戰(zhàn)略決策關(guān)注企業(yè)的活動(dòng)范圍，包括進(jìn)入的領(lǐng)域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等；
（4）戰(zhàn)略要使一個(gè)企業(yè)活動(dòng)與它所處的環(huán)境相適應(yīng)；
（5）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源和能力為基礎(chǔ)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)和利用機(jī)會(huì)的過(guò)程；
（6）戰(zhàn)略決策可能影響運(yùn)營(yíng)決策，采用一項(xiàng)總體戰(zhàn)略往往會(huì)引發(fā)一系列運(yùn)營(yíng)決策，以便落實(shí)戰(zhàn)略決策；
（7）戰(zhàn)略決策不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價(jià)值觀(guān)和期望的影響。
（三）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理比較，其主要特點(diǎn)：
（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理而運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。
（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系，而運(yùn)營(yíng)管理主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純。
（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運(yùn)營(yíng)管理主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見(jiàn)和量化。
（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，而運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。
新興的戰(zhàn)略管理并不否認(rèn)運(yùn)營(yíng)管理的重要性。沒(méi)有運(yùn)營(yíng)管理的支持，或者運(yùn)營(yíng)層面與總體、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致，任何完美的戰(zhàn)略都不會(huì)成功。真正的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)只有在運(yùn)營(yíng)層面上才能實(shí)現(xiàn)。
三、戰(zhàn)略管理過(guò)程
通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的循環(huán)
（一）戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。這個(gè)分析過(guò)程，也可以稱(chēng)為“戰(zhàn)略定位”。
戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問(wèn)題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析
1．外部因素分析
外部因素分析包括宏觀(guān)環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。
2．內(nèi)部因素分析
內(nèi)部因素分析也稱(chēng)資源與能力分析，包括內(nèi)部資源分析、企業(yè)能力分析和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。
內(nèi)部因素分析的目的是識(shí)別自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，掌握戰(zhàn)略選擇的限制性因素。
（二）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指根據(jù)外部環(huán)境、自身?xiàng)l件，從不同的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中選擇適宜的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定通常包括總體戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇
1．總體戰(zhàn)略選擇
公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；
收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇
業(yè)務(wù)單位層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細(xì)分市場(chǎng)的集中化戰(zhàn)略三個(gè)基本類(lèi)型。
戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力看是否實(shí)際可行。
（三）戰(zhàn)略實(shí)施
戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革
戰(zhàn)略管理，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，不是性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析，選擇和實(shí)施工作，不斷循環(huán)。
四、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理理論按其出現(xiàn)的時(shí)間順序，大體上可以分為三個(gè)主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。
（一）經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論
20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，是早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。
（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論
20世紀(jì)80年代初，波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)出版，提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。該理論的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問(wèn)題是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的。該理論是一種以資源和知識(shí)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力
影響戰(zhàn)略的外部因素分析
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略分析主要包括對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的分析。
一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析
外部因素分為相互聯(lián)系的三大類(lèi)：宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境
（一）宏觀(guān)環(huán)境分析
宏觀(guān)環(huán)境通常包括影響所有行業(yè)及企業(yè)的各種因素，主要可以分為六個(gè)方面：
（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)政策
（2）政治和法律環(huán)境；是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度和法律法規(guī)。
（3）人口環(huán)境；
（4）技術(shù)環(huán)境；
（5）社會(huì)文化環(huán)境；
（6）國(guó)際環(huán)境。
企業(yè)無(wú)法直接控制宏觀(guān)環(huán)境因素，宏觀(guān)環(huán)境分析的目的在于收集和識(shí)別影響企業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境中重要因素的信息，評(píng)估宏觀(guān)環(huán)境的變化趨勢(shì)，以制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)就是提供類(lèi)似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度的評(píng)估。邁克爾·波特提出的五種力量模型是具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析框架。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：
（1）潛在的進(jìn)入者；
（2）供應(yīng)商的議價(jià)能力；
（3）購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力；
（4）替代品；
（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)
這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力。
1．新進(jìn)入者的威脅
新進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。
進(jìn)入壁壘主要包括以下方面：
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)
（2）產(chǎn)品差異。
（3）資本要求
（4）轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本是指消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的性成本，例如購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備、重新培訓(xùn)員工等。轉(zhuǎn)換成本很高的情況下，新進(jìn)入者往往需要耗費(fèi)較高代價(jià)彌補(bǔ)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本以吸引購(gòu)買(mǎi)者。
（5）分銷(xiāo)渠道
（6）與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素，新進(jìn)入者在某些方面也難以達(dá)到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢(shì)主要由“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”（該曲線(xiàn)揭示經(jīng)驗(yàn)與效率之間的正相關(guān)關(guān)系）、專(zhuān)利技術(shù)、原料供應(yīng)、地理位置等因素造成。
（7）政府政策。
2．供應(yīng)商的議價(jià)能力
一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商在下列情況下具有較強(qiáng)的議價(jià)能力
（1）供應(yīng)商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷(xiāo)售對(duì)象所在行業(yè)；
（2）缺乏替代品；
（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶(hù)；
（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于買(mǎi)方而言十分關(guān)鍵；
（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買(mǎi)方較高的轉(zhuǎn)換成本；
（6）供應(yīng)商具有較強(qiáng)的前向整合及進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的能力；
（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進(jìn)行后向整合從而進(jìn)入供應(yīng)商所在的產(chǎn)業(yè)。
3．購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力
一般而言，在以下幾種情況下，購(gòu)買(mǎi)者具有較強(qiáng)的議價(jià)能力：
（1）集中購(gòu)買(mǎi)或大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)；
（2）購(gòu)買(mǎi)者具有后向一體化及進(jìn)入供應(yīng)商所在行業(yè)的能力；
（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應(yīng)商較多；
（4）購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
（5）產(chǎn)品占購(gòu)買(mǎi)者的成本較大，購(gòu)買(mǎi)者的價(jià)格敏感度較高；
（6）購(gòu)買(mǎi)者的盈利較低，對(duì)成本和服務(wù)差異敏感度較高；
（7）產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價(jià)格無(wú)重大影響，容易實(shí)現(xiàn)替代。
4．替代品的威脅
替代品是指能夠滿(mǎn)足同樣或類(lèi)似需求的其他產(chǎn)品，例如蔗糖和甜味劑、咖啡和茶。替代品的存在限制了一個(gè)產(chǎn)品的潛在回報(bào)，實(shí)際上一定程度地設(shè)定了產(chǎn)品的價(jià)格上限。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上，用戶(hù)可能將轉(zhuǎn)向替代品。如果消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低，替代品會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生重大影響，替代品在價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量等方面會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)威脅性力量。如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品幾乎沒(méi)有替代品或替代品的競(jìng)爭(zhēng)力量較弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)就將具有較強(qiáng)的提價(jià)能力，從而具有較大的盈利機(jī)會(huì)。
5．現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度主要由下列因素決定：
（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多，競(jìng)爭(zhēng)將較為激烈；如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較少但規(guī)模實(shí)力基本相當(dāng)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也會(huì)較高。
（2）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度。如果產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度較快，企業(yè)將主要致力于滿(mǎn)足不斷擴(kuò)大的新顧客的需要，而不是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶奪原有客戶(hù)。但當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度較為緩慢甚至停滯時(shí)，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得激烈。
（3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本。產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品如果差異化明顯，或者具有較高的買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就較少。如果產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差異的特征，或者購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本較低，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)程度就會(huì)較高。
（4）固定成本。如果該企業(yè)固定成本占較高比重，企業(yè)將會(huì)盡量利用其生產(chǎn)能力以降低單位成本，該企業(yè)容易出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的狀況，從而引發(fā)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
（5）退出壁壘。退出壁壘是阻止企業(yè)退出產(chǎn)業(yè)的重要因素，主要包括專(zhuān)用性資產(chǎn)、退出的固定成本（如支付職工工資補(bǔ)償）、戰(zhàn)略相關(guān)性（如某項(xiàng)業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略意義）、情感障礙、政府和社會(huì)約束（如失業(yè)問(wèn)題）。如果產(chǎn)業(yè)的投資成本較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)具有較大的沉淀成本，因此一旦進(jìn)入輕易不會(huì)退出。這樣一來(lái)，即使產(chǎn)業(yè)的投資回報(bào)率較低，企業(yè)仍然堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度就較大。
另外，有的學(xué)者還在波特五力模型的基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的第6種力量——其他利益相關(guān)者的力量。這些其他利益相關(guān)者主要是指政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、工會(huì)、特殊利益群體等。
（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
經(jīng)營(yíng)環(huán)境又稱(chēng)為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開(kāi)展的因素。其中，較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者狀況、債權(quán)人、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀(guān)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對(duì)其帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。
二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析
分析內(nèi)部因素的目的就在于評(píng)價(jià)和識(shí)別企業(yè)所具有的獨(dú)特資源和能力，確認(rèn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)加上外部提供給企業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅，共同構(gòu)成了企業(yè)確立戰(zhàn)略目標(biāo)和制定戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。
（一）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成
1．企業(yè)內(nèi)部資源
企業(yè)的資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源管理基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無(wú)形資源和組織資源。
2．企業(yè)能力
企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。
（1）研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。
（2）生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。
（3）營(yíng)銷(xiāo)能力。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。
（4）財(cái)務(wù)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。
（5）組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：①職能管理體系的任務(wù)分工；②崗位責(zé)任；③集權(quán)和分權(quán)的情況；④組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)職能、事業(yè)部等）；⑤管理層次和管理范圍的匹配。
3．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一般來(lái)說(shuō)，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括：
（1）建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。
（2）稀缺資源。
（3）不可模仿的資源。
（4）不可替代的資源。
（5）持久的資源。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素的分析
分析企業(yè)內(nèi)部因素的方法主要包括兩種：職能法和價(jià)值鏈法。
1．職能法
職能法是指將企業(yè)內(nèi)部因素按照職能進(jìn)行分類(lèi)分析的方法。
職能法將企業(yè)內(nèi)部資源劃分為以下因素：營(yíng)銷(xiāo)職能、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能、研究開(kāi)發(fā)職能、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能、人力資源職能、管理組織職能、信息系統(tǒng)職能等。
對(duì)各種職能狀況的比較和評(píng)價(jià)一般可以從三個(gè)方面進(jìn)行：企業(yè)歷史情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平。
如果企業(yè)的某項(xiàng)職能與企業(yè)歷史情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平存在顯著差異，則該職能應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略分析和決策中予以重點(diǎn)考慮。
2．價(jià)值鏈法
價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗袃r(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合，價(jià)值鏈分析能夠使企業(yè)識(shí)別經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中哪些業(yè)務(wù)能創(chuàng)造價(jià)值，哪些業(yè)務(wù)不能創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈可以被分解為主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)。企業(yè)價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異的重要來(lái)源。
三、SWOT分析
SWOT是四個(gè)英文單詞的首字母縮寫(xiě)，即：
企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（Strength）及劣勢(shì)（Weakness）和外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)（Opportunity）及威脅（Threat）。
SWOT分析認(rèn)為，戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）和企業(yè)外部環(huán)境（機(jī)會(huì)和威脅）的匹配。
SWOT分析的目的是找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略的選擇
第三節(jié) 戰(zhàn)略制定
一、總體戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類(lèi)型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略。
1．一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。
一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
（1）縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？v向一體化會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。
縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
類(lèi)型 前向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略
含義 獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。
優(yōu)點(diǎn) 通過(guò)控制銷(xiāo)售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。 有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用的較多
適用 條件 ①企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；
④銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。 ①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； ②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；
⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定
（2）橫向一體化戰(zhàn)略――――是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過(guò)以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：
① 購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)；
② 合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；
③ 聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。
在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：
①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2．多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長(zhǎng)潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類(lèi)型：同心多元化和離心多元化。
同心多元化，也稱(chēng)為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用同心多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷(xiāo)技能優(yōu)勢(shì)獲取融合優(yōu)勢(shì)，也就是兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自運(yùn)營(yíng)不用業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
離心多元化，也稱(chēng)為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用離心多元化戰(zhàn)略。采用離心多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)主要不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的共性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
3．密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略
密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑包括提高現(xiàn)有顧客的使用頻率、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。
實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略既可單獨(dú)采用，也可同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；
②現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；
④歷銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道；
③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；
④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；
⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，故而以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。
應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。
（1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時(shí)期內(nèi)降低快速成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。
暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。
（2）無(wú)變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。無(wú)變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。
（3）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只能是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。
總的來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用。長(zhǎng)期實(shí)施存在較大風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定；
②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力
（三）收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
采取收縮型戰(zhàn)略一般是因?yàn)槠髽I(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，以至于銷(xiāo)售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。
收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過(guò)危機(jī)。收縮型戰(zhàn)略也是一種帶有過(guò)渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。
按照實(shí)現(xiàn)收縮目標(biāo)的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類(lèi)型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
（1）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。
（2）剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位（如分部、分公司或子公司）的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以?xún)?yōu)化資源配置，使其集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。
剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：
①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效；
②某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；
③某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；
④企業(yè)急需資金
⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀(guān)等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。
（3）清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部沒(méi)成功時(shí)的被迫選擇。
二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
邁克爾·伯特在1980年提出了三種為基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略
（一）成本戰(zhàn)略
1.成本戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為那些對(duì)價(jià)格較為敏感的用戶(hù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
2.成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括以下幾個(gè)方面：
一是可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。
二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。
三是形成了進(jìn)入壁壘。
3.成本主要可由以下一些因素產(chǎn)生：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)；③對(duì)供應(yīng)商較強(qiáng)的議價(jià)能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；④采取縱向一體化或橫向一體化；⑤較高的生產(chǎn)能力使用率。
4.成本戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：
①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；
②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；
③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌；
④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。
5.實(shí)施成本戰(zhàn)略應(yīng)具備如下資源和技能：①為擴(kuò)大規(guī)模而具有良好的投融資能力；②流程再造能力；③嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；④產(chǎn)品易于制造；⑤低成本的配送系統(tǒng)。
6.采取成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。
1、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)、戰(zhàn)略管理過(guò)程及理論
2、影響戰(zhàn)略的外部因素及內(nèi)在因素
3、總體戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
4、不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
5、影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素
本章內(nèi)容講解
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略的涵義
（一）戰(zhàn)略的定義
1．戰(zhàn)略是一種計(jì)劃
2．戰(zhàn)略是一種定位
3．戰(zhàn)略是一種模式
4．戰(zhàn)略是一種計(jì)謀
5．戰(zhàn)略是一種觀(guān)念
（二）戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1．總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱(chēng)為公司戰(zhàn)略。它是指針對(duì)企業(yè)整體的、由高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會(huì)，以及有關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)總體戰(zhàn)略成效的終極責(zé)任。
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場(chǎng)中開(kāi)展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒(méi)有必要對(duì)兩者加以區(qū)別。
3．職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)制定，應(yīng)與總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略保持一致
二、戰(zhàn)略管理的涵義
（一）戰(zhàn)略管理概念的產(chǎn)生
（二）戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)
戰(zhàn)略管理的核心問(wèn)題是戰(zhàn)略決策。按照約翰遜和斯科爾斯的說(shuō)法，戰(zhàn)略或戰(zhàn)略決策具有以下特點(diǎn)：
（1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長(zhǎng)期方向，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響；
（2）戰(zhàn)略決策通常與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)，可以認(rèn)為戰(zhàn)略的目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)；
（3）戰(zhàn)略決策關(guān)注企業(yè)的活動(dòng)范圍，包括進(jìn)入的領(lǐng)域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等；
（4）戰(zhàn)略要使一個(gè)企業(yè)活動(dòng)與它所處的環(huán)境相適應(yīng)；
（5）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源和能力為基礎(chǔ)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)和利用機(jī)會(huì)的過(guò)程；
（6）戰(zhàn)略決策可能影響運(yùn)營(yíng)決策，采用一項(xiàng)總體戰(zhàn)略往往會(huì)引發(fā)一系列運(yùn)營(yíng)決策，以便落實(shí)戰(zhàn)略決策；
（7）戰(zhàn)略決策不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價(jià)值觀(guān)和期望的影響。
（三）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理比較，其主要特點(diǎn)：
（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理而運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。
（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系，而運(yùn)營(yíng)管理主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純。
（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運(yùn)營(yíng)管理主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見(jiàn)和量化。
（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，而運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。
新興的戰(zhàn)略管理并不否認(rèn)運(yùn)營(yíng)管理的重要性。沒(méi)有運(yùn)營(yíng)管理的支持，或者運(yùn)營(yíng)層面與總體、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致，任何完美的戰(zhàn)略都不會(huì)成功。真正的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)只有在運(yùn)營(yíng)層面上才能實(shí)現(xiàn)。
三、戰(zhàn)略管理過(guò)程
通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的循環(huán)
（一）戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。這個(gè)分析過(guò)程，也可以稱(chēng)為“戰(zhàn)略定位”。
戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問(wèn)題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析
1．外部因素分析
外部因素分析包括宏觀(guān)環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。
2．內(nèi)部因素分析
內(nèi)部因素分析也稱(chēng)資源與能力分析，包括內(nèi)部資源分析、企業(yè)能力分析和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。
內(nèi)部因素分析的目的是識(shí)別自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，掌握戰(zhàn)略選擇的限制性因素。
（二）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指根據(jù)外部環(huán)境、自身?xiàng)l件，從不同的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中選擇適宜的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定通常包括總體戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇
1．總體戰(zhàn)略選擇
公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；
收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇
業(yè)務(wù)單位層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細(xì)分市場(chǎng)的集中化戰(zhàn)略三個(gè)基本類(lèi)型。
戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力看是否實(shí)際可行。
（三）戰(zhàn)略實(shí)施
戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革
戰(zhàn)略管理，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，不是性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析，選擇和實(shí)施工作，不斷循環(huán)。
四、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理理論按其出現(xiàn)的時(shí)間順序，大體上可以分為三個(gè)主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。
（一）經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論
20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，是早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。
（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論
20世紀(jì)80年代初，波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)出版，提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。該理論的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)，核心問(wèn)題是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的。該理論是一種以資源和知識(shí)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力
影響戰(zhàn)略的外部因素分析
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略分析主要包括對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的分析。
一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析
外部因素分為相互聯(lián)系的三大類(lèi)：宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境
（一）宏觀(guān)環(huán)境分析
宏觀(guān)環(huán)境通常包括影響所有行業(yè)及企業(yè)的各種因素，主要可以分為六個(gè)方面：
（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)政策
（2）政治和法律環(huán)境；是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度和法律法規(guī)。
（3）人口環(huán)境；
（4）技術(shù)環(huán)境；
（5）社會(huì)文化環(huán)境；
（6）國(guó)際環(huán)境。
企業(yè)無(wú)法直接控制宏觀(guān)環(huán)境因素，宏觀(guān)環(huán)境分析的目的在于收集和識(shí)別影響企業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境中重要因素的信息，評(píng)估宏觀(guān)環(huán)境的變化趨勢(shì)，以制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)就是提供類(lèi)似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度的評(píng)估。邁克爾·波特提出的五種力量模型是具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析框架。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：
（1）潛在的進(jìn)入者；
（2）供應(yīng)商的議價(jià)能力；
（3）購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力；
（4）替代品；
（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)
這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力。
1．新進(jìn)入者的威脅
新進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。
進(jìn)入壁壘主要包括以下方面：
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)
（2）產(chǎn)品差異。
（3）資本要求
（4）轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本是指消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的性成本，例如購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備、重新培訓(xùn)員工等。轉(zhuǎn)換成本很高的情況下，新進(jìn)入者往往需要耗費(fèi)較高代價(jià)彌補(bǔ)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本以吸引購(gòu)買(mǎi)者。
（5）分銷(xiāo)渠道
（6）與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素，新進(jìn)入者在某些方面也難以達(dá)到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢(shì)主要由“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”（該曲線(xiàn)揭示經(jīng)驗(yàn)與效率之間的正相關(guān)關(guān)系）、專(zhuān)利技術(shù)、原料供應(yīng)、地理位置等因素造成。
（7）政府政策。
2．供應(yīng)商的議價(jià)能力
一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商在下列情況下具有較強(qiáng)的議價(jià)能力
（1）供應(yīng)商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷(xiāo)售對(duì)象所在行業(yè)；
（2）缺乏替代品；
（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶(hù)；
（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于買(mǎi)方而言十分關(guān)鍵；
（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買(mǎi)方較高的轉(zhuǎn)換成本；
（6）供應(yīng)商具有較強(qiáng)的前向整合及進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的能力；
（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)難以進(jìn)行后向整合從而進(jìn)入供應(yīng)商所在的產(chǎn)業(yè)。
3．購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力
一般而言，在以下幾種情況下，購(gòu)買(mǎi)者具有較強(qiáng)的議價(jià)能力：
（1）集中購(gòu)買(mǎi)或大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)；
（2）購(gòu)買(mǎi)者具有后向一體化及進(jìn)入供應(yīng)商所在行業(yè)的能力；
（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應(yīng)商較多；
（4）購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
（5）產(chǎn)品占購(gòu)買(mǎi)者的成本較大，購(gòu)買(mǎi)者的價(jià)格敏感度較高；
（6）購(gòu)買(mǎi)者的盈利較低，對(duì)成本和服務(wù)差異敏感度較高；
（7）產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價(jià)格無(wú)重大影響，容易實(shí)現(xiàn)替代。
4．替代品的威脅
替代品是指能夠滿(mǎn)足同樣或類(lèi)似需求的其他產(chǎn)品，例如蔗糖和甜味劑、咖啡和茶。替代品的存在限制了一個(gè)產(chǎn)品的潛在回報(bào)，實(shí)際上一定程度地設(shè)定了產(chǎn)品的價(jià)格上限。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上，用戶(hù)可能將轉(zhuǎn)向替代品。如果消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低，替代品會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生重大影響，替代品在價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量等方面會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)威脅性力量。如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品幾乎沒(méi)有替代品或替代品的競(jìng)爭(zhēng)力量較弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)就將具有較強(qiáng)的提價(jià)能力，從而具有較大的盈利機(jī)會(huì)。
5．現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度主要由下列因素決定：
（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多，競(jìng)爭(zhēng)將較為激烈；如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較少但規(guī)模實(shí)力基本相當(dāng)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也會(huì)較高。
（2）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度。如果產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度較快，企業(yè)將主要致力于滿(mǎn)足不斷擴(kuò)大的新顧客的需要，而不是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶奪原有客戶(hù)。但當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度較為緩慢甚至停滯時(shí)，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得激烈。
（3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本。產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品如果差異化明顯，或者具有較高的買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就較少。如果產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差異的特征，或者購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本較低，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)程度就會(huì)較高。
（4）固定成本。如果該企業(yè)固定成本占較高比重，企業(yè)將會(huì)盡量利用其生產(chǎn)能力以降低單位成本，該企業(yè)容易出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的狀況，從而引發(fā)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
（5）退出壁壘。退出壁壘是阻止企業(yè)退出產(chǎn)業(yè)的重要因素，主要包括專(zhuān)用性資產(chǎn)、退出的固定成本（如支付職工工資補(bǔ)償）、戰(zhàn)略相關(guān)性（如某項(xiàng)業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略意義）、情感障礙、政府和社會(huì)約束（如失業(yè)問(wèn)題）。如果產(chǎn)業(yè)的投資成本較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)具有較大的沉淀成本，因此一旦進(jìn)入輕易不會(huì)退出。這樣一來(lái)，即使產(chǎn)業(yè)的投資回報(bào)率較低，企業(yè)仍然堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度就較大。
另外，有的學(xué)者還在波特五力模型的基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的第6種力量——其他利益相關(guān)者的力量。這些其他利益相關(guān)者主要是指政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、工會(huì)、特殊利益群體等。
（三）經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
經(jīng)營(yíng)環(huán)境又稱(chēng)為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開(kāi)展的因素。其中，較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者狀況、債權(quán)人、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀(guān)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對(duì)其帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。
二、影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析
分析內(nèi)部因素的目的就在于評(píng)價(jià)和識(shí)別企業(yè)所具有的獨(dú)特資源和能力，確認(rèn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)加上外部提供給企業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅，共同構(gòu)成了企業(yè)確立戰(zhàn)略目標(biāo)和制定戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。
（一）企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成
1．企業(yè)內(nèi)部資源
企業(yè)的資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源管理基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無(wú)形資源和組織資源。
2．企業(yè)能力
企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。
（1）研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。
（2）生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。
（3）營(yíng)銷(xiāo)能力。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。
（4）財(cái)務(wù)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。
（5）組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：①職能管理體系的任務(wù)分工；②崗位責(zé)任；③集權(quán)和分權(quán)的情況；④組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)職能、事業(yè)部等）；⑤管理層次和管理范圍的匹配。
3．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一般來(lái)說(shuō)，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括：
（1）建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。
（2）稀缺資源。
（3）不可模仿的資源。
（4）不可替代的資源。
（5）持久的資源。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素的分析
分析企業(yè)內(nèi)部因素的方法主要包括兩種：職能法和價(jià)值鏈法。
1．職能法
職能法是指將企業(yè)內(nèi)部因素按照職能進(jìn)行分類(lèi)分析的方法。
職能法將企業(yè)內(nèi)部資源劃分為以下因素：營(yíng)銷(xiāo)職能、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能、研究開(kāi)發(fā)職能、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能、人力資源職能、管理組織職能、信息系統(tǒng)職能等。
對(duì)各種職能狀況的比較和評(píng)價(jià)一般可以從三個(gè)方面進(jìn)行：企業(yè)歷史情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平。
如果企業(yè)的某項(xiàng)職能與企業(yè)歷史情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平存在顯著差異，則該職能應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略分析和決策中予以重點(diǎn)考慮。
2．價(jià)值鏈法
價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗袃r(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合，價(jià)值鏈分析能夠使企業(yè)識(shí)別經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中哪些業(yè)務(wù)能創(chuàng)造價(jià)值，哪些業(yè)務(wù)不能創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈可以被分解為主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)。企業(yè)價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異的重要來(lái)源。
三、SWOT分析
SWOT是四個(gè)英文單詞的首字母縮寫(xiě)，即：
企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（Strength）及劣勢(shì)（Weakness）和外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)（Opportunity）及威脅（Threat）。
SWOT分析認(rèn)為，戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）和企業(yè)外部環(huán)境（機(jī)會(huì)和威脅）的匹配。
SWOT分析的目的是找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略的選擇
第三節(jié) 戰(zhàn)略制定
一、總體戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類(lèi)型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略。
1．一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。
一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
（1）縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？v向一體化會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。
縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
類(lèi)型 前向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略
含義 獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。
優(yōu)點(diǎn) 通過(guò)控制銷(xiāo)售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。 有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用的較多
適用 條件 ①企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；
④銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。 ①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； ②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；
⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定
（2）橫向一體化戰(zhàn)略――――是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過(guò)以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：
① 購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)；
② 合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；
③ 聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。
在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：
①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2．多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長(zhǎng)潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類(lèi)型：同心多元化和離心多元化。
同心多元化，也稱(chēng)為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用同心多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷(xiāo)技能優(yōu)勢(shì)獲取融合優(yōu)勢(shì)，也就是兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自運(yùn)營(yíng)不用業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
離心多元化，也稱(chēng)為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用離心多元化戰(zhàn)略。采用離心多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)主要不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的共性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
3．密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略
密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑包括提高現(xiàn)有顧客的使用頻率、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。
實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略既可單獨(dú)采用，也可同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；
②現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；
④歷銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道；
③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；
④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；
⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，故而以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。
應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。
（1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時(shí)期內(nèi)降低快速成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。
暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。
（2）無(wú)變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。無(wú)變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。
（3）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只能是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。
總的來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用。長(zhǎng)期實(shí)施存在較大風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定；
②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力
（三）收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
采取收縮型戰(zhàn)略一般是因?yàn)槠髽I(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，以至于銷(xiāo)售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。
收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過(guò)危機(jī)。收縮型戰(zhàn)略也是一種帶有過(guò)渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。
按照實(shí)現(xiàn)收縮目標(biāo)的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類(lèi)型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
（1）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。
（2）剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位（如分部、分公司或子公司）的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以?xún)?yōu)化資源配置，使其集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。
剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：
①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效；
②某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；
③某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；
④企業(yè)急需資金
⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀(guān)等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。
（3）清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部沒(méi)成功時(shí)的被迫選擇。
二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
邁克爾·伯特在1980年提出了三種為基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略
（一）成本戰(zhàn)略
1.成本戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為那些對(duì)價(jià)格較為敏感的用戶(hù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
2.成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括以下幾個(gè)方面：
一是可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。
二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。
三是形成了進(jìn)入壁壘。
3.成本主要可由以下一些因素產(chǎn)生：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)；③對(duì)供應(yīng)商較強(qiáng)的議價(jià)能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；④采取縱向一體化或橫向一體化；⑤較高的生產(chǎn)能力使用率。
4.成本戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：
①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；
②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；
③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌；
④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。
5.實(shí)施成本戰(zhàn)略應(yīng)具備如下資源和技能：①為擴(kuò)大規(guī)模而具有良好的投融資能力；②流程再造能力；③嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；④產(chǎn)品易于制造；⑤低成本的配送系統(tǒng)。
6.采取成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。