本章重點：
1、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理的特點、戰(zhàn)略管理過程及理論
2、影響戰(zhàn)略的外部因素及內在因素
3、總體戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略的選擇
4、不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略
5、影響價值創(chuàng)造的主要因素
本章內容講解
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略的涵義
（一）戰(zhàn)略的定義
1．戰(zhàn)略是一種計劃
2．戰(zhàn)略是一種定位
3．戰(zhàn)略是一種模式
4．戰(zhàn)略是一種計謀
5．戰(zhàn)略是一種觀念
（二）戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位（競爭）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1．總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對企業(yè)整體的、由高管理層制定的、用于指導企業(yè)一切行為的綱領。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。
2．業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。
業(yè)務單位戰(zhàn)略的目標是取得競爭優(yōu)勢
業(yè)務單位戰(zhàn)略由業(yè)務單位負責人制定，它應當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務，公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。
3．職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領域內制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領導制定，應與總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略保持一致
二、戰(zhàn)略管理的涵義
（一）戰(zhàn)略管理概念的產(chǎn)生
（二）戰(zhàn)略決策的特點
戰(zhàn)略管理的核心問題是戰(zhàn)略決策。按照約翰遜和斯科爾斯的說法，戰(zhàn)略或戰(zhàn)略決策具有以下特點：
（1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向，對企業(yè)會產(chǎn)生長期影響；
（2）戰(zhàn)略決策通常與獲取競爭優(yōu)勢有關，可以認為戰(zhàn)略的目的就是在競爭中獲取優(yōu)勢；
（3）戰(zhàn)略決策關注企業(yè)的活動范圍，包括進入的領域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等；
（4）戰(zhàn)略要使一個企業(yè)活動與它所處的環(huán)境相適應；
（5）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源和能力為基礎的創(chuàng)造機會和利用機會的過程；
（6）戰(zhàn)略決策可能影響運營決策，采用一項總體戰(zhàn)略往往會引發(fā)一系列運營決策，以便落實戰(zhàn)略決策；
（7）戰(zhàn)略決策不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內外利益相關者的價值觀和期望的影響。
（三）戰(zhàn)略管理與運營管理比較，其主要特點：
（1）戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。
（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系，而運營管理主要管理企業(yè)內部的關系，相對比較單純。
（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運營管理主要處理比較確定的常規(guī)事務，比較容易預見和量化。
（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，而運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。
新興的戰(zhàn)略管理并不否認運營管理的重要性。沒有運營管理的支持，或者運營層面與總體、業(yè)務戰(zhàn)略不一致，任何完美的戰(zhàn)略都不會成功。真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢只有在運營層面上才能實現(xiàn)。
三、戰(zhàn)略管理過程
通常認為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的循環(huán)
（一）戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略制定的基礎。這個分析過程，也可以稱為“戰(zhàn)略定位”。
戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內部因素分析
1．外部因素分析
外部因素分析包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)濟環(huán)境分析。
2．內部因素分析
內部因素分析也稱資源與能力分析，包括內部資源分析、企業(yè)能力分析和核心競爭力分析。
內部因素分析的目的是識別自己的優(yōu)勢和劣勢，掌握戰(zhàn)略選擇的限制性因素。
（二）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指根據(jù)外部環(huán)境、自身條件，從不同的總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略中選擇適宜的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定通常包括總體戰(zhàn)略選擇和業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇
1．總體戰(zhàn)略選擇
公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；
收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
2．業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇
業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細分市場的集中化戰(zhàn)略三個基本類型。
戰(zhàn)略選擇的標準是：是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關者預期，從企業(yè)的資源和能力看是否實際可行。
（三）戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施是指如何確保戰(zhàn)略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革
戰(zhàn)略管理，是一個循環(huán)過程，不是性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析，選擇和實施工作，不斷循環(huán)。
四、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理理論按其出現(xiàn)的時間順序，大體上可以分為三個主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競爭戰(zhàn)略理論和核心競爭力理論。
（一）經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論
20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，是早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略要適應外部環(huán)境。
（二）競爭戰(zhàn)略理論
20世紀80年代初，波特的《競爭戰(zhàn)略》一書出版，提出了競爭戰(zhàn)略理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。
（三）核心競爭力理論
核心競爭力理論是20世紀80年代后期出現(xiàn)的。該理論是一種以資源和知識為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。該理論認為，企業(yè)競爭的關鍵是建立和發(fā)展核心競爭力
影響戰(zhàn)略的外部因素分析
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點。一般來說，戰(zhàn)略分析主要包括對外部因素和內部因素的分析。
一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析
外部因素分為相互聯(lián)系的三大類：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境
（一）宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境通常包括影響所有行業(yè)及企業(yè)的各種因素，主要可以分為六個方面：
（1）經(jīng)濟環(huán)境；是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟政策
（2）政治和法律環(huán)境；是指一個國家或地區(qū)的政治制度和法律法規(guī)。
（3）人口環(huán)境；
（4）技術環(huán)境；
（5）社會文化環(huán)境；
（6）國際環(huán)境。
企業(yè)無法直接控制宏觀環(huán)境因素，宏觀環(huán)境分析的目的在于收集和識別影響企業(yè)的宏觀環(huán)境中重要因素的信息，評估宏觀環(huán)境的變化趨勢，以制定適當?shù)膽?zhàn)略。
（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)就是提供類似產(chǎn)品或服務的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點是對產(chǎn)業(yè)內競爭程度的評估。邁克爾·波特提出的五種力量模型是具代表性并被廣泛應用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：
（1）潛在的進入者；
（2）供應商的議價能力；
（3）購買者的議價能力；
（4）替代品；
（5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭
這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。
1．新進入者的威脅
新進入者的威脅取決于進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預期反應。
進入壁壘主要包括以下方面：
（1）規(guī)模經(jīng)濟
（2）產(chǎn)品差異。
（3）資本要求
（4）轉換成本。轉換成本是指消費者轉向其他產(chǎn)品時所發(fā)生的性成本，例如購買新設備、重新培訓員工等。轉換成本很高的情況下，新進入者往往需要耗費較高代價彌補消費者的轉換成本以吸引購買者。
（5）分銷渠道
（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢。即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟因素，新進入者在某些方面也難以達到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢主要由“經(jīng)驗曲線”（該曲線揭示經(jīng)驗與效率之間的正相關關系）、專利技術、原料供應、地理位置等因素造成。
（7）政府政策。
2．供應商的議價能力
一般來說，供應商在下列情況下具有較強的議價能力
（1）供應商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對象所在行業(yè)；
（2）缺乏替代品；
（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應商的重要客戶；
（4）供應商的產(chǎn)品對于買方而言十分關鍵；
（5）供應商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉換成本；
（6）供應商具有較強的前向整合及進入企業(yè)所在行業(yè)的能力；
（7）產(chǎn)業(yè)內企業(yè)難以進行后向整合從而進入供應商所在的產(chǎn)業(yè)。
3．購買者的議價能力
一般而言，在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：
（1）集中購買或大規(guī)模購買；
（2）購買者具有后向一體化及進入供應商所在行業(yè)的能力；
（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應商較多；
（4）購買者的轉換成本很低；
（5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；
（6）購買者的盈利較低，對成本和服務差異敏感度較高；
（7）產(chǎn)品對購買者終產(chǎn)品或服務的質量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。
4．替代品的威脅
替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品，例如蔗糖和甜味劑、咖啡和茶。替代品的存在限制了一個產(chǎn)品的潛在回報，實際上一定程度地設定了產(chǎn)品的價格上限。當產(chǎn)品價格超過這一上，用戶可能將轉向替代品。如果消費者的轉換成本較低，替代品會對產(chǎn)業(yè)競爭產(chǎn)生重大影響，替代品在價格、服務質量等方面會產(chǎn)生很強的競爭威脅性力量。如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品幾乎沒有替代品或替代品的競爭力量較弱，產(chǎn)業(yè)內企業(yè)就將具有較強的提價能力，從而具有較大的盈利機會。
5．現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭
現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度主要由下列因素決定：
（1）競爭者數(shù)量。如果產(chǎn)業(yè)內競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果產(chǎn)業(yè)內競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實力基本相當，產(chǎn)業(yè)競爭強度也會較高。
（2）產(chǎn)業(yè)增長速度。如果產(chǎn)業(yè)增長速度較快，企業(yè)將主要致力于滿足不斷擴大的新顧客的需要，而不是從競爭對手那里搶奪原有客戶。但當產(chǎn)業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。
（3）產(chǎn)品特征和轉換成本。產(chǎn)業(yè)內產(chǎn)品如果差異化明顯，或者具有較高的買方轉換成本，企業(yè)之間的競爭就較少。如果產(chǎn)品具有標準化或無差異的特征，或者購買者的轉換成本較低，企業(yè)之間的競爭程度就會較高。
（4）固定成本。如果該企業(yè)固定成本占較高比重，企業(yè)將會盡量利用其生產(chǎn)能力以降低單位成本，該企業(yè)容易出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的狀況，從而引發(fā)激烈的價格競爭。
（5）退出壁壘。退出壁壘是阻止企業(yè)退出產(chǎn)業(yè)的重要因素，主要包括專用性資產(chǎn)、退出的固定成本（如支付職工工資補償）、戰(zhàn)略相關性（如某項業(yè)務具有戰(zhàn)略意義）、情感障礙、政府和社會約束（如失業(yè)問題）。如果產(chǎn)業(yè)的投資成本較大且資產(chǎn)專用性較強，企業(yè)就會具有較大的沉淀成本，因此一旦進入輕易不會退出。這樣一來，即使產(chǎn)業(yè)的投資回報率較低，企業(yè)仍然堅持競爭，該產(chǎn)業(yè)內的競爭強度就較大。
另外，有的學者還在波特五力模型的基礎上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競爭狀況的第6種力量——其他利益相關者的力量。這些其他利益相關者主要是指政府、當?shù)厣鐓^(qū)、工會、特殊利益群體等。
（三）經(jīng)營環(huán)境分析
經(jīng)營環(huán)境又稱為任務環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。其中，較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：競爭地位、消費者狀況、債權人、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會和威脅。
二、影響戰(zhàn)略的內部因素分析
分析內部因素的目的就在于評價和識別企業(yè)所具有的獨特資源和能力，確認企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的關鍵優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢加上外部提供給企業(yè)的機會與威脅，共同構成了企業(yè)確立戰(zhàn)略目標和制定戰(zhàn)略計劃的基礎。
（一）企業(yè)內部因素的構成
1．企業(yè)內部資源
企業(yè)的資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源管理基礎理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。
2．企業(yè)能力
企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
（1）研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。
（2）生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質量管理。
（3）營銷能力。企業(yè)的營銷能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。
（4）財務能力。企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。
（5）組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：①職能管理體系的任務分工；②崗位責任；③集權和分權的情況；④組織結構（直線職能、事業(yè)部等）；⑤管理層次和管理范圍的匹配。
3．企業(yè)核心競爭力
核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括：
（1）建立競爭優(yōu)勢的資源。
（2）稀缺資源。
（3）不可模仿的資源。
（4）不可替代的資源。
（5）持久的資源。
（二）企業(yè)內部因素的分析
分析企業(yè)內部因素的方法主要包括兩種：職能法和價值鏈法。
1．職能法
職能法是指將企業(yè)內部因素按照職能進行分類分析的方法。
職能法將企業(yè)內部資源劃分為以下因素：營銷職能、財務會計職能、研究開發(fā)職能、生產(chǎn)運營職能、人力資源職能、管理組織職能、信息系統(tǒng)職能等。
對各種職能狀況的比較和評價一般可以從三個方面進行：企業(yè)歷史情況、主要競爭對手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平。
如果企業(yè)的某項職能與企業(yè)歷史情況、主要競爭對手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平存在顯著差異，則該職能應當在戰(zhàn)略分析和決策中予以重點考慮。
2．價值鏈法
價值鏈是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，價值鏈分析能夠使企業(yè)識別經(jīng)營活動中哪些業(yè)務能創(chuàng)造價值，哪些業(yè)務不能創(chuàng)造價值。價值鏈可以被分解為主要業(yè)務和輔助業(yè)務。企業(yè)價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢差異的重要來源。
三、SWOT分析
SWOT是四個英文單詞的首字母縮寫，即：
企業(yè)內部條件的優(yōu)勢（Strength）及劣勢（Weakness）和外部環(huán)境帶來的機會（Opportunity）及威脅（Threat）。
SWOT分析認為，戰(zhàn)略制定的本質在于實現(xiàn)企業(yè)內部資源（優(yōu)勢和劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會和威脅）的匹配。
SWOT分析的目的是找到內部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略的選擇
第三節(jié) 戰(zhàn)略制定
一、總體戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
（一）成長型戰(zhàn)略
成長型戰(zhàn)略是普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略。
1．一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。
一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
（1）縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略?？v向一體化會增加企業(yè)的內部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。
縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
類型 前向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略
含義 獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。 獲得供應商的所有權或加強對其的控制權。
優(yōu)點 通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力。 有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多
適用 條件 ①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；
④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 ①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； ②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；
⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定
（2）橫向一體化戰(zhàn)略――――是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過以下幾種途徑實現(xiàn)：
① 購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；
② 合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；
③ 聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。
在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：
①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2．多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務單一風險而進入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。
同心多元化，也稱為相關多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用同心多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢獲取融合優(yōu)勢，也就是兩種業(yè)務同時經(jīng)營的盈利能力大于各自運營不用業(yè)務時的盈利能力之和。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
離心多元化，也稱為不相關多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產(chǎn)品或服務，較為現(xiàn)實的選擇就是采用離心多元化戰(zhàn)略。采用離心多元化戰(zhàn)略的目標主要不是利用產(chǎn)品、技術、營銷等方面的共性，而是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。
3．密集型成長戰(zhàn)略
密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
（1）市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。
市場滲透戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)途徑包括提高現(xiàn)有顧客的使用頻率、吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。
實施市場滲透戰(zhàn)略的主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。市場滲透戰(zhàn)略既可單獨采用，也可同其他戰(zhàn)略結合使用。
市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；
②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；
④歷銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風險也相對較低。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①存在未開發(fā)或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道；
③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；
④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實施途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質量差異。實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，故而以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。
（1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低快速成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。
暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。
（2）無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。
（3）維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略只能是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。
總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內運用。長期實施存在較大風險。這些風險主要包括：
①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；
②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力
（三）收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。
采取收縮型戰(zhàn)略一般是因為企業(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實力，等待有利時機。
收縮型戰(zhàn)略的目標側重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機。收縮型戰(zhàn)略也是一種帶有過渡性質的臨時戰(zhàn)略。
按照實現(xiàn)收縮目標的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
（1）扭轉戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。實施扭轉戰(zhàn)略，是一種“以退為進”的戰(zhàn)略。
（2）剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位（如分部、分公司或子公司）的戰(zhàn)略。實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務，以優(yōu)化資源配置，使其集中于優(yōu)勢領域。
剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：
①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效；
②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；
③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；
④企業(yè)急需資金
⑤該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。
（3）清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實行其他戰(zhàn)略全部沒成功時的被迫選擇。
二、競爭戰(zhàn)略的選擇
邁克爾·伯特在1980年提出了三種為基本的競爭戰(zhàn)略，即成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略
（一）成本戰(zhàn)略
1.成本戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略強調以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。
2.成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括以下幾個方面：
一是可以抵御競爭對手的進攻。
二是具有較強的對供應商的議價能力。
三是形成了進入壁壘。
3.成本主要可由以下一些因素產(chǎn)生：①規(guī)模經(jīng)濟；②學習及經(jīng)驗曲線效應；③對供應商較強的議價能力，尤其是能有效降低關鍵要素的成本；④采取縱向一體化或橫向一體化；⑤較高的生產(chǎn)能力使用率。
4.成本戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：
①市場中存在大量的價格敏感用戶；
②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；
③購買者不太關注品牌；
④消費者的轉換成本較低。
5.實施成本戰(zhàn)略應具備如下資源和技能：①為擴大規(guī)模而具有良好的投融資能力；②流程再造能力；③嚴格的勞動監(jiān)督；④產(chǎn)品易于制造；⑤低成本的配送系統(tǒng)。
6.采取成本戰(zhàn)略的風險主要包括：①競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。
1、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理的特點、戰(zhàn)略管理過程及理論
2、影響戰(zhàn)略的外部因素及內在因素
3、總體戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略的選擇
4、不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略
5、影響價值創(chuàng)造的主要因素
本章內容講解
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略的涵義
（一）戰(zhàn)略的定義
1．戰(zhàn)略是一種計劃
2．戰(zhàn)略是一種定位
3．戰(zhàn)略是一種模式
4．戰(zhàn)略是一種計謀
5．戰(zhàn)略是一種觀念
（二）戰(zhàn)略的層次
企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位（競爭）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1．總體戰(zhàn)略
總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對企業(yè)整體的、由高管理層制定的、用于指導企業(yè)一切行為的綱領。
總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。
2．業(yè)務單位戰(zhàn)略
業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。
業(yè)務單位戰(zhàn)略的目標是取得競爭優(yōu)勢
業(yè)務單位戰(zhàn)略由業(yè)務單位負責人制定，它應當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務，公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。
3．職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領域內制定的戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略等。
職能戰(zhàn)略由職能管理的負責人領導制定，應與總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略保持一致
二、戰(zhàn)略管理的涵義
（一）戰(zhàn)略管理概念的產(chǎn)生
（二）戰(zhàn)略決策的特點
戰(zhàn)略管理的核心問題是戰(zhàn)略決策。按照約翰遜和斯科爾斯的說法，戰(zhàn)略或戰(zhàn)略決策具有以下特點：
（1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長期方向，對企業(yè)會產(chǎn)生長期影響；
（2）戰(zhàn)略決策通常與獲取競爭優(yōu)勢有關，可以認為戰(zhàn)略的目的就是在競爭中獲取優(yōu)勢；
（3）戰(zhàn)略決策關注企業(yè)的活動范圍，包括進入的領域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等；
（4）戰(zhàn)略要使一個企業(yè)活動與它所處的環(huán)境相適應；
（5）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源和能力為基礎的創(chuàng)造機會和利用機會的過程；
（6）戰(zhàn)略決策可能影響運營決策，采用一項總體戰(zhàn)略往往會引發(fā)一系列運營決策，以便落實戰(zhàn)略決策；
（7）戰(zhàn)略決策不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內外利益相關者的價值觀和期望的影響。
（三）戰(zhàn)略管理與運營管理比較，其主要特點：
（1）戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。
（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系，而運營管理主要管理企業(yè)內部的關系，相對比較單純。
（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運營管理主要處理比較確定的常規(guī)事務，比較容易預見和量化。
（4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，而運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)。
新興的戰(zhàn)略管理并不否認運營管理的重要性。沒有運營管理的支持，或者運營層面與總體、業(yè)務戰(zhàn)略不一致，任何完美的戰(zhàn)略都不會成功。真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢只有在運營層面上才能實現(xiàn)。
三、戰(zhàn)略管理過程
通常認為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的循環(huán)
（一）戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略制定的基礎。這個分析過程，也可以稱為“戰(zhàn)略定位”。
戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內部因素分析
1．外部因素分析
外部因素分析包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)濟環(huán)境分析。
2．內部因素分析
內部因素分析也稱資源與能力分析，包括內部資源分析、企業(yè)能力分析和核心競爭力分析。
內部因素分析的目的是識別自己的優(yōu)勢和劣勢，掌握戰(zhàn)略選擇的限制性因素。
（二）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指根據(jù)外部環(huán)境、自身條件，從不同的總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略中選擇適宜的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定通常包括總體戰(zhàn)略選擇和業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇
1．總體戰(zhàn)略選擇
公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；
收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
2．業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇
業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和細分市場的集中化戰(zhàn)略三個基本類型。
戰(zhàn)略選擇的標準是：是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關者預期，從企業(yè)的資源和能力看是否實際可行。
（三）戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施是指如何確保戰(zhàn)略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革
戰(zhàn)略管理，是一個循環(huán)過程，不是性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析，選擇和實施工作，不斷循環(huán)。
四、戰(zhàn)略管理理論
戰(zhàn)略管理理論按其出現(xiàn)的時間順序，大體上可以分為三個主要流派：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競爭戰(zhàn)略理論和核心競爭力理論。
（一）經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論
20世紀60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，是早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略要適應外部環(huán)境。
（二）競爭戰(zhàn)略理論
20世紀80年代初，波特的《競爭戰(zhàn)略》一書出版，提出了競爭戰(zhàn)略理論。該理論的主要特點是強調企業(yè)戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎，核心問題是取得競爭優(yōu)勢。
（三）核心競爭力理論
核心競爭力理論是20世紀80年代后期出現(xiàn)的。該理論是一種以資源和知識為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。該理論認為，企業(yè)競爭的關鍵是建立和發(fā)展核心競爭力
影響戰(zhàn)略的外部因素分析
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點。一般來說，戰(zhàn)略分析主要包括對外部因素和內部因素的分析。
一、影響戰(zhàn)略的外部因素分析
外部因素分為相互聯(lián)系的三大類：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境
（一）宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境通常包括影響所有行業(yè)及企業(yè)的各種因素，主要可以分為六個方面：
（1）經(jīng)濟環(huán)境；是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟政策
（2）政治和法律環(huán)境；是指一個國家或地區(qū)的政治制度和法律法規(guī)。
（3）人口環(huán)境；
（4）技術環(huán)境；
（5）社會文化環(huán)境；
（6）國際環(huán)境。
企業(yè)無法直接控制宏觀環(huán)境因素，宏觀環(huán)境分析的目的在于收集和識別影響企業(yè)的宏觀環(huán)境中重要因素的信息，評估宏觀環(huán)境的變化趨勢，以制定適當?shù)膽?zhàn)略。
（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)就是提供類似產(chǎn)品或服務的企業(yè)的集合。在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點是對產(chǎn)業(yè)內競爭程度的評估。邁克爾·波特提出的五種力量模型是具代表性并被廣泛應用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：
（1）潛在的進入者；
（2）供應商的議價能力；
（3）購買者的議價能力；
（4）替代品；
（5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭
這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。
1．新進入者的威脅
新進入者的威脅取決于進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預期反應。
進入壁壘主要包括以下方面：
（1）規(guī)模經(jīng)濟
（2）產(chǎn)品差異。
（3）資本要求
（4）轉換成本。轉換成本是指消費者轉向其他產(chǎn)品時所發(fā)生的性成本，例如購買新設備、重新培訓員工等。轉換成本很高的情況下，新進入者往往需要耗費較高代價彌補消費者的轉換成本以吸引購買者。
（5）分銷渠道
（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢。即使不考慮規(guī)模經(jīng)濟因素，新進入者在某些方面也難以達到現(xiàn)有企業(yè)的成本水平。這些成本劣勢主要由“經(jīng)驗曲線”（該曲線揭示經(jīng)驗與效率之間的正相關關系）、專利技術、原料供應、地理位置等因素造成。
（7）政府政策。
2．供應商的議價能力
一般來說，供應商在下列情況下具有較強的議價能力
（1）供應商數(shù)量有限，行業(yè)集中度高于其銷售對象所在行業(yè)；
（2）缺乏替代品；
（3）該產(chǎn)業(yè)不是供應商的重要客戶；
（4）供應商的產(chǎn)品對于買方而言十分關鍵；
（5）供應商的產(chǎn)品已經(jīng)形成了買方較高的轉換成本；
（6）供應商具有較強的前向整合及進入企業(yè)所在行業(yè)的能力；
（7）產(chǎn)業(yè)內企業(yè)難以進行后向整合從而進入供應商所在的產(chǎn)業(yè)。
3．購買者的議價能力
一般而言，在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：
（1）集中購買或大規(guī)模購買；
（2）購買者具有后向一體化及進入供應商所在行業(yè)的能力；
（3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的供應商較多；
（4）購買者的轉換成本很低；
（5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；
（6）購買者的盈利較低，對成本和服務差異敏感度較高；
（7）產(chǎn)品對購買者終產(chǎn)品或服務的質量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。
4．替代品的威脅
替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品，例如蔗糖和甜味劑、咖啡和茶。替代品的存在限制了一個產(chǎn)品的潛在回報，實際上一定程度地設定了產(chǎn)品的價格上限。當產(chǎn)品價格超過這一上，用戶可能將轉向替代品。如果消費者的轉換成本較低，替代品會對產(chǎn)業(yè)競爭產(chǎn)生重大影響，替代品在價格、服務質量等方面會產(chǎn)生很強的競爭威脅性力量。如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品幾乎沒有替代品或替代品的競爭力量較弱，產(chǎn)業(yè)內企業(yè)就將具有較強的提價能力，從而具有較大的盈利機會。
5．現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭
現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度主要由下列因素決定：
（1）競爭者數(shù)量。如果產(chǎn)業(yè)內競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果產(chǎn)業(yè)內競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實力基本相當，產(chǎn)業(yè)競爭強度也會較高。
（2）產(chǎn)業(yè)增長速度。如果產(chǎn)業(yè)增長速度較快，企業(yè)將主要致力于滿足不斷擴大的新顧客的需要，而不是從競爭對手那里搶奪原有客戶。但當產(chǎn)業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。
（3）產(chǎn)品特征和轉換成本。產(chǎn)業(yè)內產(chǎn)品如果差異化明顯，或者具有較高的買方轉換成本，企業(yè)之間的競爭就較少。如果產(chǎn)品具有標準化或無差異的特征，或者購買者的轉換成本較低，企業(yè)之間的競爭程度就會較高。
（4）固定成本。如果該企業(yè)固定成本占較高比重，企業(yè)將會盡量利用其生產(chǎn)能力以降低單位成本，該企業(yè)容易出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的狀況，從而引發(fā)激烈的價格競爭。
（5）退出壁壘。退出壁壘是阻止企業(yè)退出產(chǎn)業(yè)的重要因素，主要包括專用性資產(chǎn)、退出的固定成本（如支付職工工資補償）、戰(zhàn)略相關性（如某項業(yè)務具有戰(zhàn)略意義）、情感障礙、政府和社會約束（如失業(yè)問題）。如果產(chǎn)業(yè)的投資成本較大且資產(chǎn)專用性較強，企業(yè)就會具有較大的沉淀成本，因此一旦進入輕易不會退出。這樣一來，即使產(chǎn)業(yè)的投資回報率較低，企業(yè)仍然堅持競爭，該產(chǎn)業(yè)內的競爭強度就較大。
另外，有的學者還在波特五力模型的基礎上，提出了影響產(chǎn)業(yè)競爭狀況的第6種力量——其他利益相關者的力量。這些其他利益相關者主要是指政府、當?shù)厣鐓^(qū)、工會、特殊利益群體等。
（三）經(jīng)營環(huán)境分析
經(jīng)營環(huán)境又稱為任務環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。其中，較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：競爭地位、消費者狀況、債權人、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會和威脅。
二、影響戰(zhàn)略的內部因素分析
分析內部因素的目的就在于評價和識別企業(yè)所具有的獨特資源和能力，確認企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的關鍵優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢加上外部提供給企業(yè)的機會與威脅，共同構成了企業(yè)確立戰(zhàn)略目標和制定戰(zhàn)略計劃的基礎。
（一）企業(yè)內部因素的構成
1．企業(yè)內部資源
企業(yè)的資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源管理基礎理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。
2．企業(yè)能力
企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
（1）研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。
（2）生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質量管理。
（3）營銷能力。企業(yè)的營銷能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。
（4）財務能力。企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。
（5）組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：①職能管理體系的任務分工；②崗位責任；③集權和分權的情況；④組織結構（直線職能、事業(yè)部等）；⑤管理層次和管理范圍的匹配。
3．企業(yè)核心競爭力
核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括：
（1）建立競爭優(yōu)勢的資源。
（2）稀缺資源。
（3）不可模仿的資源。
（4）不可替代的資源。
（5）持久的資源。
（二）企業(yè)內部因素的分析
分析企業(yè)內部因素的方法主要包括兩種：職能法和價值鏈法。
1．職能法
職能法是指將企業(yè)內部因素按照職能進行分類分析的方法。
職能法將企業(yè)內部資源劃分為以下因素：營銷職能、財務會計職能、研究開發(fā)職能、生產(chǎn)運營職能、人力資源職能、管理組織職能、信息系統(tǒng)職能等。
對各種職能狀況的比較和評價一般可以從三個方面進行：企業(yè)歷史情況、主要競爭對手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平。
如果企業(yè)的某項職能與企業(yè)歷史情況、主要競爭對手情況和產(chǎn)業(yè)平均水平存在顯著差異，則該職能應當在戰(zhàn)略分析和決策中予以重點考慮。
2．價值鏈法
價值鏈是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，價值鏈分析能夠使企業(yè)識別經(jīng)營活動中哪些業(yè)務能創(chuàng)造價值，哪些業(yè)務不能創(chuàng)造價值。價值鏈可以被分解為主要業(yè)務和輔助業(yè)務。企業(yè)價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢差異的重要來源。
三、SWOT分析
SWOT是四個英文單詞的首字母縮寫，即：
企業(yè)內部條件的優(yōu)勢（Strength）及劣勢（Weakness）和外部環(huán)境帶來的機會（Opportunity）及威脅（Threat）。
SWOT分析認為，戰(zhàn)略制定的本質在于實現(xiàn)企業(yè)內部資源（優(yōu)勢和劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會和威脅）的匹配。
SWOT分析的目的是找到內部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略的選擇
第三節(jié) 戰(zhàn)略制定
一、總體戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。
（一）成長型戰(zhàn)略
成長型戰(zhàn)略是普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略。
1．一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。
一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
（1）縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略?？v向一體化會增加企業(yè)的內部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。
縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
類型 前向一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略
含義 獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。 獲得供應商的所有權或加強對其的控制權。
優(yōu)點 通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力。 有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多
適用 條件 ①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；
④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 ①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； ②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；
⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；
⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定
（2）橫向一體化戰(zhàn)略――――是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過以下幾種途徑實現(xiàn)：
① 購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；
② 合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；
③ 聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。
在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：
①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2．多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務單一風險而進入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。
同心多元化，也稱為相關多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用同心多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢獲取融合優(yōu)勢，也就是兩種業(yè)務同時經(jīng)營的盈利能力大于各自運營不用業(yè)務時的盈利能力之和。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。
離心多元化，也稱為不相關多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產(chǎn)品或服務，較為現(xiàn)實的選擇就是采用離心多元化戰(zhàn)略。采用離心多元化戰(zhàn)略的目標主要不是利用產(chǎn)品、技術、營銷等方面的共性，而是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。
3．密集型成長戰(zhàn)略
密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
（1）市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。
市場滲透戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)途徑包括提高現(xiàn)有顧客的使用頻率、吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。
實施市場滲透戰(zhàn)略的主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。市場滲透戰(zhàn)略既可單獨采用，也可同其他戰(zhàn)略結合使用。
市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；
②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；
④歷銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風險也相對較低。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：
①存在未開發(fā)或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道；
③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；
④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實施途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質量差異。實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，故而以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。
（1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低快速成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。
暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。
（2）無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。
（3）維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略只能是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。
總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內運用。長期實施存在較大風險。這些風險主要包括：
①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；
②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力
（三）收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。
采取收縮型戰(zhàn)略一般是因為企業(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實力，等待有利時機。
收縮型戰(zhàn)略的目標側重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機。收縮型戰(zhàn)略也是一種帶有過渡性質的臨時戰(zhàn)略。
按照實現(xiàn)收縮目標的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
（1）扭轉戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。實施扭轉戰(zhàn)略，是一種“以退為進”的戰(zhàn)略。
（2）剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位（如分部、分公司或子公司）的戰(zhàn)略。實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務，以優(yōu)化資源配置，使其集中于優(yōu)勢領域。
剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：
①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效；
②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；
③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；
④企業(yè)急需資金
⑤該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。
（3）清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實行其他戰(zhàn)略全部沒成功時的被迫選擇。
二、競爭戰(zhàn)略的選擇
邁克爾·伯特在1980年提出了三種為基本的競爭戰(zhàn)略，即成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略
（一）成本戰(zhàn)略
1.成本戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略強調以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標準化產(chǎn)品。
2.成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括以下幾個方面：
一是可以抵御競爭對手的進攻。
二是具有較強的對供應商的議價能力。
三是形成了進入壁壘。
3.成本主要可由以下一些因素產(chǎn)生：①規(guī)模經(jīng)濟；②學習及經(jīng)驗曲線效應；③對供應商較強的議價能力，尤其是能有效降低關鍵要素的成本；④采取縱向一體化或橫向一體化；⑤較高的生產(chǎn)能力使用率。
4.成本戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：
①市場中存在大量的價格敏感用戶；
②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；
③購買者不太關注品牌；
④消費者的轉換成本較低。
5.實施成本戰(zhàn)略應具備如下資源和技能：①為擴大規(guī)模而具有良好的投融資能力；②流程再造能力；③嚴格的勞動監(jiān)督；④產(chǎn)品易于制造；⑤低成本的配送系統(tǒng)。
6.采取成本戰(zhàn)略的風險主要包括：①競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。