在中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的大背景下，管理咨詢行業(yè)也快速增長。在國際性的知名管理咨詢公司的競爭布局中，不約而同地把中國作為一枚最重要的戰(zhàn)略增長的棋子。不久前，我們走訪了三家知名國際管理咨詢公司的中國，分別是羅蘭•貝格戰(zhàn)略咨詢公司中國區(qū)總裁葛復(fù)禮（Philipp Goedeking）、畢博管理咨詢公司中國區(qū)首席執(zhí)行官麥漢榮（Ron Machan）和華信惠悅管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃世友，探討了他們在中國的競爭之道。
羅蘭•貝格：以歐洲血統(tǒng)競爭
我們知道一些國際性咨詢公司所做的項目沒有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項目就曾經(jīng)得到很負面的新聞報道。你認為應(yīng)該怪客戶還是管理咨詢公司？
葛：我想雙方應(yīng)該分擔責(zé)任。中國的環(huán)境很特別。中國的價值體系，尤其是國有企業(yè)的價值體系，跟西方國家很不一樣。對于我們這樣的咨詢公司來說，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個環(huán)境中的客戶對你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說服客戶也很不一樣，不管是口頭說明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會是糟糕的管理咨詢顧問。
我們的許多競爭對手吃了苦頭才懂得這些，我要承認，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些。現(xiàn)在，我很驕傲的是，在國際性的管理咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例，達到三分之二。我們對本土市場有了更好的理解。這一點從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個層次，只有兩個外國員工，我是其中之一，其他都是中國人。我們不認為我們在歐洲或者美國做咨詢的模式可以復(fù)制到中國，當然我們會移植一些方法，但是我們會很樂意重新發(fā)明一種中國方式。我們有中國式路子、中國式產(chǎn)品、中國式員工、中國式溝通方式，我希望這些能得到市場的欣賞和接受，而事實也的確如此。
你相當于說對本土市場的了解是你們公司一個主要優(yōu)勢。你能說說其他優(yōu)勢嗎？
葛：和我們的主要競爭對手不同，我們源于歐洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說—比起美國商業(yè)模式來，歐洲的商業(yè)模式跟中國的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國的競爭對手相比，我們更能適應(yīng)中國市場。
你能具體說說為什么歐洲商業(yè)模式跟中國商業(yè)模式更近似嗎？
葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長遠的眼光；善待員工使得他們能夠長期服務(wù)而且感覺愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。
除了上面談到的兩點，羅蘭•貝格還有什么競爭優(yōu)勢呢？
葛：下面這一點不僅適用于羅蘭•貝格中國，也適用于其他地方。在加入羅蘭•貝格之前，我在美國咨詢公司工作過兩年，所以對我們的競爭對手有來自內(nèi)部的了解。羅蘭•貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競爭對手那樣僵化。這種環(huán)境是我們在中國不必固守做項目的標準程序，可以按照我們認為中國需要的方式行事，只要做成功就好了。
你認為，中國公司在管理上的的挑戰(zhàn)是什么？
葛：有一個現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時間來解決，理所當然這是個管理上的挑戰(zhàn)。
羅蘭•貝格：以歐洲血統(tǒng)競爭
我們知道一些國際性咨詢公司所做的項目沒有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項目就曾經(jīng)得到很負面的新聞報道。你認為應(yīng)該怪客戶還是管理咨詢公司？
葛：我想雙方應(yīng)該分擔責(zé)任。中國的環(huán)境很特別。中國的價值體系，尤其是國有企業(yè)的價值體系，跟西方國家很不一樣。對于我們這樣的咨詢公司來說，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個環(huán)境中的客戶對你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說服客戶也很不一樣，不管是口頭說明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會是糟糕的管理咨詢顧問。
我們的許多競爭對手吃了苦頭才懂得這些，我要承認，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些。現(xiàn)在，我很驕傲的是，在國際性的管理咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例，達到三分之二。我們對本土市場有了更好的理解。這一點從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個層次，只有兩個外國員工，我是其中之一，其他都是中國人。我們不認為我們在歐洲或者美國做咨詢的模式可以復(fù)制到中國，當然我們會移植一些方法，但是我們會很樂意重新發(fā)明一種中國方式。我們有中國式路子、中國式產(chǎn)品、中國式員工、中國式溝通方式，我希望這些能得到市場的欣賞和接受，而事實也的確如此。
你相當于說對本土市場的了解是你們公司一個主要優(yōu)勢。你能說說其他優(yōu)勢嗎？
葛：和我們的主要競爭對手不同，我們源于歐洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說—比起美國商業(yè)模式來，歐洲的商業(yè)模式跟中國的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國的競爭對手相比，我們更能適應(yīng)中國市場。
你能具體說說為什么歐洲商業(yè)模式跟中國商業(yè)模式更近似嗎？
葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長遠的眼光；善待員工使得他們能夠長期服務(wù)而且感覺愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。
除了上面談到的兩點，羅蘭•貝格還有什么競爭優(yōu)勢呢？
葛：下面這一點不僅適用于羅蘭•貝格中國，也適用于其他地方。在加入羅蘭•貝格之前，我在美國咨詢公司工作過兩年，所以對我們的競爭對手有來自內(nèi)部的了解。羅蘭•貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競爭對手那樣僵化。這種環(huán)境是我們在中國不必固守做項目的標準程序，可以按照我們認為中國需要的方式行事，只要做成功就好了。
你認為，中國公司在管理上的的挑戰(zhàn)是什么？
葛：有一個現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時間來解決，理所當然這是個管理上的挑戰(zhàn)。